目標(biāo)管理--管理者應(yīng)該掌握的管理工具

1、目標(biāo)管理管理者應(yīng)該掌握的管理工具從前有一個年輕的伐木工人，他給自己是了一個明確的目標(biāo)，就是每 天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時,砍了十棵樹,到第二天，他 用了八個小時只砍了九棵樹，他又増加了一個小時 完成了十棵樹的任 務(wù)f到第三天，他不得不又増加了一個小時f才主成了自己制定的任務(wù), 第四天第五天,他投入的時間越來越多f但是他制是的任務(wù)越來越不 可能主成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你 為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起,我沒有時間 去打磨我的斧頭我要完成我砍十棵的任務(wù)。我們大部分管理者也面臨這樣的局面,每天拼命地加班、工作,増加 時間投入，但是如果我們

2、花一點(diǎn)時間，打磨一下我們的工具，我們的工 作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我 們大家共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。 希望能對大家有所幫助,能提高自己的工作效率。請各位思考:您在您的管理實(shí)踐中,讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？管理面臨的核心問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo),使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？摸高試驗(yàn)rj管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個學(xué)生分 成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任 何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高

3、度;第二組規(guī)定每個人首先定一 個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后,把兩組的成績?nèi)?統(tǒng)計出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有 制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)證明了一個道理:目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力有很大作用。大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo),必須是一步一個臺階的走上去。就像山本田樣將大目標(biāo)分解為多個易于達(dá)到的小目標(biāo),一步步腳踏實(shí)地,每前進(jìn)一步，達(dá)到一個小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了 成功的感覺, 而這種感覺”將強(qiáng)化了他的自信心,并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去 達(dá)到下一個目標(biāo)。三個石匠的寓言有個人經(jīng)過一個建筑工地,問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。 第一個石匠

4、 第二個石匠 第三個石匠我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。我在做最棒的石匠工作我正在蓋一座教堂如果我們用自我期望自我啟發(fā)”和自我發(fā)展”三個指標(biāo)來 衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低 在職場上, 此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值 過高,在團(tuán)隊中,此人很可能是個獨(dú)行笑傲江湖”式的人物。第三 個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo).團(tuán)隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意 愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo),把這個目標(biāo) 分解成一系列的子目標(biāo),并把這個目標(biāo)化到每一個員工的心里去,落實(shí) 到每一個員工的行為中去。從

5、管理的角度來看 我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠 的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明 確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的 目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自已的目標(biāo) 恐怕責(zé)任不 在石匠,而是在石匠的上司了。什么是管理管理不等于扌旨揮.控制或約束；計劃.組織.協(xié)調(diào).控制是管理的過程,不是管理本身;管理是通過他人做好工作的意志行為； 管理是對自身資源的一種放大術(shù),是四兩撥干斤的技術(shù); 管理是交換，但又不僅僅是交換。標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理不是計劃管理；*目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理；標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理；:-

6、目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)， 轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo) 以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管 理技術(shù)。4目標(biāo)管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí) 踐一書中，首先提出了 目標(biāo)管理和自我控制的主張，認(rèn)為企業(yè) 的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的 分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多， 發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和 工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完 成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理原則企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價

7、變?yōu)槎嗄?標(biāo)評禮必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)走目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo),這項(xiàng)工作就做不好。1標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員,大家都要被目標(biāo)”所管理。) L：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核,由此決走I 升降獎懲和工資的高低。f卻強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積級參與目標(biāo)的制定 展開和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自已參與制定的 目標(biāo),以滿足自我成就的要求。斗 任何分目標(biāo),都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模式模擴(kuò)大和 分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)f而這些目 標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目

8、標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo) 位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。1德魯克：目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo),事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn),并且放手讓部屬努力去達(dá)成既走目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績德魯克：任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整 體的業(yè)績一沒有隔閡,沒有沖突,沒有不必要的重復(fù)勞動。目標(biāo)管理的核心建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系,全體員工各司其職、各盡其能,推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中,總經(jīng) 理的目標(biāo)

9、、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo),是各不相同 的”但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn),有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn),可概括為:1.重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管 理制度,也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度,在這一 制度下，上級與下級的關(guān)系是平等.尊重.依賴.支持,下級在承諾目 標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺.自主和自治的。2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組 織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)換為各單位各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo) 到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo)最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中f

10、 權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確,而且相互對稱。這些目標(biāo)方向_致,環(huán)環(huán)相 扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自已的 分目標(biāo),整個企業(yè)的總目標(biāo)才有主成的希望。3 重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核 為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎評的 依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于主成目標(biāo)的具體過程, 途徑和方法,上級并不過多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成 分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的具體做法分三個階段:第_階段為目標(biāo)的設(shè)置;第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。一、目

11、標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段Z這一階段可以 細(xì)分為4個步驟:第一步,預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的.可以改變的預(yù)案。這 個預(yù)定的目標(biāo),既可以由上級提出,再同下級討論；也可以 由下級提出,由上級批準(zhǔn)。無論采用哪種方式,目標(biāo)必須由 上下級共同商量確定,而且,領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長 遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。第二步,重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一 個目標(biāo)都有確左的責(zé)任主體,因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審 視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu),根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo) 責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。第三步,確立下級的目標(biāo)。在確定下級的目標(biāo)之前,首先上 級要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo),然后才有

12、可能商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級,平等待人,耐心傾聽下屬的意見,幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目 標(biāo)要具體、量化,便于評估；要分清輕重緩急,以免顧此失 彼；既要有挑戰(zhàn)性,又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個員工和團(tuán)隊的 分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,共同 支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。:第四步,上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后,要賦予下屬相應(yīng)資源配 置權(quán)力,實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議,編制目 標(biāo)記錄卡片,整個組織匯總所有資料后,繪制出目標(biāo)圖。在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo) 是好的目標(biāo)。判

13、斷一個目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動的形式來表述無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成 目標(biāo)的期限對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩 可理論化或理想化沒有真正的結(jié)果或者過于簡練、不清楚，或者太 長、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個或多 個承諾缺乏對改進(jìn)的要求以最終結(jié)果來表述在確定的時間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理 的實(shí)際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項(xiàng)陳述只限于一個重要的承諾我們在設(shè)置目標(biāo)的時候,應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。下 表將一些可以評估的目標(biāo)和不可評估的目標(biāo)進(jìn)行了對照。不可評估的目標(biāo)可能評估的目標(biāo)1獲得較高的利

14、潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員增加與下屬的溝通 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年末實(shí)現(xiàn)利潤15%在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平） 的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度（ 增長10%1產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%。主管人員每周花費(fèi)在與每個下屬人 員溝通的時間不少于2個小時由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季 度不超過1次，每次能夠在1小時之 內(nèi)恢復(fù)正常E二. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果,強(qiáng)調(diào)自主,自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管相反由于形成了目標(biāo)體系,一環(huán)失誤,就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo) 實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查f利用雙方經(jīng)常接 觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)

15、行;其次要向下級通報進(jìn)度，便于互 相協(xié)調(diào);再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外不 可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的 目標(biāo)。三、總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后,下級首先進(jìn)行自我評估,提交書面報告;然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況,決定獎懲；同時討論下 一階段目標(biāo),開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成,就分析原因 總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé),以保持相互信任的氣氛。對目標(biāo)管理的檢視為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對目 標(biāo)管理逬行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下:目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否太多？如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)？目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)？也就是

16、在主成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己 的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是否明確：數(shù)量指標(biāo)（完成工作的數(shù)量如何）；質(zhì)量指標(biāo)（工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。時間指標(biāo)（完成目標(biāo)的期限）。成本指標(biāo)（完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)）。目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)中是否包括:目標(biāo)的改進(jìn).個人發(fā)展目標(biāo)。個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個人的目標(biāo)不發(fā)生矛 盾沖突？是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？斗是否有短期目標(biāo)？斗有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式？在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？斗實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？那

17、些希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會提岀他們的目標(biāo)建議？下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？目標(biāo)管理與現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別1標(biāo)設(shè)置的方法不同 己制定個人目標(biāo)。目標(biāo)管理”中的目標(biāo)”是由上下級共同制定的,下級在制定中有充分的自主權(quán);而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的目標(biāo)” 一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時可能有討價還價的余 地,但并沒有自主權(quán)。目標(biāo)間的關(guān)系不同Y成企業(yè)目標(biāo)就是主成個人目標(biāo)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)團(tuán)體 目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起; 而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的服從，個人和團(tuán)體利益往 往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突（討價還價、拼設(shè)備、互相拆臺等）。匚管

18、理方式不同自已確定工作方法。目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式,上 級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方 式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力,造成個人和團(tuán)體負(fù) 贏不負(fù)虧;或是采用承包的方式實(shí)行放任管理。成果評價方法不同自我評價，自我改進(jìn)。目標(biāo)管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價 標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做岀相應(yīng)改進(jìn);經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù) 上級制定的評價標(biāo)準(zhǔn),由考核部門評價成果并提岀改進(jìn)意見。應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理,但因?yàn)樵谏?述方面難以達(dá)到目標(biāo)管理的要求f所以才變成現(xiàn)在這個樣子。讓員工自已當(dāng)老板,自已管理自已,變要我干”為我要干” O目標(biāo)管理的威力

19、驚瞬系葩1蠱刪，消除死角聲躍碣罷醱1!璽為一體促逬全員參麴權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工側(cè)&W人為未來做準(zhǔn)備防止短期行為有利于個WT曜癱鱷歸擁縊轍績效和實(shí)施譎轟示管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，増進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)體系圖目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的 連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)岀來 可以起到如下作用：使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度f便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余 便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整;可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制;員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)f可以増進(jìn)團(tuán)結(jié)。建立目標(biāo)體系圖的基本程摩制定公司的總目標(biāo)；往下延伸制定單位目標(biāo)

20、；制定直線部門目標(biāo)；制定職能部門目標(biāo)；制定各階層的共同目標(biāo)；往下延伸制定個人目標(biāo)；整合全公司的總目標(biāo).單位目標(biāo).個人目標(biāo),形成上下左右目標(biāo)之間的 關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用,充分調(diào)動 一干多名職能部門人員的積極性 該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管 理。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后,逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多 年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理,挖掘了企業(yè)內(nèi)部力曾 強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則,該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。第一階段:目標(biāo)制訂階段1 總目標(biāo)的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合

21、長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求,并根據(jù) 企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 三提高、三突破的年度總方針。 所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力;三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和増收節(jié)支方面要有較大的突破。 在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案， 并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式 制定出全廠的年度總目標(biāo)。2部門目標(biāo)的制訂層理：下總成和要要目由 耆準(zhǔn)準(zhǔn)壬需主主能填 曲業(yè)標(biāo)批高的目爰河式 檻門目、標(biāo)孫目工,1卡 制部項(xiàng)定目誥達(dá)常頁標(biāo) 釘由訂責(zé)工中的gg2-峯 謔制負(fù)的集門明門在詁 后目再門門部部制部部 盯落定廠任目可尺；目 理層商00費(fèi)量不+f -cn

22、uBaLr ? 爾，共依頃疊 釁解會訂各中的目濟(jì)參， 乞?qū)游溥_(dá)目目S3協(xié)可廠刨落定廠任目可。標(biāo)中昌 層同曹定量專:& 一通3 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門的目標(biāo)確定了以后,接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個人。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似. 擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個小組 （個人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是:先把部門 目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個人。 通過層層分解,全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上。第二階段:目

23、標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中,主要抓了以下三項(xiàng)工作。1.自我檢查.自我控制和自我管理:目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后.一份存企業(yè)管理委員會,一份由制訂單位 自存。由于每一個部門每一個人都有了具體的.定量的明確目標(biāo),所 以在目標(biāo)實(shí)施過程中,人門會自覺地.努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目 標(biāo)進(jìn)行自我檢查自我控制和自我管理。這種自我管理”,能充分調(diào) 動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情,充分挖掘自已的潛力， 因此,主全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報完成情況, 并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核:雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,即 時糾正目標(biāo)

24、實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差,該廠打破了目標(biāo)管理的一 個循環(huán)周期只能考核一次.評定一次的束縛.堅持每一季度考核一次和 年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動了廣大職工的積極 性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3重視信息反饋工作:為了隨時了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)情況，以便采 取措施、及時協(xié)調(diào),使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn),該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中 的信息反饋工作并采用了兩種信息反饋方法：建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生工作糾紛時f廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單 中及時了解情況,經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決,這樣就大大提高了工 作效率.減少了部門之間不協(xié)調(diào)

25、現(xiàn)象。通過修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)已原定目標(biāo).修 正目標(biāo)以及修正原因等,并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時, 責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會,由該委員 會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作f因此,不僅大大加強(qiáng)了 對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解,更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性, 從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面f轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找 和解決問題的主動局面。第三階段:標(biāo)成果評定階段在這份報表上,要項(xiàng)目目中的3分 逾目當(dāng)于増加墜部門雙獎蓋的1%，麗金的1%。如果看一項(xiàng)必考目標(biāo)該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到

26、: 目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來才能深入持久.才能具有生命力達(dá)到最終的成功。目標(biāo)管理過程冃標(biāo)成果 評定階段1 = 1flh 一家制藥公司,決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理, 根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況,_年進(jìn)行_次績效評估。 事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng) 用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷 售額,支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員 的實(shí)際薪資就包括基本工資和_定比例的個人銷售 獎金兩部分。Ell銷售大幅度提上去了 但是卻苦了生產(chǎn)部門他們 很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交 貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng) 理以及關(guān)鍵

27、員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施 這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部 門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效 評估系統(tǒng),并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu),包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定 獎金系統(tǒng),該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是,業(yè)績不但沒有上升,反而下滑了。部門間的矛盾加劇,尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn) 部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差,而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他

28、部門的 問題?？蛻魸M意度下降,利潤也在下滑。思考1. 本案例的問題可能岀在哪里？2. 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？參考答案：1.設(shè)是的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自已非常重要的幾個目標(biāo)。2.因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估f目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題,他們也不會進(jìn)行及時修改。3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系,只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。案爐IE英國馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的 前身是建于1884年的一元便利店f專門銷售價格為一個便士的商品。到 了

29、 1915年它已經(jīng)發(fā)展成為_家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈 一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。 1924年公司總裁西蒙馬克斯去美國實(shí)地考察了帶來營銷革命的百貨商 店的運(yùn)作情況,回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將 公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就 了馬獅公司的增長奇跡。斗所謂社會革命是和英國當(dāng)時的社會現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級屬性穿著 來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬 獅公司決定給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公 司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后,就將全部精力都集中在這個唯一的

30、目標(biāo)上。確定不同領(lǐng)域的馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后,繼續(xù)給岀不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷 領(lǐng)域的目標(biāo)是:將客戶定位為工人和低級職員,去了解他們的偏好,好 悪以及在服裝方面的購買力。創(chuàng)新目標(biāo)公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料 提供有吸引力的廉價服裝。為了 確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與 此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)犍的一步可能是對客戶開始進(jìn) 行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。 這在那個時代也是一項(xiàng)主要創(chuàng)新。人力組織如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo),有必要建立一個合適的組織,這個組織應(yīng)該包括不同種類的員 工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法,并組建

31、一個有效的團(tuán)隊。馬獅公 司特別注意招募,培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識到管理是任何組織的關(guān) 鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理 人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。 員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅 提升。物質(zhì)和財務(wù)資源明確物質(zhì)和財務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的 采購,給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市 中的空間極度擁擠的狀況,商店中留給商品的空間都是有限的。要充分 利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊,干凈和 整潔，而同時

32、又要便于搬動。簡化控制:-零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是 以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問 時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令 必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡單的實(shí)物確 認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地 鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工 作的時間花在改善客戶服務(wù)身上。自然，銷售額迅速攀升。生產(chǎn)力評估:-生產(chǎn)力是對組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公 司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一

33、個 自己的衡量指標(biāo)商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正 好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。 它的計算也一目了然。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔 細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。馬 獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。利潤要求:-馬獅公司沒有計劃達(dá)到任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè) 平均水平的利潤率。當(dāng)然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德 魯克反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利 潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品， 利潤就會源源而來。1標(biāo)管理是一套非常有

34、用的管理企業(yè)的方法 它對責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的 廠商的弱點(diǎn),而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和増長。結(jié)果證明這是一個非 常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。馬獅公司的目標(biāo)體系簡化控制感謝您的下載，特贈送精品文章體能 訓(xùn)練技巧-TRX懸掛訓(xùn)練系統(tǒng)工作之 余鍛煉身體，若不需要請刪除后使用， 謝謝您的理解，祝您生意興隆，事業(yè)高戮晤帶是派于釜國海軍議駐肚.剛開垢的蛙衫是以高空度毛巾刊成8W無5貝.后來.有F 期蘭迪史美垂魏注擊畑5揮官.在退役后雖新設(shè)計了該珈希紡計劃.變成民用的磅諜程*TRX春掛i,練系沆,酢歩備3主要那分是竟15英寸“廳張

35、力為1250舷尼茁純子.長度苗巫從6英尺謠笙至12荃尺.檢肢把手更適應(yīng)雙手抓導(dǎo)或是確卷掛等堆毎絡(luò)動作.JC頓蟲舌用于卡賓槍的咖制成，SSTS .其目用不502 . 1分特款熾掛妥當(dāng).決在裊子里便于捋帶SlH何培方.可至定在單杠上竝卡在門繩里.或系在樹?支上.適合絕大冬加紡環(huán)境.如和讓眸竝佬身球 V去雨肌肉印關(guān)節(jié)參與,稱打ifi更加爐的肌肉，穩(wěn)定靈活的關(guān)節(jié)，魁的核心力*c正 睛的席吞，竜助在任何運(yùn)訪項(xiàng)員上獲得更佳的運(yùn)訪表現(xiàn)，TRX還是運(yùn)動廣氫述妥手段之TRX動作解渣：DiKQiat) :大.足力國大2抬起如12 .有助于鍛焙更冬平衙力3.高支點(diǎn)&遠(yuǎn).應(yīng)吃力疋誕定tSSS高闿田隹度:一塑向前碗有助

36、于身體心1. chest pressly combo健18飛烏組合):人背向純子手警渥住純子,戲手克肘 保待一點(diǎn)彎簽.斑一點(diǎn)點(diǎn)彎簽,石魄自一樣竟.MS心如向前.用飆發(fā)力AW! 打幵雙手并讓它音磴封90度等下.再SSS .仍后雙手打開做飛鳥.同時一同往前踮DO2. chest pressOtH）:人背向逐子.手警建住繩子.茨手伸直.肘阿-點(diǎn)音冏.X一點(diǎn)點(diǎn)彎簽.茸迦后一嗟竟.MB心恒M：向前.用磁幼慢慢打幵雙手并讓它彎簽封90度彗下.再矗還鳳（淮度毛加:雙碧合并或至S3抬起.立5身遠(yuǎn)&庚毛加）3lunge蝕步飛烏）：1手警捏住繩子.雙手停直.肘保持一點(diǎn)彎茲.挺熬收杰.身體雖心恆向前違.雙手打幵狀g, W時一算往請3,用卿發(fā)力.再還原4. chest press- single teg e