各大銀行標桿分析(doc 21頁).doc

1、浙商銀行五年戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目標桿銀行分析北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司2005年8月18日報告摘要本文對國內(nèi)外5家商業(yè)銀行進行了比較全面的標桿分析，旨在從發(fā)展背景、經(jīng)營特色、戰(zhàn)略規(guī)劃等層面，剖析它們?nèi)绾螐谋姸嗟母偁帉κ种忻摲f而出、如何面對困境再獲生機。國內(nèi)（大陸）3家銀行為招商、民生和浦發(fā)，我們關(guān)注的重點放在：招商的一卡通、網(wǎng)上銀行、民生的治理結(jié)構(gòu)、浦發(fā)的管理特色，其后的橫向比較讓我們能更清晰地認識到他們不同的價值判斷和戰(zhàn)略選擇。香港的恒生銀行的成長歷程具有很強的借鑒意義，也反映了銀行經(jīng)營理念從“做產(chǎn)品”到“做客戶”的演進。最后，我們選取英國著名的合作銀行（Co-operative Bank

2、）為標桿，分析了它如何在銀行業(yè)競爭激烈、大銀行盛行的西方金融市場找準自己的定位、保持高盈利水平。 2005年8月18日北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司目錄一、標桿分析概述3二、招商銀行標桿分析4三、浦發(fā)銀行標桿分析8四、民生銀行標桿分析10五、國內(nèi)標桿銀行橫向比較分析13六、恒生銀行標桿分析14七、英國合作銀行（Co-operative Bank）標桿分析17八、參考資料19一、標桿分析概述（一） 標桿分析的目的本文是浙商銀行股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分，著重對中外先進中小銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展軌跡進行標桿分析。目的在于：對標桿銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀做出全面、客觀的分析；分析其優(yōu)劣勢，總結(jié)行業(yè)成功經(jīng)驗

3、和失敗教訓；進行關(guān)鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵變化驅(qū)動因素，從而為浙商銀行制定發(fā)展規(guī)劃提供借鑒。我們一共選擇了招商銀行、民生銀行、浦東發(fā)展銀行、香港恒生銀行和英國的合作銀行（Co-operative Bank），5家銀行進行標桿分析。（二） 標桿分析的思路與框架對于每一家標桿銀行的分析都按照以下的基本框架進行：1. 現(xiàn)狀分析。重點從經(jīng)營情況（盈利能力、流動性等）、業(yè)務構(gòu)成、治理結(jié)構(gòu)三個方面進行定量和定性分析。2. 發(fā)展分析。從該標桿銀行的發(fā)展歷程中，結(jié)合當時的經(jīng)濟環(huán)境，總結(jié)該標桿銀行的戰(zhàn)略、機遇、核心競爭力以及經(jīng)營策略。二、招商銀行標桿分析招商銀行是中國股份制銀行的龍頭企業(yè)，成立于1987年，

4、是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。自成立以來，先后進行了三次增資擴股，并于2002年發(fā)行了15億普通股，是國內(nèi)第一家采用國際會計標準上市的公司。2004年實施資本公積轉(zhuǎn)增股本后，總股本增加至68億股。目前，招商銀行的資產(chǎn)規(guī)模超過6000億元，在全國排行第6位，僅次于四大國有商業(yè)銀行和交通銀行，初步具備了一定的規(guī)模效應，在英國銀行家雜志“世界1000家大銀行”的最新排名中居前150位。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注流動性流動比率0.772004年貸存款比率62.58%2004年盈利能力凈資產(chǎn)收益率15.06%2004年主營業(yè)務利潤率59.37%2004年資產(chǎn)利潤率0

5、.91%2003年利息回收率94.24%2004年資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率1.8%2004年不良貸款率2.91%2004年加權(quán)風險資產(chǎn)抵補率61.5%2004年資本充足率(發(fā)展能力)資本充足率9.55%2004年核心資本充足率5.44%2004年存款增長率33%2004年貸款增長率48%2004年2. 網(wǎng)點布局機構(gòu)網(wǎng)絡集中在廣東、江浙、上海、北京等經(jīng)濟發(fā)達的省會城市，點多面廣，有一定規(guī)模優(yōu)勢，是上市銀行規(guī)模最大、綜合盈利能力最強的銀行。利潤主要來源于華南及中南地區(qū)。3. 業(yè)務構(gòu)成招行2004年年報中，利息差收入為84.27%，表明傳統(tǒng)盈利模式占主導地位，對貸款資產(chǎn)依賴程度仍然比較高。資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)不很

6、合理，存在一定的流動性缺口。在公司業(yè)務與個人業(yè)務上具有比較優(yōu)勢，業(yè)務收入結(jié)構(gòu)相對合理，尤以中間業(yè)務見長，內(nèi)控制度較嚴格。中間業(yè)務方面，招商銀行公司中間業(yè)務收入一直是所有上市銀行中最高的，2004年實現(xiàn)中間業(yè)務收入15.91億元，占主營業(yè)務收入的7.07%。個人銀行業(yè)務方面，招行是定位于城市的、年輕人的、白領的、高收入階層的有特色的銀行。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，同傳統(tǒng)的國有銀行相比具有巨大的體制優(yōu)勢。它將西方商業(yè)銀行特別是香港地區(qū)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機制與中國銀行業(yè)的實際結(jié)合起來，形成了一套獨具特色的經(jīng)營管理體制，因其專業(yè)化的管理而被普遍認為

7、是中國最好的銀行之一。但是，從治理結(jié)構(gòu)上分析，還不能說招商銀行已經(jīng)完全成為一個現(xiàn)代商業(yè)銀行，招行的治理結(jié)構(gòu)在引進獨立董事，健全各項制度等方面還有待提高。從銀行的管理模式來說，西方商業(yè)銀行的管理模式基本上是扁平化的，而招商銀行的治理結(jié)構(gòu)基本是金字塔型的，分為總行、分行、支行。(如下圖所示) （二） 發(fā)展分析1. 第一次機遇：在市場機制的巨變中把握機會，堅持以客戶、市場需求為導向 招行整個經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營思路都把市場、客戶需求放在優(yōu)先地位。從一開始招商銀行就按國際銀行業(yè)通行的經(jīng)營規(guī)則進行運作，以利潤為經(jīng)營活動的目標，把目光盯住市場。90年代初，國內(nèi)很多銀行還把自己視為國家機關(guān)，實行朝八晚五的服務時間

8、。招商銀行的管理層清醒地看到，市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，銀行業(yè)將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，競爭將日趨激烈。同時，這些巨大的轉(zhuǎn)變使銀行與客戶之間的關(guān)系也發(fā)生了巨大的變化從以銀行為主，以產(chǎn)品為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹?。銀行業(yè)的經(jīng)營理念將由“產(chǎn)品主義”徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻糁髁x”。招行率先采取了優(yōu)質(zhì)客戶服務、延長營業(yè)時間等一系列不同于國有銀行的經(jīng)營方式，從而將許多客戶爭取過來。2. 第二次機遇：看準“金融電子化”趨勢，確立“科技興行”根本戰(zhàn)略招商銀行在規(guī)模和網(wǎng)點上都處于劣勢，但卻發(fā)現(xiàn)了“金融電子化”這個市場機會和趨勢，一舉抓住機遇，取得了突破，這是戰(zhàn)略選擇的成功。當國際上開始流行電子貨幣時，招行預見到“金融電子

9、化”的巨大潛力，研制開發(fā)了基于客戶號管理，集理財和消費等功能于一身的個人理財工具一卡通，實現(xiàn)了個人理財方式的一次新突破和儲蓄服務方式的一場革命。一卡通推出以后，招行每天新增儲蓄額數(shù)以百萬計。隨著網(wǎng)絡科技的迅猛發(fā)展，招行的管理層又敏銳地看到，信息社會正在為技術(shù)先進銀行創(chuàng)造了跳躍性發(fā)展的契機發(fā)展網(wǎng)上銀行是起步晚、規(guī)模小的股份制商業(yè)銀行順應商業(yè)銀行職能演變趨勢，是縮短與國內(nèi)外商業(yè)銀行差距的有效途徑。1999年，招行果斷實施戰(zhàn)略調(diào)整，在全國全面啟動網(wǎng)絡銀行服務，以“一網(wǎng)通”為品牌，構(gòu)建起由企業(yè)銀行、個人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的功能較為完善的網(wǎng)絡銀行服務體系。招商銀行從此一舉打破物理網(wǎng)點

10、不足的劣勢，迅速上升為國內(nèi)最優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行。3. 馬蔚華所起的關(guān)鍵作用2005年，英國銀行家雜志報道，招商銀行行長馬蔚華當選該雜志評選的“2004年度希望之星”，成為惟一獲此稱號的中國銀行家。馬蔚華堪稱中國最具創(chuàng)新意識和勇氣的銀行家，原因在于他將一家不知名的小銀行轉(zhuǎn)變?yōu)樵趧?chuàng)新、營銷和盈利性等各方面的業(yè)界領袖。在這一過程中，馬蔚華對機會的把握能力、開闊的眼界、個人的營銷能力都起了非常重要的作用。同時，馬蔚華本人在招商銀行的角色也從最初的職業(yè)經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家。4. 地緣優(yōu)勢與股東資源招商銀行快速發(fā)展的十五年，正是深圳特區(qū)取得飛速發(fā)展的十五年。深圳市最早建立了較完善的市場經(jīng)濟體制，銀行業(yè)的服務

11、意識和競爭意識非常強烈。正是在激烈競爭中堅定了招商銀行利用新技術(shù)和新理念，提升服務、保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展策略。深圳擁有國內(nèi)最好的生活環(huán)境，深圳市政府出臺了一系列吸引高科技人才的優(yōu)惠政策，吸引了眾多海內(nèi)外的專業(yè)人才，使招商銀行有可能建設一支高水平的科技隊伍。深圳市現(xiàn)代化的信息通訊網(wǎng)絡也有力地支持了招行大規(guī)模數(shù)據(jù)通信。另外，作為第一家由企業(yè)組建的民間商業(yè)銀行，招商銀行的前途與它背后的股東息息相關(guān)。招商銀行背后的重要角色，就是中國前50大國有企業(yè)之一的招商局集團。（三） 小結(jié)1. 中國銀行業(yè)營銷意識和專業(yè)化程度都還比較落后，這是一個不爭的事實。因此當稍微具有市場意識的招商銀行推出一系列比較市場化的產(chǎn)品

12、和服務后就顯得鶴立雞群，不是招商銀行做得太好，而是別的銀行做得太差。2. 就經(jīng)濟環(huán)境而言，招商銀行發(fā)展初期的有利條件不如來自上海的浦發(fā)銀行。但招商銀行正確把握時機，利用“一卡通”將個人用戶分散的資產(chǎn)統(tǒng)一到一起管理。由此，贏得了大批客戶，掘得了“第一桶金”。3. 馬蔚華個人的志向與作為，決定了他領導經(jīng)營的招商銀行更注重長期的目標，而不是短期利益。所以，從本質(zhì)上講馬蔚華是企業(yè)家，而不是職業(yè)經(jīng)理人。4. 招行網(wǎng)銀的成功不是技術(shù)的成功也不完全是理念的成功，它最重要的意義是在中國金融業(yè)引導了一種潮流，揭示出了中國銀行業(yè)的一種發(fā)展方向：如何在不完全競爭的狀態(tài)下，尋覓并發(fā)揮自己的核心競爭力。5. 招商銀行在

13、網(wǎng)絡銀行上具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，更重要的是，招行不可復制的成功要素是品牌和經(jīng)營管理，這才是它的競爭力所在。三、浦發(fā)銀行標桿分析 浦發(fā)銀行是我國改革開放以來建立的股份制商業(yè)銀行，于1992年10月成立，1999年11月在上海證券交易所掛牌上市注冊資本金39.15億元。自開業(yè)以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，已經(jīng)在全國32個大型、特大型城市開設了22家直屬分支行，機構(gòu)總數(shù)達312家。截止2004年總資產(chǎn)規(guī)模達到3919億，股東權(quán)益120億元。被英國銀行家雜志列入世界銀行1000強，排名第308位。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注流動性流動比率1.162004年貸存款比率78.5%2004年盈利能

14、力凈資產(chǎn)收益率14.29%2004年主營業(yè)務利潤率54.52%2004年資產(chǎn)利潤率0.73%2004年利息回收率95.66%2004年資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率1.1%2004年不良貸款率2.21%一逾二呆加權(quán)風險資產(chǎn)抵補率75.85%2005年一季資本充足率(發(fā)展能力)資本充足率8.03%2004年核心資本充足率2004年存款增長率22.75%2004年貸款增長率21.87%2004年2. 網(wǎng)點布局建立了“立足上海、面向全國”的營業(yè)網(wǎng)絡，機構(gòu)集中于長江三角洲地區(qū)，主要利潤源為上海、北京、浙江、江蘇等地。3. 業(yè)務構(gòu)成注重開發(fā)大客戶為主，人均創(chuàng)利能力較強。主要是以公司業(yè)務見長，對大公司業(yè)務特別重視，在

15、大公司的業(yè)務上具有很強的競爭力。前十大客戶貸款占比較高，但客戶業(yè)績優(yōu)良，加之內(nèi)控機制嚴格，集中風險釋放的可能性不大，屬于優(yōu)質(zhì)客戶。銀行卡及中間業(yè)務，2004年實現(xiàn)業(yè)務收入3.87億元。浦發(fā)將原來諸多的公司銀行業(yè)務處理系統(tǒng)和個人銀行業(yè)務處理系統(tǒng)整合到一個平臺上；為零售客戶提供手機短信通知服務；開通網(wǎng)上銀行業(yè)務；自助銀行的交易量2003年比2004年同期增長50%。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)按照國際上優(yōu)秀商業(yè)銀行的標準建設浦發(fā)銀行，也不斷進行機制體制的創(chuàng)新。在體制方面，加快推行組織架構(gòu)的扁平化矩陣式改革；在機制方面，加快以經(jīng)濟資本、平衡計分卡為核心的績效管理改革。浦發(fā)正在推行扁平化矩陣式管理，這種組

16、織架構(gòu)是當今國際商業(yè)銀行的主流管理模式，可以幫助國內(nèi)的銀行解決戰(zhàn)略管理和經(jīng)營過程中的一些主要問題。比如，法人治理結(jié)構(gòu)、專業(yè)化垂直化管理的問題。（二） 發(fā)展分析1. 誕生于經(jīng)濟沃土，地理位置優(yōu)越浦發(fā)銀行主要的機構(gòu)和業(yè)務均立足于長江三角洲（上海、浙江、江蘇）這一快速發(fā)展的經(jīng)濟腹地。10年來，浦發(fā)銀行以上海經(jīng)濟迅速發(fā)展、浦東開發(fā)開放為依托，逐步實現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變，即由區(qū)域性銀行向全國性銀行、由股份制銀行向上市銀行、由國內(nèi)銀行向跨國合作的外向型商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。2. 國際化戰(zhàn)略浦發(fā)銀行在發(fā)展過程中積極推進公司國際化戰(zhàn)略，適度發(fā)展海外華人地區(qū)，并借助國際戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)勢，融入全球金融網(wǎng)絡體系。2003年浦發(fā)銀

17、行與花旗集團的全面戰(zhàn)略合作，重點是信用卡業(yè)務，花旗集團所屬的花旗銀行將在此方面發(fā)揮作用。此外，浦發(fā)銀行香港代表處于2002年開業(yè)。3. 先進的經(jīng)營理念浦發(fā)銀行在建行初期即把“企業(yè)化、市場化、國際化”作為企業(yè)經(jīng)營的基本理念。銀行是傳統(tǒng)的服務產(chǎn)業(yè)，“以客戶為中心”的服務理念為浦發(fā)銀行贏得了大量的優(yōu)質(zhì)客戶。針對風險，浦發(fā)銀行提出“穩(wěn)健經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展”的理念。同時，浦發(fā)強調(diào)建設學習型組織，提出了“深化學習、研究與創(chuàng)新”的理念，在人才上為發(fā)展提供了保障。（三） 小結(jié)1. 浦發(fā)銀行位于中國經(jīng)濟的中心城市，優(yōu)越的地理位置。作為中國的金融中心，上海的國際化、市場化和金融化為浦發(fā)銀行的迅速發(fā)展提供了肥沃土壤，這

18、對浦發(fā)銀行利用外資并購增強競爭力是十分有力的因素；2. 長三角這一發(fā)展基地在過去為浦發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境，未來則可能出現(xiàn)激烈的競爭，上海房產(chǎn)的風險可能對浦發(fā)長遠發(fā)展造成潛在風險；3. 上海政府對浦發(fā)銀行的巨大支持是不容忽視的。由于上海明確提出將金融業(yè)作為該市的支柱行業(yè)，區(qū)域政策對金融的扶持力度也十分顯著；四、民生銀行標桿分析中國民生銀行于1996年在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行。2000年，民生銀行A股股票（600016）在上海證券交易所掛牌上市。2004年，民生銀行通過銀行間債券市場成功發(fā)行了58億元人民幣次級債券，成為中國第一家在全國銀行間債券市場

19、成功私募發(fā)行次級債券的商業(yè)銀行。截止2004年末，中國民生銀行總資產(chǎn)規(guī)模達到4453.99億元，已在全國主要城市設立了十七家分行，機構(gòu)網(wǎng)點達到216家。據(jù)2002年英國銀行家雜志公布，全球前1000家商業(yè)銀行中，中國民生銀行位列第377位。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注流動性流動比率0.742004年貸存款比率69.20%2004年盈利能力凈資產(chǎn)收益率15.79%2004年主營業(yè)務利潤率41.94%2005年一季資產(chǎn)利潤率0.64%2004年利息回收率97.25%2004年資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率0.16%2004年不良貸款率1.31%五級分類加權(quán)風險資產(chǎn)抵補率55.8%2004年資

20、本充足率(發(fā)展能力)資本充足率8.59%2004年核心資本充足率5.04%2004年存款增長率38%2004年貸款增長率43%2004年2. 網(wǎng)點布局網(wǎng)點重點布局在北京、上海、占貸款額的50%以上。其次是深圳、廣州、南京、杭州等地。前四個城市占利潤的80%以上。3. 業(yè)務構(gòu)成以民營企業(yè)為主要服務對象，人員最少，人均創(chuàng)利能力強。民營企業(yè)經(jīng)營機制靈活，成長性好。前十大客戶業(yè)務占比高。在經(jīng)營方式屬于積極進取型，貸款規(guī)模近年來保持高速增長，在個人貸款上政策較靈活，增長潛力較大。風險控制與資產(chǎn)盈利能力有待提高。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)民生銀行借鑒匯豐、花旗等外資銀行模式，率先采用扁平化管理的事業(yè)部管理模

21、式，這樣的機制和組織架構(gòu)決定了民生擁有較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)。民生銀行不斷致力于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，使得建立起來的很多制度都是相當超前的，具有了一定的核心競爭力。民生銀行的董事會是真正發(fā)揮作用的董事會。集中化管理是民生銀行防范操作風險的主要制度保障，在結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)扁平化，在總行之下建立華北、華南、華中三大中心，信貸業(yè)務60%歸總行直接處理，40%由三大中心處理，設立專門的信貸評審中心。而下面的分行、支行沒有貸款權(quán)、沒有財務權(quán)，印章也是統(tǒng)一管理,區(qū)別不同的法律效力。（二） 發(fā)展分析1. 不斷完善管理體制，快速與國外發(fā)達商業(yè)銀行管理與經(jīng)營接軌民生銀行新一代的綜合業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)了三個統(tǒng)一，即統(tǒng)一的會計賬

22、務處理、統(tǒng)一業(yè)務操作管理、統(tǒng)一的客戶信息管理。這使得民生銀行從傳統(tǒng)的商業(yè)銀行向現(xiàn)代化的商業(yè)銀行大大邁進了一步。與此同時，民生的內(nèi)控制度也逐步趨于完善。2. 注重科技發(fā)展對銀行業(yè)務的推動作用民生銀行起步較晚、網(wǎng)點較少，從服務設施、員工人數(shù)、資產(chǎn)規(guī)模、市場份額都與國有商業(yè)銀行有一定的差距。從建行之初，民生銀行就意識到科技創(chuàng)新將成為推動其發(fā)展的根本動力，所以投入了大量資源開發(fā)新一代綜合業(yè)務系統(tǒng)，使得總行實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，為全行的各項業(yè)務提供了一個先進、快速、安全的科技大平臺，推動了個人理財、企業(yè)結(jié)算和中間業(yè)務整體升級，而且將有力地推動民生銀行集約化、規(guī)范化經(jīng)營。民生銀行一貫堅持“科技興行”，制定了網(wǎng)

23、上銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，滿足了網(wǎng)上信息一體化、網(wǎng)上交易服務一體化與網(wǎng)上服務手段一體化的需求，爭取到了更多有價值的客戶。3. 強調(diào)創(chuàng)新和營銷金融新產(chǎn)品，應對日趨激烈的市場競爭民生銀行成立了產(chǎn)品創(chuàng)新研究開發(fā)中心，建立了一支專門的金融產(chǎn)品研發(fā)隊伍，同時建立了民生銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新認定委員會，不斷設計和推出符合客戶需求的金融新產(chǎn)品。在產(chǎn)品的營銷當中，民生銀行也在逐步改變觀念，在產(chǎn)品設計及營銷的過程中，始終貫穿“人性化”理念，即產(chǎn)品要方便客戶。而對于營銷人員而言，正因為持有的產(chǎn)品是貼近市場需求的“人性化”的設計，因此才會更有信心。（三） 小結(jié)1. 總體上看，民生沒有非常明顯的經(jīng)營特色，但凈資產(chǎn)收益率在幾家最大的股

24、份制商業(yè)銀行中卻是最高的。2. 民生銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常類似浙商，也具有體制優(yōu)勢。3. 民生銀行的股東比較強調(diào)短期回報，而民生的高管層也接受這種短期效益理念，表明他們的價值取向還是傾向于做職業(yè)經(jīng)理人。4. 盡管民生的凈資產(chǎn)收益率高于招商銀行，它的內(nèi)在價值卻要低于招商，這是由資本市場對銀行的估值標準決定的。 5. 大量的民營企業(yè)入股民生銀行，但對企業(yè)價值的觀念是不正確的，僅以追求凈資產(chǎn)收益率為目標。五、國內(nèi)標桿銀行橫向比較分析（一） 資產(chǎn)質(zhì)量與盈利水平從同業(yè)分析角度來看，民生銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和不良貸款的準備情況最好，甚至在目前達到了美國銀行業(yè)的水平，但其他方面比較起來，基本處于行業(yè)平均水平; 浦發(fā)銀

25、行的整體盈利水平最好，主要得益于其注重銀行傳統(tǒng)業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展和良好的內(nèi)部管理能力，但其存貸款的期限結(jié)構(gòu)不平衡的情況也最為突出; 招商銀行已初步利用其技術(shù)優(yōu)勢形成了較為特殊的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在其非利息收入水平一枝獨秀以及資產(chǎn)運用渠道的相對多元化，但是其資產(chǎn)質(zhì)量情況使其穩(wěn)健經(jīng)營的形象打了折扣。（二） 經(jīng)營管理水平人均盈利能力方面，民生銀行人均盈利與人均存款指標均領先且呈上升趨勢。浦發(fā)銀行兩項指標居中，且穩(wěn)中有升，招商銀行處于最后，但保持增長態(tài)勢。中間業(yè)務創(chuàng)利方面，在分業(yè)經(jīng)營的管理模式下，國內(nèi)銀行經(jīng)營同質(zhì)化致使行業(yè)內(nèi)存在同層面的低水平競爭狀況。作為未來銀行的業(yè)務發(fā)展方向，中間業(yè)務創(chuàng)利水平代表銀行創(chuàng)造高

26、附加值金融產(chǎn)品的能力，而且其收入水平將更能反映銀行的經(jīng)營管理水平和競爭實力。招商銀行近年來由于中間業(yè)務的市場定位明確，產(chǎn)品創(chuàng)新能力強，在中間業(yè)務規(guī)模與效益上領先于同行。（三） 風險控制與發(fā)展?jié)摿?. 招商銀行近年來，公司在資產(chǎn)擴張時注重了規(guī)模與效益的統(tǒng)一，并較好地實施了風險控制，在資產(chǎn)管理、風險控制、盈利模式、業(yè)務結(jié)構(gòu)等方面明顯優(yōu)于其他上市銀行，是目前市場中最具規(guī)模優(yōu)勢、綜合競爭實力最強的上市銀行。公司資產(chǎn)管理水平較高，信貸投放的行業(yè)布局較合理，中間業(yè)務創(chuàng)利能力強，在宏觀調(diào)控背景下依然能夠保持穩(wěn)定的業(yè)績增長。2. 民生銀行公司的發(fā)展戰(zhàn)略清晰，市場定位明確，具有政策靈活、不良資產(chǎn)包袱輕的優(yōu)勢，網(wǎng)

27、點創(chuàng)利、人均創(chuàng)利、資產(chǎn)盈利能力強，加之積極進取的擴張策略和業(yè)績增長潛力使公司具有良好的業(yè)績成長性。公司積極進取的資產(chǎn)擴張戰(zhàn)略，使其在宏觀調(diào)控背景下受信貸增長放緩的影響相對較小，業(yè)績增長幅度將可能保持行業(yè)領先地位。但美中不足的是目前尚不具備規(guī)模優(yōu)勢，在今后的市場競爭中可能處于劣勢。同時，由于近年來資產(chǎn)的快速擴張可能會留下不良資產(chǎn)上升的風險隱患。今后如果在規(guī)模擴張的同時加大風險防范，將會使公司更具成長潛力。3. 浦發(fā)銀行公司在風險內(nèi)控制度、資產(chǎn)流動性管理、計提專項準備等方面體現(xiàn)出了穩(wěn)健甚至相對保守的經(jīng)營作風，公司綜合競爭力較強，加上機構(gòu)規(guī)模優(yōu)勢和穩(wěn)步擴張戰(zhàn)略，使其在未來業(yè)務經(jīng)營中保持較穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)

28、展能力和盈利水平。但宏觀調(diào)控造成的不良資產(chǎn)上升以及今后股本的融資壓力仍將不可忽視。六、恒生銀行標桿分析恒生銀行是香港第二大上市銀行，于1933年創(chuàng)立，是一間以香港及中國內(nèi)地為業(yè)務重點的商業(yè)銀行，已連續(xù)第二年被亞洲貨幣雜志評選為“亞洲實力最雄厚銀行”。恒生銀行現(xiàn)有7200名員工，客戶占全香港人口三分之一，在香港貸款及存款市場的占有率達12。2003年，恒生銀行的總資產(chǎn)規(guī)模為5381億元。恒生銀行為匯豐集團主要成員之一，該集團是全球最大金融服務機構(gòu)之一，持有恒生百分之六十二點一四的股權(quán)。恒生銀行是恒生指數(shù)三十三只成份股之一，該指數(shù)為香港股市的一個重要指標。（一） 現(xiàn)狀分析1. 經(jīng)營現(xiàn)狀內(nèi)容指標數(shù)據(jù)

29、備注流動性流動比率貸存款比率50.6%盈利能力凈資產(chǎn)收益率23%主營業(yè)務利潤率總資產(chǎn)收益率1.95%2004年利息回收率資產(chǎn)質(zhì)量逾期貸款率不良貸款率1.6%加權(quán)風險資產(chǎn)抵補率資本充足率(發(fā)展能力)資本充足率11.9%核心資本充足率存款增長率14.3%貸款增長率2. 網(wǎng)點布局恒生銀行在香港擁有超過一百五十間分行及自助理財中心，網(wǎng)絡龐大。恒生在內(nèi)地起步較遲，于1995年12月在廣州設立首家分行，現(xiàn)時分行遍及上海、深圳及福州。在北京及廈門均設有代表處。恒生已獲中國人民銀行批準在上海分行經(jīng)營人民幣業(yè)務，及在上海及廣州分行為內(nèi)地居民及企業(yè)提供外幣銀行服務。3. 業(yè)務構(gòu)成恒生銀行的主要業(yè)務包括個人理財、商

30、業(yè)銀行、工商及金融機構(gòu)業(yè)務、財資服務、以及私人銀行服務。恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財，針對中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財，男性客戶推出翱翔理財，針對普及客戶推出縱橫理財，為不同的客戶提供不同的服務，不同的市場區(qū)隔也擴大了市場分額，2002年在恒生銀行的業(yè)務中，個人理財占整體盈利的49。目前，中國內(nèi)地業(yè)務對恒生的盈利貢獻很少，但中國市場潛力非常龐大，是恒生重點發(fā)展的業(yè)務之一。（二） 發(fā)展分析1. 發(fā)展初期率先提出客戶服務的理念，主要定位于普通客戶與中小企業(yè)60年代，恒生敏銳地察覺到香港工業(yè)時代的來臨，將銀號改為銀行。當時，英資銀行處于市場壟斷地位，華人借錢往

31、往先要通過買辦。恒生銀行開風氣之先，率先打出服務大眾，人客至上的口號，主攻市民階層。恒生要求職員將所有客戶視為上賓，對來辦理業(yè)務的客戶要親自送迎。同時，恒生還積極為小企業(yè)提供貸款。李嘉誠當年經(jīng)營的塑料花廠，就得到了恒生的貸款支持。長實集團、新世界集團等在發(fā)展前期也都得到了恒生的支持。這為恒生未來的發(fā)展奠定了基礎。2. 被匯豐銀行集團收購，走向?qū)I(yè)化經(jīng)營、集中管理道路1965年，香港出現(xiàn)銀行危機，恒生被波及，匯豐銀行乘機買下恒生51%的股份，成為大股東。匯豐收購恒生后，撤銷了它的后援中心，將恒生的后援工作交給匯豐來做。此后，恒生逐步將大部分非核心業(yè)務外包，專注于核心業(yè)務的開拓與新產(chǎn)品研發(fā)，最終實

32、現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營和集中管理，成為香港所有中小銀行里成本最低的銀行。3. 面對金融業(yè)低潮，靈敏轉(zhuǎn)型亞洲金融風暴過后，隨之而來的通貨緊縮導致的金融業(yè)低潮。恒生銀行當時最核心的挑戰(zhàn)是怎樣轉(zhuǎn)型：在當時，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若維持這一比例，恒生勢必沉淪。轉(zhuǎn)型的思路并不復雜：主動去找客戶，開張理財業(yè)務。但如何找到客戶，并維持對方滿意，卻是真正的考驗。這不僅僅是人才培訓以及理財產(chǎn)品設計的考驗，更大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品需要不斷的更新，以滿足不斷變化的客戶需求。2000年，針對當時普遍存在的市場疲軟，恒生銀行及時地推出了“保本基金”，旨在幫助那些追求低風險與穩(wěn)定收入的投資者。近年來在利率上升的情況下，恒

33、生又開始推出結(jié)構(gòu)性的衍生投資產(chǎn)品，通過與股票、期權(quán)等衍生性投資產(chǎn)品掛鉤，以贏得追求高回報的投資者。到2004年，恒生的理財收入已經(jīng)達到25%，非利息收入也由于可供客戶選擇個人理財品種繁多上升至41%，提高了不止一倍。在短短數(shù)年中，恒生已經(jīng)由單純依靠按揭貸款轉(zhuǎn)向以非利息收入為主，在個人理財、貿(mào)易融資與中小型企業(yè)貸款方面均取得了不俗成績。（三） 小結(jié)1. 保持服務大眾的經(jīng)營理念和不斷的創(chuàng)新2. 個人銀行客戶以專業(yè)人士、大學生和富裕階層為主體3. 早期定位為社區(qū)銀行是其成功的關(guān)鍵4. 率先開拓中小企業(yè)市場，與企業(yè)共同成長5. 果斷轉(zhuǎn)型，贏得生機 （從一個高度依賴按揭貸款的香港銀行轉(zhuǎn)型為以個人理財、貿(mào)

34、易融資和企業(yè)貸款為核心業(yè)務的亞洲銀行）6. 恒生的初期發(fā)展道路與今天的浙商很相似，因而具有深刻的指導意義。七、英國合作銀行（Co-operative Bank）標桿分析英國合作銀行1872年誕生于曼切斯特。早期的合作銀行只是英國批發(fā)合作組織（Co-operative Wholesale Society ,CWS）的一個部門，相當于內(nèi)部銀行的角色。業(yè)務主要是內(nèi)部結(jié)算，只有少量的私人儲蓄業(yè)務。由于合作社的成功經(jīng)營為合作銀行帶來了大量的現(xiàn)金，到1971年為止，合作銀行的存款高達30億英鎊。20世紀80年代末。隨著銀行業(yè)務的擴大，CWS的管理層決定把合作銀行獨立出去。 （一） 現(xiàn)狀分析英國合作銀行（T

35、he Co-operative Bank）在英國的零售銀行業(yè)中并不是市場的領導者，實際上僅是英國五大銀行之外“第二梯隊”中的一員。以存款余額作為衡量指標，英國合作銀行在整個英國零售銀行業(yè)中僅排18位。2002年，英國合作銀行的營業(yè)利潤增長了14%，達到1.2億英鎊；2003年，營業(yè)利潤繼續(xù)保持6.2%的增長，并達到了1.3億英鎊。截至到2003年，在10年間合作銀行保持了年均23%的利潤增長。（二） 發(fā)展分析1. 成立初期，實行資金來源多元化，贏得廣泛顧客基礎合作銀行成立后，開始獨立地面對市場競爭，一成立就面臨著貿(mào)易額和銀行存款急劇下降的窘境。為了彌補存款的不足，合作銀行開始了業(yè)務創(chuàng)新，它成為第一家向帳戶保持信貸平衡的顧客開展自由儲蓄業(yè)務的銀行，同時在資產(chǎn)業(yè)務方面，銀行也采取了積極措施。經(jīng)過近二十年的奮斗，合作銀行業(yè)績驕人。到1981年，銀行負債中合作社的存款比例從90%下降到4%，表明合作銀行的資金來源已經(jīng)多元化。到20世紀80年代末，合作銀行的資產(chǎn)中個人貸款占45%，公司貸款占45%，而合作社貸款從1971年的90%下降到10%。至此，英國合作銀行業(yè)已成長為具有廣泛顧客基礎、經(jīng)營存貸款業(yè)務的零售清算銀行。2. 積極決策，推行營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新進入20世紀80年代中后期，英國的經(jīng)濟環(huán)境和金融市場發(fā)生了根本性變化。英國政府放松了對金融業(yè)的監(jiān)管，后是取