學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì)

1、學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的體會(huì)阿米巴又叫變形蟲(chóng)，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，以阿米巴經(jīng)營(yíng)為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。今天xx整理了阿米巴經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)體會(huì)，希望對(duì)你有幫助。 篇一今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份重任。簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大經(jīng)營(yíng)之圣。稲盛和夫在接手日航后說(shuō)：只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生。 稻盛和夫這里說(shuō)的經(jīng)營(yíng)真諦，

2、就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。拜稲盛和夫所著的阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每

3、一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。 其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱(chēng)變形蟲(chóng)，變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度第二個(gè)目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才第三個(gè)目的是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的

4、一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)阿米巴小組構(gòu)成。每一個(gè)阿米巴指的是工廠、車(chē)間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。這樣一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組，由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶(hù)。這個(gè)過(guò)程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，

5、減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組。考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以單位時(shí)間核算這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)

6、隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的經(jīng)營(yíng)訣竅。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。比如說(shuō)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準(zhǔn)不是作為京瓷何謂正確?，更不是作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確?，而是作為人何謂正確?。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。

7、作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠(chéng)希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，

8、真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。 篇二這是一本講述稻盛和夫經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)的書(shū)。所謂實(shí)學(xué)，即描述經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。稻盛和夫被稱(chēng)為日本的經(jīng)營(yíng)之圣，人生之師，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。他用40年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。阿米巴經(jīng)營(yíng)：就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)前提條件：1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。經(jīng)營(yíng)者必須具備追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會(huì)做貢獻(xiàn)的明

9、確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無(wú)私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力，也是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的首要前提條件;2. 所謂的哲學(xué)共有，即共同的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀和哲學(xué)。亦即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。全書(shū)共分為五章。第一章的主題是每一位員工都是主角，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的誕生背景和目的。第二章的主題是經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)，主要介紹了實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，阿米巴組織的定價(jià)以及領(lǐng)導(dǎo)需要具備的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建，主要介紹如何在公司中構(gòu)建阿米巴及相關(guān)的原則。第四章的主題是現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角單位時(shí)間核算制，重點(diǎn)介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心單位時(shí)間核算制及阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)要點(diǎn)。第五章的主題是打造激

10、情四射的集體，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。分述：第一章的主題是每一位員工都是主角第一章的主題是每一位員工都是主角，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的誕生背景和目的。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念：應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營(yíng)，有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的員工的數(shù)量。阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的：1. 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度;2. 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;3. 實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。把做人何謂正確這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。以此為依據(jù)對(duì)所有事情做出判斷。它表現(xiàn)為：公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、

11、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這是全球通用的普遍價(jià)值觀。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。如果經(jīng)營(yíng)者尊重工人的立場(chǎng)和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對(duì)立就會(huì)自然而然地消失。在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的公司。直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶?shí)情告訴大家，以贏得大家的理解。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。第二章的主題是經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)第二章的主題

12、是經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)，主要介紹了實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，阿米巴組織的定價(jià)以及領(lǐng)導(dǎo)需要具備的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)：1. 并非越細(xì)越好;劃分后的組織應(yīng)具備三個(gè)條件：a) 劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織，即能計(jì)算收支;b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位;c) 能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。2. 時(shí)刻不斷地調(diào)整組織，以適應(yīng)新的變化。定價(jià)的原則是從最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格。利害關(guān)系的對(duì)立，有損公司整體的道德觀念和利益。領(lǐng)導(dǎo)需傾聽(tīng)雙方的主張，做出公正的裁決，依據(jù)的原則是正確的做人原則：不撒謊、不欺騙、要正直。領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)具有完美人格的人，時(shí)刻約束自己、磨煉自己。阿米巴

13、經(jīng)營(yíng)是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營(yíng)喜悅的經(jīng)營(yíng)，是尊重每個(gè)人勞動(dòng)的尊重人性的經(jīng)營(yíng)。能為相互信賴(lài)的伙伴的幸福做出貢獻(xiàn)，才是本部門(mén)的存在價(jià)值。不問(wèn)年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位引領(lǐng)公司走向繁榮。人的心理是很不可思議的，一旦業(yè)績(jī)提升并拿到高額報(bào)酬之后，就會(huì)在無(wú)意中習(xí)以為常。技術(shù)優(yōu)勢(shì)不可能一成不變。開(kāi)展有別于其他公司的經(jīng)營(yíng)，才是公司的真正實(shí)力所在。無(wú)論在什么領(lǐng)域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，那么就一定能夠創(chuàng)造出無(wú)限的附加價(jià)值。即使沒(méi)有最尖端的技術(shù)，即使是平凡的工作，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)高收益經(jīng)營(yíng)。即使是質(zhì)樸、平凡的事業(yè)，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本所在。第三章的主題是

14、阿米巴的組織構(gòu)建第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建，主要介紹如何在公司中構(gòu)建阿米巴及相關(guān)的原則。根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織。人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)，有了合適的人才才能滿(mǎn)足新事業(yè)?，F(xiàn)場(chǎng)必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決定立即做出反應(yīng)。如果認(rèn)為這個(gè)辦法不錯(cuò)，那就立刻著手實(shí)施。阿米巴的優(yōu)點(diǎn)在于：一旦發(fā)現(xiàn)有好的點(diǎn)子，馬上付諸于實(shí)施就能去的成效。有必要朝令夕改是前提。確保阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)，需要參照以下標(biāo)準(zhǔn)：1. 符合公司的基本思想和價(jià)值觀;2. 從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā);3. 反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況;4. 具有一貫性;5. 對(duì)于整個(gè)公司都做到公平。第四章的主題是現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角單位時(shí)間核算制第四章的主題是現(xiàn)場(chǎng)是

15、核算管理的主角單位時(shí)間核算制，重點(diǎn)介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心單位時(shí)間核算制及阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)要點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)通過(guò)貫徹對(duì)業(yè)績(jī)以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部門(mén)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行合理的管理，起到推進(jìn)公司資產(chǎn)健全管理和運(yùn)作的作用。阿米巴經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)。公司經(jīng)營(yíng)，重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場(chǎng)的情況，通過(guò)詳細(xì)的核算表來(lái)客觀分析各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況，以此開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場(chǎng)員工汗水和努力的結(jié)晶，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的鏡子。個(gè)人的能力與才華是為了對(duì)人類(lèi)和社會(huì)做貢獻(xiàn)才由上蒼所賦予的。各阿米巴的行動(dòng)，并非出于只要

16、自己好就行的利己的動(dòng)機(jī)，而是為了公司整體的發(fā)展，要求團(tuán)結(jié)所有阿米巴以及全體員工的力量。公司內(nèi)部不是單純地以買(mǎi)了幾個(gè)，生產(chǎn)了幾個(gè)的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以什么價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的，產(chǎn)值是多少的金額作為標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是提倡不放過(guò)任何細(xì)小的浪費(fèi)，把它們看作是自己的東西。單位時(shí)間核算要每天進(jìn)行，這樣才能及時(shí)掌握部門(mén)核算。京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的根本就是不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，而是回歸事物的本質(zhì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)際運(yùn)作原則：1. 一一對(duì)應(yīng)原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動(dòng)就馬上開(kāi)具票據(jù)，經(jīng)確認(rèn)后同時(shí)發(fā)出該票據(jù)，無(wú)論是誰(shuí)都能夠把物資和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)起來(lái)。2. 雙重確認(rèn)原則：為了保護(hù)員工，必須由至少兩人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn)。3. 完美主義原則：雖然沒(méi)

17、有完成100%，但達(dá)到了99%就相當(dāng)不錯(cuò)了京瓷決不允許有這樣的想法。4. 肌肉型經(jīng)營(yíng)原則：現(xiàn)用現(xiàn)買(mǎi)在需要的時(shí)候按需數(shù)量購(gòu)買(mǎi)必需物品，而不要有過(guò)多的庫(kù)存。5. 提高核算原則：6. 現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則：7. 玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則：全員參與經(jīng)營(yíng)，全體員工都能了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，致力于透明的經(jīng)營(yíng)。業(yè)績(jī)管理的三大要點(diǎn)：1.基于部門(mén)職能的活動(dòng)結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中;2.公平、公正、簡(jiǎn)約;3.用業(yè)績(jī)和余額掌握業(yè)務(wù)流程：依照業(yè)務(wù)流程，時(shí)刻用業(yè)績(jī)和余額的形式來(lái)加以管理?；谑蹆r(jià)-成本=利潤(rùn)的思路，在經(jīng)營(yíng)中徹底貫徹銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化的原則。制造部門(mén)也要對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。制造部門(mén)作為一個(gè)盈利中心，可以

18、凝聚全體成員的力量來(lái)提升自身的核算。不管采用庫(kù)存銷(xiāo)售方式，還是定單生產(chǎn)方式，都要將市場(chǎng)價(jià)格的下跌直接傳遞到公司內(nèi)部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市場(chǎng)的變化，迅速地采取措施，以維持并提高核算。必須時(shí)時(shí)刻刻杜絕一切浪費(fèi)，努力把經(jīng)費(fèi)開(kāi)支控制在最小范圍。當(dāng)物資在各阿米巴之間流動(dòng)時(shí)，不是按照成本標(biāo)準(zhǔn)，而是按照內(nèi)含各自附加價(jià)值的公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格來(lái)進(jìn)行的。對(duì)客戶(hù)的所有定單，都要一一對(duì)應(yīng)設(shè)定公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)的價(jià)格。單位時(shí)間核算制有幾項(xiàng)必須遵守的規(guī)則：1. 單位時(shí)間核算制把阿米巴在月度內(nèi)所發(fā)生的所有費(fèi)用都統(tǒng)計(jì)為該月經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。2. 關(guān)于物資采購(gòu)的經(jīng)費(fèi)，是按照先前所述的現(xiàn)金本位原則，在采購(gòu)時(shí)把其所有費(fèi)用統(tǒng)計(jì)為該月經(jīng)費(fèi)開(kāi)支

19、。3. 與阿米巴的活動(dòng)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)費(fèi)，雖然是阿米巴無(wú)法進(jìn)行直接管理的費(fèi)用，但是還是應(yīng)該按照阿米巴可以認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)讓各個(gè)阿米巴來(lái)分擔(dān)。很有必要將水電費(fèi)細(xì)化成電費(fèi)和水費(fèi)。讓現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工意識(shí)到時(shí)間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏。第五章的主題是打造激情四射的集體第五章的主題是打造激情四射的集體，主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。必須要將公司的整體目標(biāo)細(xì)化到各阿米巴。因?yàn)槿绻麤](méi)有共同的明確目標(biāo)，員工就會(huì)各自為政，無(wú)法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)所指引的方向上，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。5年、10年的長(zhǎng)期計(jì)劃無(wú)任何意義。指定3年期的滾動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)指定更為精確的1年期

20、計(jì)劃，即Master Plan,并以此來(lái)進(jìn)行公司的運(yùn)作。通過(guò)設(shè)定目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成員的方向。所有的領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望和使命感。制定年度計(jì)劃，按月進(jìn)行核算管理。阿米巴內(nèi)所有人都應(yīng)該清楚了解目標(biāo)，掌握定單、產(chǎn)量、銷(xiāo)售額等數(shù)據(jù)。支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：1. 定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本：售價(jià)不可隨意降低;2. 實(shí)施定價(jià)與降低成本的聯(lián)動(dòng)：定價(jià)時(shí)必須同時(shí)考慮降低成本;3. 為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，領(lǐng)導(dǎo)的使命感不可或缺;進(jìn)貨價(jià)格要確定。4. 用將來(lái)進(jìn)行式看待能力，可完成當(dāng)前不能完成但經(jīng)過(guò)努力可做到的工作。能夠用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待能力的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。5. 事業(yè)的可持續(xù)性

21、。外包不是好的方法;6. 銷(xiāo)售部門(mén)與制造部門(mén)攜手發(fā)展;7. 不斷從事創(chuàng)造性的工作創(chuàng)新。企業(yè)必須樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，利用一切機(jī)會(huì)灌輸終有一天會(huì)成為世界第一的想法。要想成就偉業(yè)，在樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)的同時(shí)，還必須日復(fù)一日地付出不懈的努力。公司的目的必須符合大義名分，必須引起員工、顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴。還有更多優(yōu)秀精彩的 篇三阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都

22、是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的市場(chǎng)，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣(mài)出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于技術(shù)商業(yè)化的觀點(diǎn)：技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值。這兩種思想有相似之處。不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì)弄

23、巧成拙。要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項(xiàng)準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識(shí)并滲透于工作的每個(gè)細(xì)節(jié)：沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開(kāi)市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng);為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全，員工清楚該做什么。體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系?；谛湃巍⒖隙?、尊重、激勵(lì)才容易調(diào)動(dòng)起員工的內(nèi)動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。一項(xiàng)制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過(guò)持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅(jiān)持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長(zhǎng)久獲益。模式可以學(xué)會(huì)，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì)，需要探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善 篇四有幸參加了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，我有以下幾個(gè)方面的感想體會(huì)。在培訓(xùn)前，我稍微學(xué)習(xí)了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)后，知道阿米巴經(jīng)營(yíng)是就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶(hù)或地區(qū)等的不同，將組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)