人力資源經(jīng)理有問有答

1、人力資源經(jīng)理有問有答1. 社保包括哪幾種、每種交費比例如何？答：社會養(yǎng)老、失業(yè)和醫(yī)療保險基金由用人單位和個人共同繳納，社會工傷和生育保險基金只由用人單位繳納。 1養(yǎng)老保險 （1）區(qū)屬國有、集體企業(yè)單位（含企業(yè)化管理的事業(yè)單位）單位應繳金額=單位當月繳費工資總額20%，個人應繳金額=個人月繳費工資8% （2）三資、私營企業(yè)、個體工商戶、自由職業(yè)者、非本區(qū)城鎮(zhèn)戶口人員單位應繳金額=單位當月繳費工資總額11%，個人應繳金額=個人月繳費工資8% 注：(1)自由職業(yè)者負擔單位和個人兩項繳費 (2)個人繳費從工資扣繳，繳費金額計算到元，角位四舍五入. 2失業(yè)保險 單位應繳金額=單位當月繳費工資總額2%,個

2、人應繳金額=個人月繳費工資1%（農(nóng)村戶口人員不繳納） 3工傷保險單位應繳金額=單位當月繳費工資總額應繳比例, （應繳比例按不同行業(yè)分為三個檔次：0.5%、1%、2%） 4生育保險單位應繳金額=單位當月繳費工資總額0.7% 5醫(yī)療保險 （1）在職職工單位應繳金額=單位當月繳費工資總額8%，另按每人每月上年度區(qū)職工月平均工資0.26%繳交重大疾病醫(yī)療補助金，個人應繳金額=個人月繳費工資2%。 （2）退休人員：一次性繳交過渡性醫(yī)療保險金=上年度區(qū)職工年平均工資75%退休人數(shù)，重大疾病醫(yī)療補助金=上年度區(qū)職工月平均工資0.26%120（個月）；按月繳交=上年度區(qū)職工月平均工資7.5%退休人數(shù)，重大疾病

3、醫(yī)療補助金上年度區(qū)職工月平均工資0.26%退休人數(shù)。2、辦理社保的程序是什么？答：。首先到社保中心去用U盤把關于社保的電子表格拷貝回來。之后把表格按要求填好，送回社保中心就可以了3、如何辦理工傷？答：提出工傷認定申請應當提交下列材料：（一）工傷認定申請表； （二）用人單位與勞動者存在勞動關系（包括事實勞動關系）的證明材料；（三）醫(yī)療診斷證明或者職業(yè)病診斷證明書（或者職業(yè)病診斷鑒定書）。工傷認定申請表應當包括事故發(fā)生的時間、地點、原因以及職工傷害程度等基本情況工傷認定申請人提供材料不完整的，勞動保障行政部門應當一次性書面告知工傷認定申請人需要補正的全部材料。申請人按照書面告知要求補正材料后，勞動

4、保障行政部門應當受4、哪些屬于工傷，哪些不屬于工傷？答：一、職工有下列情形之一的，應當認定為工傷： （一）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；（二）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；（三）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；（四）患職業(yè)病的；（五）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發(fā)生事故下落不明的；（六）在上下班途中，受到機動車事故傷害的；（七）法律、行政法規(guī)規(guī)定應當認定為工傷的其他情形。二、職工有下列情形之一的，視同工傷：（一）在工作時間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在四十八小時之內經(jīng)搶救無效死亡的；（二）

5、在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（三）因工作環(huán)境存在有毒有害物質或者在用人單位食堂就餐造成急性中毒而住院搶救治療，并經(jīng)縣級以上衛(wèi)生防疫部門驗證的；（四）由用人單位指派前往國家宣布的疫區(qū)工作而感染疫病的；（五）職工原在軍隊服役，因戰(zhàn)、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發(fā)的。三、職工有前款第（一）、（二）、（三）、（四）項情形的，按照本條例的有關規(guī)定享受工傷保險待遇；職工有前款第（五）項情形的，按照本條例的有關規(guī)定享受除一次性傷殘補助金以外的工傷保險待遇。四、職工有下列情形之一的，不得認定為工傷或者視同工傷：（一）因犯罪或者違反治安管理傷亡的；（二）醉酒導致

6、傷亡的；（三）自殘或者自殺的5、勞動合同包括哪些內容？答：（一）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人； （二）勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼； （三）勞動合同期限； （四）工作內容和工作地點； （五）工作時間和休息休假； （六）勞動報酬； （七）社會保險； （八）勞動保護、勞動條件和職業(yè)危害防護； （九）法律、法規(guī)規(guī)定應當納入勞動合同的其他事項。 勞動合同除前款規(guī)定的必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓、保守秘密、補充保險和福利待遇等其他事項。 6、勞動合同法對私營企業(yè)有何影響，做為人力資源經(jīng)理做好哪些工作，來降低企業(yè)用人風險？答：（一）勞動者可以

7、無理由解除勞動合同，只要提前30天書面通知用人單位就可以了。（二）企業(yè)不可以無理由解除勞動合同，必須在符合法定事由的情況下方可解除，除了因過錯而解除勞合同，其它情況企業(yè)解除勞動合同，均要提前30天書面通知員工，并支付濟經(jīng)補償金。（三）用人單位與勞動者要在用工前訂立勞動合同，勞動關自用工之日起建勞動關系，未同時簽訂書面勞動合同的，應當自用工之起一個月內訂立書面勞動合同。如果用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞者支付二倍的工資金。（四）企業(yè)必須向勞動者勞動保護、社會保險、培訓、休息。以上種種要求勻加大了用人風險與用人成本。作為人力資源經(jīng)理必須做好以下工作：（

8、一） 清理現(xiàn)有員工勞動合同訂立情況，避免出現(xiàn)事實勞動關系。（二） 審視現(xiàn)有的用工方式，根據(jù)企業(yè)需要，對全日制、非全日制、勞務派譴等進行準確定位。（三） 利現(xiàn)行的民主程序，按國家的法律法規(guī)對公司的規(guī)章制度進行完善。（四） 改進員關系的處理方式、方法、合理合法解除終止員工合同。（五） 利用勞合法的規(guī)定、巧妙約定員工違約責任。（六） 運用錄用條件，將“問題員拒之門外。”運用合理的激勵機制、來控制員工的流失，用運用系統(tǒng)的培訓，來提高員職業(yè)技能與職業(yè)素質。（七） 積極發(fā)揮人力資源的作用，建立和諧的勞關系。7、現(xiàn)行勞動法每年法定假日多少天，分是哪些假日，每日工作不得超過多少小時，每周工作不得超過多少小時，

9、每日加班不得超過多少小時，每月加班不得超多少小時？答：11天，春節(jié)三天、元旦一天、清明一天、五一一天、端五一天、仲秋一天、國慶三天。國家實行勞動者每日工作時間不超過八小時、平均每周工作時間不超過四十四小時的工時制度。用人單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，經(jīng)與工會和勞動者協(xié)商后可以延長工作時間，一般每日不 得超過一小時；因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者身體健康的條件下延長工作時間每日不得超過三小時，但是每月不得超過三十六小時。用人單位每周保證勞者至少休息一天。8、勞動法中規(guī)定企業(yè)如何支付勞動者加班工資？答：（一）安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報酬；（二）休息日安排勞

10、動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；（三）法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬。9勞動法中規(guī)定企業(yè)在哪些情況下可以隨時解除勞動合同并不支付補償金？答：（一）在試用期內的；（二）用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的；（三）用人單位未按照勞動合同約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的（四）勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的。（五）以欺詐、脅迫的手段乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立勞動合同。 10、勞動法中規(guī)定企業(yè)在哪些情況下可以解除勞動合同并支付補

11、償金，如支付？答：（一）勞動者患病或者非因工負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安排的工作的；（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；（三）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當事人協(xié)商不能就變更勞動合同達成協(xié)議的。經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付，六個月以上不滿意一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟標準補償。本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或終止前十二個月的平均工資。勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區(qū)的市人民政府公布的本地區(qū)上年度

12、職工月平均工資的三倍，向勞動者支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。11、法律對勞務派遣單位的其本要求是什么？答：（一）勞務派遣單位應當依照公司法的相關規(guī)定設立，注冊資金不得少于五十萬。 （二）勞務派遣單位是本法所稱用人單位，應當履行用人單位對勞動者的義務。 （三）勞務派遣單位應當與被派遣勞動者訂立二年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動者的勞動報酬，被派遣勞動者在無工作其間，勞務派遣單位應當按照所在地人民政府規(guī)定的最低工資標準向其每月支付報酬。12、法律對用工單位的基本要求是什么？答：（一）執(zhí)行國家勞動標準，提供相應的勞動條件和勞動保護。 （二

13、）告知被派遣勞動者的工作要求和勞動報酬。 （三）支付加班費、績效獎、提供與工作崗位相關的福利待遇。 （四）對在崗被派遣勞動者進行工作崗位必要的培訓。 （五）連續(xù)用工，實行正常工資調整機制。（六）被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動報酬確定。13、勞動派遣遺對企業(yè)的影響是什么？答：（一）對企業(yè)有利的方面：A、 降低用工成本。B、 人事管理理便捷專業(yè)。C、 減少勞動爭議。D、 方便人員流動。E、 從瑣碎事務中解脫出來。（二）對用工企業(yè)不利的方面：A、要解決同工同酬的問題。B、與派遺單位一起承但對派遺員工的連帶法律責任。

14、14、什么是企業(yè)文化，包含哪些內容？答：企業(yè)文化就是把企業(yè)的經(jīng)營者或經(jīng)營團隊的價值觀和經(jīng)營實踐經(jīng)驗以文字的形式或者以行為狀態(tài)的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)的一切活動之中的東西，它是企業(yè)的美德所在，企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所自覺形成的。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。（一）企業(yè)文化的物質層。企業(yè)文化的物質層也叫企業(yè)的物質文化，它是企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質文

15、化的首要內容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設計等，它們都是企業(yè)物質文化的主要內容。 （二）企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。主要分為企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物行為、企業(yè)員工行為。 （三）企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要

16、包括企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領導體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結果，也是文化進步的產(chǎn)物。企業(yè)組織機構，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機構和非正式組織。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。上述三者，構成企業(yè)制度文化。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機構如果不與企業(yè)目標的要求相適應，企業(yè)目標就無法實現(xiàn)。卓越的企業(yè)總是經(jīng)常用適應企業(yè)目標的企業(yè)組織結構去迎接未來，從而在競爭中獲勝。 制度文

17、化又是精神文化的基礎和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業(yè)文化總是沿著精神文化制度新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。 企業(yè)的制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產(chǎn)、學習、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯(lián)系的行為文化建設得如何，企業(yè)經(jīng)營作風是否具有活力、是否嚴謹，人際關系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關。 （四）企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地

18、位。 企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風范等內容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。15、如何建立優(yōu)秀的企業(yè)文化？答：所建設立的企業(yè)文化必須具備以下特征：（）它是企業(yè)現(xiàn)實狀況的客觀反映。（）它是全體員工共同擁有、普遍掌握的理念。 （）基于個性、基于戰(zhàn)略、基于最根本的商業(yè)準則、基于人性 。（）能夠激發(fā)員工主動性與能動性（）要求務實和求精精神。（）具有時代性。 16、建立企業(yè)文化的作用是什么？答：（1） 有利于形成良好的組織

19、氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才。（2） 培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和適應力，為人力資源改革創(chuàng)造有利條件，收到事半功倍的效果。（3） 可以規(guī)范員工的日常行為，并提高員工的主人翁責任感。（4） 有利于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。17、如何使企業(yè)文化發(fā)揮作用？答：1、建立健全人力資源激勵約束機制，科學管理和配置人力資源。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供支持。2、加強員工教育培訓，強化企業(yè)文化灌輸，增加員工對企業(yè)文化的認同感?，F(xiàn)代企業(yè)

20、非常注重對員工的培訓，培訓一般有定時培訓、強化培訓、集中培訓等。要全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，尤其要加強政治思想教育和職業(yè)道德教育 18、為什要建立企業(yè)文化？答：企業(yè)本身的需要 管理制度實施的需要 人才競爭的需要市場競爭的需要 18、什么是CSR？CSR是什么意思？答：CSR全稱是Cor-porateSocialRe-sponsibility，即企業(yè)社會責任，所謂企業(yè)社會責任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤，對股東負責的同時，還應承擔起對勞動者、消費者、環(huán)境、社區(qū)等利益相關方的責任，其核心是保護勞動者合法權益，廣泛包括不歧視、不使用童工，不使用強迫性勞動，安全衛(wèi)生工作環(huán)境和制

21、度等.19、什么是人力資源？答：人力資源是指能夠推動整人經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的智力和體力勞動能力的總和，它包括處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力總和。20、人力資源的特征是什么？.答：1、生物性。2、能動性。（自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）3、時效性。4、資本積累性。5、個體差異性6、再生性。7、社會性。8、內耗性。21、如何開展招聘工作？答：首先根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略、進人力資源規(guī)劃，然后進行人員需求預測、人力資源盤點、制定招聘戰(zhàn)略。（招聘渠道的確定與開發(fā)、招聘費用的預算、招聘信息的發(fā)布、簡歷的篩選、面試、筆試、復試、面談、錄用、培訓）22、如何開展人員需求預

22、測？答：1人力資源需求預測中需要考慮的因素（1）近期可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉變時，這一點尤為 關鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務質量或進入新市場有關的人事決定。（4）導致生產(chǎn)率提高的技術與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。2確定人力資源需求的特定技術n 趨勢分析(trend analysis) 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人事需求的技術。 局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額

23、和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來的人事需要。n 比率分析（ratio analysis） 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的：（1） 某些原因性因素（如銷售額）（2） 所需雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） 局限：同趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。n 散點分析(scatter point)通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么只要預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，就可據(jù)此預測出企業(yè)的人事需求。n 運用計算機預測人事需求(computerized forecast)在建立人事

24、需求的計算機預測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。n 管理人員的判斷（Administrative personnels judgment）可能對初始的人事需求預測產(chǎn)生修正作用的因素包括： 企業(yè)提高產(chǎn)品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。 技術和管理變革導致生產(chǎn)率的提高。 可能獲得的財力資源。23、如何制定招聘戰(zhàn)略？答：公司在制定企業(yè)人力資源招聘戰(zhàn)略時，通常需要考慮下列問題：（一）與使命和愿景有關的：1、我們是誰？2、我們做是什么的？3、為什么我們存在著？4、我們是一家怎樣

25、的公司？5、我們希望成為一家怎樣的公司？6、我們必須成為一家什么類型的公司？（二）與企業(yè)戰(zhàn)略有關的：1、我們是否有現(xiàn)成的企業(yè)招聘戰(zhàn)略？如果有，它是否仍起作用？2、我們企業(yè)的規(guī)模及利潤擴大的目標是什么？3、是否關鍵員工的流失會嚴重影響我們達到既定目標？4、我們在哪些市場、哪些業(yè)務、以及哪些地理區(qū)域，與競爭對手進行競爭？5、我們是否正遇到嚴重的人才瓶頸？我們采取了哪些行動來解決？（三）與競爭性的招聘戰(zhàn)略有關的：1、我們是否擁有具競爭性的招聘戰(zhàn)略？如果是，是否還有效？2、在本行業(yè)中，其他公司是怎樣進行搜尋、招募、留住關鍵人才的？3、在招募人才方面，我們是否有效利用了各種招聘渠道？4、哪些渠道是我們的

26、核心渠道？哪些渠道我們尚未有效利用？5、與競爭對手相比，我們有哪些獨特之處？6、我們現(xiàn)在及將來還需獲得哪些能力和才能，才能夠滿足基本的人才需求？7、我們企業(yè)內部是否有足夠的人才來滿足用人需求？24、工作分析的原則是什么及如何進行信息收集？答：一、工作分析原則1.系統(tǒng)原則 在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關系以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對人員的要求。 2.動態(tài)原則 工作分析的結果不是一成不變的。要根據(jù)戰(zhàn)略意圖、環(huán)境的變化、業(yè)務的調整，經(jīng)常性地對工作分析的結果進行調整。 3.目的原則 (1) 在工作分析中，要明確工作分析的目的。 (2) 工作分析的目

27、的不同，其側重點也不同。 (3) 工作分析中，要根據(jù)工作分析的目的，確定工作分析的側重點。 4.經(jīng)濟原則 工作分析本著經(jīng)濟性原則，根據(jù)工作分析的目的，采用合理的方法。 5.職位原則 工作分析的出發(fā)點應從職位出發(fā)，分析職位的內容、性質、關系、環(huán)境以及人員勝任特征，即完成這個職位工作的從業(yè)人員需具備什么樣的資格與條件而不是分析在崗的人員如何。 6.應用原則 應用原則是指工作分析的結果，即職位描述與工作規(guī)范，要用于企業(yè)管理的相關方面。工作分析一旦形成工作說明書后，管理者就應該把它應用企業(yè)管理的各個方面。無論是人員招聘、選拔培訓，還是考核、激勵，都需要嚴格按工作說明書的要求來做。 二、工作分析所需信息

28、的類型及收集要求 1.工作分析中需收集的資料類型 ：（1）工作活動：工作活動和過程； 活動記錄（例如以膠片形式）； 所采用的程序；個人責任； （2）定位于員工的活動：人的行動，如有關工作的身體動作和溝通； 針對方法分析的基本動作；對身體的工作要求，如體力耗費； （3）所采用的機器、工具、設備和輔助工具：機器類型、損耗；生產(chǎn)工具的復雜性； （4）與工作相關的有形和無形內容 ：所涉及或應用的知識（如會計知識）； 加工的原材料； 制造的產(chǎn)品和提供的服務； （5）工作業(yè)績： 錯誤分析； 工作標準； 工作計量，如完成任務的時間； （6）工作環(huán)境：工作日程表； 財務和非財務獎勵； 工作條件； 組織和社會的

29、環(huán)境；（7）工作對個人的要求： 個人因素，如個性和個人興趣愛好； 所需要的學歷和培訓程度； 工作經(jīng)驗。 2.在進行工作分析時，需要搜集大量的信息。工作分析者要明確工作的實際職責并收集上述的各種類型的資料。請注意工作活動、面向員工的活動、機器類型、工具、設備和輔助工作。 3.這些信息以后將被用來幫助確定所需要的工作技能。 4.工作分析者還應注意與工作相關的有形的和無形的信息，諸如所需要的知識，所要加工的原料，所要生產(chǎn)的產(chǎn)品，所從事的服務等。 5.一些工作分析體系還要明確工作標準。例如，在確定完成一項任務所需時間時就需要進行工作計量研究。對于工作內容，分析者要研究的是工作任務時間安排、物質和非物質

30、形式的激勵以及工作條件。由于工作的完成經(jīng)常與其他因素有關，因此還得注意組織及社會的環(huán)境。最后還要確認與工作相關的具體學歷、培訓及工作經(jīng)驗要求。25、進行工作分時有哪些誤區(qū)？答：工作分析是人力資源管理的基石之一，是開展人力資源管理工作的基礎?，F(xiàn)代人力資源管理中，工作分析是人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與工作設計，才能為有效完成為企業(yè)設計組織機構、制定人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作提供依據(jù)。在實際工作中，多數(shù)企業(yè)對工作分析的理解和運用仍停留在表層，難免走入工作分析的誤區(qū)雷陣，往往事倍功半。在此我們將說明工

31、作分析容易陷入的誤區(qū)有哪些，并討論如何避免走入這些誤區(qū)。 誤區(qū)一：重技術，輕理念工作分析的實質就是以某職位的任職資格條件、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的工作流程、工作關聯(lián)等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果，并確定如何評估其工作結果的過程。很多人力資源工作者認為，工作分析是一項技術性很強的工作，需要在工作描述和工作規(guī)范中，清晰界定每一職位的工作范圍、工作職責，揭示出相關職位之間的工作流程、權利鏈的運行等，因而認為只要掌握工作分析的各種方法，如訪談調查法、問卷調查法、職位分析問卷（PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技術，輕理念”的實用主義誤區(qū)。任何的管理活動都不能沒有

32、相應管理理念的支撐，否則再高超的管理技巧與管理方法都只能是無本之木、無花之果，沒有靈魂和持久的生命力。工作分析同樣需要首先確定一個企業(yè)的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具體的管理目標，比如通用性的“以人為本”、“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”，或依據(jù)企業(yè)自身特點而定的“激勵頭鳥”、“實現(xiàn)人崗匹配”、“明確職責權限”、“梳理工作流程”、“組織變革”等。在管理理念和具體工作目標指導下開展的工作分析，才可能選擇恰當?shù)姆椒?，運用恰當?shù)姆治黾夹g，有的放矢，遇到問題時才能夠有解決問題的思路。 誤區(qū)二：重結果，輕過程工作分析的結果是一套科學、合理的工作說明書，一般既包括工作描述又包括工作規(guī)

33、范。工作說明書的編寫是在職位信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是工作分析的最后一個環(huán)節(jié)。實踐中，一些企業(yè)的老總甚至很多人力資源工作者認為工作分析的重要性和工作成果只體現(xiàn)在最后生成的工作說明書上，動輒要求整個工作分析工作在十幾個工作日之內完成，主觀認為只要最后得出一套工作說明書，工作分析的過程如何進行并不重要。事實上，工作分析過程的優(yōu)化程度決定其結果的質量。一般地，工作分析包括準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。工作說明書只能代表工作分析的實體結果，必須認識到工作分析過程本身亦即企業(yè)進行人力資源管理的過程，其過程意義遠大于結果的生成意義。一定意義上，準備階段的工作成效直接決定工作分析的成

34、敗。人力資源部經(jīng)理首先要與企業(yè)高層充分溝通，讓高層認可工作分析的價值性和必要性，力求獲得高層的鼎力支持，以便為整個工作分析的順利開展打下堅實基礎。接下來，召開全員參加的工作分析啟動會議，由老總親自宣講工作分析的重要意義，布置工作任務，要求全員配合，各部門協(xié)調一致，為工作分析提供各方面的資源保證。會議上，人力資源部要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認同工作分析的價值，了解工作分析的科學性，減少因對工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而產(chǎn)生的抵觸情緒。成立“工作分析工作小組”，主要由人力資源部工作人員組成，但要吸收一些業(yè)務部門的負責人，共同負責工作分析工作的開展和工作說明書的編寫。有了高層領導

35、的全力支持和各部門員工的傾力配合，進入調查階段后便很容易在較少阻力的情況下收集到工作分析所需的信息。工作分析有多種分析技術，其中問卷調查法和訪談調查法由于操作性強、信息采集效果好而成為最為常用的兩種方法。員工填寫問卷的過程是促使他們思考自己的工作內容、職責權限、工作流程等工作分析所需主干信息的過程。當員工遇到對工作職責等不甚清晰的問題時要與其主管溝通明確，這也是加強上下級之間充分溝通的過程。員工在填寫問卷的過程中潛移默化的思考著自己日常工作的每一個環(huán)節(jié)、每一項職責和職業(yè)化要求，反思自己的工作態(tài)度與工作成果，這本身即為人力資源管理的基本任務之一。訪談調查法主要用于了解有關被分析工作的細節(jié)信息，可

36、以對工作分析所需的重點信息進行深入挖掘。訪談調查的過程也是人力資源工作者與企業(yè)員工充分溝通的過程，在相互溝通中，人力資源工作者和各部門員工增進了解，建立良好的工作關系，有利于雙方在日后工作中的協(xié)助配合。同時，訪談也不失為新入職的人力資源工作者盡快導入工作正軌的有效途徑，在訪談企業(yè)員工的同時了解企業(yè)的運作流程，盡快熟悉情況。如果缺少準備階段的積極宣講與調查階段的充分溝通等工作分析過程，由人力資源部閉門造車式編寫的工作說明書，即使科學、合理、切合實際，也很難在實際工作中得到高層的認可和廣大員工的認同，推廣應用的難度可想而知。 誤區(qū)三：重繁復，輕簡潔一直以來，眾多人力資源管理教科書中講述的工作說明書

37、都是比較繁復的，現(xiàn)今流行的幾種版式的工作說明書一般都包括工作識別、工作摘要、工作職責、工作關系、工作標準、關鍵業(yè)績指標（KPI）、工作環(huán)境條件、任職資格說明等。人力資源管理者在實際操作中往往參照這幾種版式，無視企業(yè)的具體特點和個性需求，以為只有繁復的工作說明書才能最大限度的說明問題、解決問題，一味求多求全，陷入“重繁復，輕簡潔”的形式主義誤區(qū)。工作分析的目的決定工作說明書的撰寫風格。若工作分析的目的是讓企業(yè)所有員工明確各自的工作職責和工作范圍，則要求工作說明書能夠明確劃分出職位與職位之間的職責權限，揭示出每一職位主要工作的工作流程，其他部分可以適當弱化分析，化繁為簡。若重點為了有效選拔和使用所

38、需要的人員，則在明確工作職責的基礎上，重點說明具有何種資格的人才能適應職位的要求便可。工作職責和任職資格是工作說明書的核心，最簡潔的工作說明書可以只包括這兩個部分。但是，當工作分析的目的是制定考核標準及方案、科學開展績效考核工作，或是設計公平合理的薪酬方案，則可借助工作分析的過程著重分析每一職位的價值所在并明示評估標準，以節(jié)省日后制定績效考核指標體系和職位評估的時間。簡潔的工作說明書可以節(jié)約工作分析時間和分析成本，也可針對具體的工作分析目的而有效解決問題，易使高層領導見到人力資源管理成效，節(jié)約管理成本。對于一般員工和操作工人，工作說明書更是要力求簡潔通俗，盡量采用工作說明書使用者能夠理解的語言

39、和表述。 誤區(qū)四：重形式，輕應用實際工作中，一些企業(yè)雖然進行了工作分析，得出一套工作說明書，但卻束之高閣，權當作人力資源部曾經(jīng)完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展其他人力資源管理工作。只把工作說明書當成一種形式，不重視其應用，就好比病人去醫(yī)院開了治病良藥卻將之供奉起來，以為只要良藥在手，即使不服用也能“藥到病除”。工作分析最忌諱只重形式不重應用。企業(yè)的工作說明書在制定和使用中出現(xiàn)了“兩張皮”的現(xiàn)象，工作說明書形同虛設，沒有發(fā)揮應有的作用，人力資源管理工作也無法以工作分析為良好開端有序進行。工作分析的效用大打折扣，必將影響后續(xù)性人力資源管理工作的開展，員工感覺不到工作分析之后帶來的

40、相應變化和改進，很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。工作分析之所以成為人力資源管理的基石性工作，主要因為它對人力資源管理各項職能的發(fā)揮起著重要的作用。人力資源管理的各項工作均離不開工作說明書中工作描述和工作規(guī)范的有力支持。因此，在工作分析結束后，人力資源部要注重在實際工作中應用工作說明書。比如，在每一位新員工入職后將工作說明書發(fā)給他，有利于新員工盡快進入工作角色，也提出相應的工作考核標準，便于試用期結束時以此為依據(jù)對其進行考核。再如，以工作分析為基礎的工作規(guī)范可以告訴我們每一個職位相應所需的知識、素質和能力，如果現(xiàn)有的員工不具備這些條件，相應的培訓開發(fā)就有了明確的目標和內容。又如，以員

41、工或團隊是否完成相應工作描述所規(guī)定的職責和任務為基礎設定績效考核指標體系。 誤區(qū)五：重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略有人認為，工作分析就是描述出每一職位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。事實上，工作流程、組織架構的分析依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調整，絲毫不對現(xiàn)有工作流程和組織架構提出改進建議，則會陷入“重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略”的誤區(qū)，很可能剛剛寫就的工作說明書很快就不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。工作分析有助于企業(yè)通過人力資源管理運作與企業(yè)政策搭配來提升人力資源素質，但工作分析亦應隨時空移轉而隨時更新，更新同時即具有

42、工作重新定位與工作重分配的效果，借此來平衡內部組織關系。工作分析時，人力資源部門應合理安排戰(zhàn)略性與事務性工作的比重，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以長期遠景為目標進行合理的組織結構調整和流程再造，而不應拘泥于事務性工作的束縛。所以，工作分析之初，首先要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進而由流程確定組織架構。其次，進行工作職務設計，定崗、定編，以改進工作方法，提高效率。之后，建立相應的工作規(guī)范和工作標準，明確評估方法。如果企業(yè)戰(zhàn)略明確，工作流程規(guī)范，組織結構設計合理，工作職務設計優(yōu)化，工作方法改進良好，工作規(guī)范明確,則工作說26、工作分析有哪些方法？答： 工作分析的方法大體分為以下幾種：一、 觀察法 觀察法是指工作分析

43、人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。觀察法適用于體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位，而不適用于主要是腦力勞動的工作。 由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。 1直接觀察法 工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，工作分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。 2階段觀察法 有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須

44、分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結表彰大會。工作分析人員就必須在年終時再對該職務進行觀察。有時由于時間階段跨度太長，工作分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。 3工作表演法 對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，工作分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。在使用觀察法時，工作分析人員應事先準備好觀察表格，以便隨時進行記錄。條件好的企業(yè)，可以使用攝像機等設備，將員工的工作內容記錄下來，以便進行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表

45、性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。二、 問卷調查法 工作分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。 國外的組織行為學專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有： 1工作分析調查問卷(PAQ) 工作分析調查問卷是美國普渡大學(Purdue University)的研究員麥考米克等人研究出的一套

46、數(shù)量化的工作說明法。PAQ有194個問題，分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際關系、工作范圍、其他工作特征。 2閾值特質分析方法(TTA) 勞普茲(Lopez)等人在1981年設計了“閾值特質分析”(TTA)問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據(jù)是：具有某種人格特性的個體，如果職務績效優(yōu)于不具有該種特質者，并且特質的差異能夠通過標準化的心理測驗反映出來，那么就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。 3職業(yè)分析問卷(OAQ) 美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在1985年設計了職業(yè)分析問卷，對工作進行定量的描述。OAQ是一個包括各種

47、職業(yè)的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟件職務被規(guī)劃分為19種責任、310個任務和105個個性特點。然而，一般中小企業(yè)很難利用這些研究成果來進行問卷調查。我們可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，來自行制定工作分析問卷，這樣效果可能會更好些。三、 面談法 也稱訪談法，它是通過工作分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，工作分析人員應該準備好面談問題提綱，以保證在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對工作分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。工作分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談

48、。工作分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧忌。面談法適合于腦力職務者，如開發(fā)人員、設計人員、高層管理人員等。 麥考米克于1979年提出了面談法的一些標準，它們是： 1所提問題要和工作分析的目的有關； 2工作分析人員語言表達要清楚、含義準確； 3所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄； 4所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍；5所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。采用面談法，應注意規(guī)避以下問題：1. 職務分析人員對某一工作的固有觀念影響其進行正確的判斷；2. 問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或有意無意夸大自己所從事工作的重要

49、性、復雜性，導致工作信息失真；3. 面談法不能單獨作為信息收集的方法，只適用與其他方法一起使用。四、 典型事件法 典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作行為進行描述。如果職位工作內容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高工作分析的效率。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文件等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關工作內容、職責方面的信息。這種方法可直接描述任職者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態(tài)性。由于所分析的工作可以觀察和衡量，所以用這種方法獲得的資料適用于大部分工作。但是收集歸納事例并且把它們分類需消耗大量時間。另外，根據(jù)定義，事例所描述的是具有代表性的工作行為

50、，這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整地把握整個工作實體。五、 工作日志法是由員工本人自行進行的一種工作分析方法。事先由工作分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職務內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題是日志內容的真實性問題。六、 其他方法 1參與法 也稱職務實踐法。顧名思義，就是工作分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強的職務。參與法與觀察法、問卷法相比較，

51、獲得的信息更加準確。要注意的是，工作分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。 2材料分析法 如果工作分析人員手頭有大量的工作分析資料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應的工作分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。 3專家討論法專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行工作分析的一種方法。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職務狀態(tài)。上述這些工作分析方法既可單獨使用，也可結合使用。由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應該根據(jù)本企業(yè)

52、的具體情況進行選擇。最終的目的是一致的：得到盡可能詳盡、真實的職務信息26、崗位評估有哪些方法？答：常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，這里還將介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏(Hay Group)三要素評估法和美世(Mercer)國際職位評估法(IPE)。 1.崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：成立崗位評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位用其它辦法進行崗位評估；如果企業(yè)已經(jīng)有評估過

53、的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可；將、選出的崗位定為標準崗位；評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；暫將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；最終確定所有崗位的崗位價值。2.崗位排列法崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據(jù)崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，

54、或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。3.崗位分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。4.因素比較法因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象出若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估

55、小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：成立崗位評估小組；確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件；選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位/職位分級表；將各種標桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標準進行適當?shù)姆峙洌幹茦藯U崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，按各個要素逐一進行判定，找到

56、最類似的相應標桿職位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。5.因素計點/評分法因素計點/評分法要求組建職位評價機構后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點(分)，以建立評價標準。然后依據(jù)評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)(分數(shù))。最后，將崗位評價點數(shù)轉化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。例如，在實際操作中，可將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一維度細分為若干因素，一般約為幾十個，然后對每一崗位按事先設定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結果。6.海氏(Hay Group)三要素評估法海氏三要素評估