生產(chǎn)應(yīng)用案例TPS介紹.doc

1、精益生產(chǎn)應(yīng)用案例 -TPS 介紹 7 精益生產(chǎn)應(yīng)用案例 -TPS 介紹 應(yīng)對金融危機，企業(yè)越來越注意“瘦身鍛煉”，重點就在消除浪費、提高 效率，一時間“精益生產(chǎn)”成了熱門詞，當上海市質(zhì)量協(xié)會準備開展“精益生 產(chǎn)”的專題會員研討活動時，滬上制造業(yè)、服務(wù)業(yè)的企業(yè)都紛紛響應(yīng)，近日， 近百家企業(yè)在市質(zhì)協(xié)的組織下，前往上海通用汽車有限公司，通過交流、參觀 的形式了解精益生產(chǎn)，傳遞精益生產(chǎn)的理念。 為了給企業(yè)最直觀的感受，市質(zhì)協(xié)邀請上海通用汽車有限公司整車部的精 益生產(chǎn)經(jīng)理吳防和德爾福 （上海）動力推進系統(tǒng)有限公司的 DMS（ 德爾福制造系統(tǒng) ） 主管潘明華，分別介紹了上海通用”精益管理向售后延伸”以及德

2、爾福用精益 生產(chǎn)的方法改善生產(chǎn)線布局的兩個案例。 向售后服務(wù)傳遞精益的理念 在介紹實踐案例前，上海通用的吳昉首先介紹了通用汽車全球制造體系 （GMS-Global Manufacturing System） ，事實上 GMS 就是以精益生產(chǎn)方式為基 礎(chǔ)，將”標準化、制造質(zhì)量、不斷改進，縮短制造周期、員工參與“這五大原 則貫穿于生產(chǎn)制造的全過程，這五大原則密不可分，相互補充，相互促進的。 這些原則恰恰體現(xiàn)了通用的精益理念。通用的所有新員工都要學(xué)習(xí)這些相關(guān)知 識，老員工每年還有定期培訓(xùn)，工作問的點滴時間，員工們也要圍繞生產(chǎn)線上 出現(xiàn)的問題，討論解決。所以 GMS 在上海通用深入人心，化在員工的具體

3、行 動和操作中。之所以要在案例之前介紹 GMS ，吳昉說，這是通用在售后開展精 益管理的一個背景，正是因為上海通用的整個制造體系中都凝聚著深刻的精益 生產(chǎn)的思想，所以上海通用才想到在售后領(lǐng)域傳遞精益的理念。 當然更重要的是，在日益競爭激烈的市場，要優(yōu)于對手，不能僅僅一個 “點”優(yōu)于對手，必須整個“鏈”都優(yōu)于對手，就是說要從生產(chǎn)到銷售再到售 后服務(wù)都要優(yōu)于對手，才能搶占市場。所以在 2008 年下半年，由上海通用副 總經(jīng)理茍逸中發(fā)起，在售后服務(wù)領(lǐng)域開展精益生產(chǎn)項目。首先選取了兩家管理 基礎(chǔ)較好的 4S 店作為試點，實施精益項目，以此來傳遞精益理念。 吳昉介紹了其中一個項目“提高快保作業(yè)工作周期”

4、的實施過程。項目推 進團隊由 4S 店總經(jīng)理擔當負責人，上海通用整車部則提供咨詢指導(dǎo)，由 4S 店 不同部門員工組成一個小團隊具體實施。這個項目在實施過程中，運用的工具 和方法其實并不復(fù)雜。在宣貫，動員，培訓(xùn)之后，團隊首先開展的工作，是定 義整個快速保養(yǎng)的流程。以操作工操作的這一個階段來看，團隊成員先將操作 工的動作全部拍攝下來，而且不只拍攝一個員工的操作流程，而是拍幾個，拍 幾遍。之后團隊成員再來分析這些動作、工序，將每一個動作定義下來，一共 51 個動作，計算出所有動作一共所需的時間，剔除多余的，找到最佳的，最后 將 51 個動作整合成 16 組。最終把操作時間從 29 分 34 秒降低到

5、 21 分 8 秒。 接下來就是標準化的過程，團隊建立樣板工位，進行全員培訓(xùn)。在實踐中，要 變員工的操作習(xí)慣是很困難的，培訓(xùn)、考試，獎勵措施都要跟上，員工先要背 出標準，在實踐中則要逐步消除不同人之間的動作差異、時間差異。 項目的其他環(huán)節(jié)，吳昉沒有作過多介紹，而且這只是一個小項目，但是見 微知著，卻能看出通用精益生產(chǎn)的理念。研究人的動作提高效率，可以追溯到 泰勒的科學(xué)管理，已經(jīng)不是什么秘密，但是可貴的是企業(yè)仍 在扎扎實實運用這種并不是深奧的方法解決問題，發(fā)揮其作用，以此來消 除浪費、提高效率。吳昉以自己的感受說，現(xiàn)場管理不高深，不一定要太多專 業(yè)理論，只要有精益生產(chǎn)的理念，扎扎實實去做，就可以

6、看到實效，人人都可 以成為精益高手。 在通用現(xiàn)場參觀時，在整車車間，稍一留神就可以發(fā)現(xiàn)，流水線上每一個 員工的動作設(shè)置，行走路線都是那么合理、省時，不會漏掉一個工序，而每一 個員工的工作節(jié)拍，又和流水線運動的節(jié)拍那么吻合。這只是一個細節(jié)，但這 細節(jié)精細的背后，正是通用制造體系的體現(xiàn)，正是精益生產(chǎn)理念的支撐。小到 一個動作，大到整個流程，每一處都能體現(xiàn)精益的思想。 用精益改善設(shè)備布局 和上海通用一樣，來自汽車行業(yè)的德爾福同樣對精益生產(chǎn)情有獨鐘，加之 德爾福公司原為通用汽車公司的零部件子公司，現(xiàn)在的德爾福也是通用的供應(yīng) 商之一。所以在精益生產(chǎn)的理念上，兩家公司可以說是十分接近的。德爾福的 制造系統(tǒng)

7、簡稱 DMS ，潘明華同樣也簡要先要介紹了這一系統(tǒng)。他更強調(diào)了一個 “精益企業(yè)”應(yīng)該遵循、強調(diào)的理念和文化：正確的零件、正確的時間、正確 的數(shù)量；短的前置時間；制造質(zhì)量；高的生產(chǎn)能力利用率；高的資源利用率。 推行精益生產(chǎn)，要不斷發(fā)現(xiàn)浪費，可以運用價值流程圖挖掘最大的浪費根 源。這是一種將價值流中各個元素圖標化的工具，主要是圖表化價值流中的工 藝、物料和信息的流動?？梢员┞冻隼速M，可以暴露出質(zhì)量問題，然后可以利 用各種有效的工具來解決。 潘明華同樣舉了一個非常簡單的例子。就是改善設(shè)備布局。項目團隊首先 要對原來的設(shè)備布局進行分析，分析工藝、物料的流動、員工行走的路線，是 否便于可視化管理然后按照

8、工藝流程為基礎(chǔ)、高的設(shè)備和人員利用率，緊 湊的工作空間布局，循環(huán)和非循環(huán)工作分開等理念策劃新的布局。在實際操作 中，工作團隊先畫出原來的設(shè)備布局，畫出價值流程圖，通過頭腦風(fēng)暴等方 法、工具，找出浪費，重新設(shè)計設(shè)備布局。經(jīng)過改造，不僅節(jié)省了一大塊場 地，用作他途，整個員工行走、物料流動的路線也清晰、簡潔。有的工位，原 本一個員工因為視角的關(guān)系只能監(jiān)控操作 3 臺機床，經(jīng)過調(diào)整則變成了 5 臺，改成了 U 字形，提高了員工的效率。 潘明華強調(diào)的是，這種調(diào)整，都有標準化的數(shù)據(jù)支持，比如一個員工監(jiān)控 5 臺機床，看上去僅僅調(diào)整了設(shè)備擺放的位置，員工改變了行走路線，但是這 些都是有數(shù)據(jù)支撐的，比如員工的操作方法、這道工序所需的時間等，如果沒 有，只是照搬設(shè)備擺放的方法，說不定效率不是提高了而是降低了。 5S， 與吳昉的觀念相同，潘明華也認為每一個現(xiàn)場的員工都應(yīng)該成為精益生產(chǎn) 的參與者。關(guān)鍵是要在一個理念的引導(dǎo)下，運用各種有效的工具、發(fā)現(xiàn)浪費、 消除浪費、提高效益。當然無論在德爾福，還是在通用，精益生產(chǎn)都是融合在 其制造體系中的，就好比 5S ，在這兩個企業(yè)不會有專門一個部門來檢查 生產(chǎn)線小組長就要管理這些問題，因為這些都和生產(chǎn)效率有關(guān)。而領(lǐng)導(dǎo)的重視 更是精益生產(chǎn)成功的基礎(chǔ)，項目的開展發(fā)起人往往