更具激勵(lì)性的薪酬方案如何定[最牛員工激勵(lì)理論]

1、如何制定更具有激勵(lì)性的薪酬方案第一講 薪酬管理的常見問題薪酬管理的重要性富有激勵(lì)性的薪酬方案對(duì)企業(yè)和個(gè)人都非常重要。( 首先，它涉及到企業(yè)里每個(gè)人的切身利益。( 其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎(jiǎng)金，所有人都非常敏感。( 再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計(jì)表明，美國企業(yè)薪酬占整個(gè)公司總收益的 23% 。當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對(duì)較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達(dá) 70% 80% ?？梢?，薪酬是企業(yè)的重要成本之一。同時(shí)它也關(guān)系到個(gè)人生活的品質(zhì)、社會(huì)地位以及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。課程內(nèi)容及學(xué)習(xí)要訣1.課程內(nèi)容如何才能進(jìn)行有效的薪酬管理？本課程將

2、從四個(gè)方面探討這一問題。( 第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤。( 第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技術(shù)及其應(yīng)用。( 第四部分：探討一些激勵(lì)性薪酬方案的制定。2.學(xué)習(xí)要訣( 第一，結(jié)合實(shí)際，用心體會(huì)薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個(gè)企業(yè)薪酬管理的方法都應(yīng)該跟其他企業(yè)不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就要求每個(gè)人都要結(jié)合實(shí)際，用心體會(huì)領(lǐng)悟。( 第二，隨時(shí)記錄下點(diǎn)滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。這樣才能夠有所收獲。( 第三，積極思考，及時(shí)回應(yīng)。這樣收獲才能最大。薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤（一）薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，是一種

3、市場交易行為。1.薪酬是勞動(dòng)的價(jià)格薪酬實(shí)際上是勞動(dòng)的價(jià)格，勞動(dòng)的價(jià)格由勞動(dòng)價(jià)值決定，因此公司必須對(duì)勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，用評(píng)估的結(jié)果確定勞動(dòng)的價(jià)格。否則，招聘人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。2.按勞計(jì)酬企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者必須按勞計(jì)酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵(lì)性，將薪酬與勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)密切掛鉤。3.薪酬受供求關(guān)系影響薪酬是一種交易行為，因而必然受市場供求關(guān)系的影響。供不應(yīng)求，價(jià)格上漲；供大于求，價(jià)格就會(huì)降低。在交易時(shí)供求雙方應(yīng)該討價(jià)還價(jià)，但是許多新員工進(jìn)企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)聘請(qǐng)員工的時(shí)候，雙方對(duì)月薪多少、休假多少、福利待遇

4、、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等都談得很清楚。要公平地討價(jià)還價(jià)就必須充分掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢。（二） 360 度回報(bào)體系1.工資工資是指勞動(dòng)力每一個(gè)月收入的現(xiàn)金，是一種固定的貨幣薪酬。2.薪酬薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。3.報(bào)酬報(bào)酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)助等。4.回報(bào)回報(bào)是個(gè)人求職時(shí)，除了考慮報(bào)酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機(jī)會(huì)等隱性因素。（三）薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤薪酬既復(fù)雜又重要，因而企業(yè)在管理上往往會(huì)存在各種問題，犯各種錯(cuò)誤。從下面的案例中，可以看到一些企業(yè)常犯的典型薪酬

5、管理錯(cuò)誤?！景咐恐茦訋煑钴娫谏钲谑心尺\(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作，月工資固定 3500 元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用?？紤]到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次 5000 元的跳槽機(jī)會(huì)他都放棄了。但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達(dá) 5800 元，楊軍再也呆不下去了，馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，他很快在另外一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪 6000 元，還有月終年終獎(jiǎng)。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個(gè)都到了楊軍所在的企業(yè)。1.市場薪酬調(diào)查工作不力錯(cuò)誤一是市場薪酬調(diào)查工作沒有做好。在上面的案例中，在另外一家同行業(yè)企業(yè)，楊軍做同樣的工作，月薪卻比原來的高出將近一倍。這種外部的不公平，導(dǎo)致了公

6、司薪酬沒有競爭力。2.缺乏良好的薪酬提升機(jī)制錯(cuò)誤二是缺乏良好的薪酬提升機(jī)制，員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤，沒有考核，造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。楊軍的技術(shù)水平高，工作態(tài)度好，工作時(shí)間長，但工資只有 3500 元，而新進(jìn)的員工卻月薪 5800 元。這種不公平直接導(dǎo)致了楊軍的出走。3.工資沒有激勵(lì)性錯(cuò)誤三是薪酬管理沒有激勵(lì)性。在制造業(yè)，制樣師非常重要，直接關(guān)系到企業(yè)能不能接到訂單。廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、準(zhǔn)備原料、核定效率和考核質(zhì)量。企業(yè)的薪酬應(yīng)該傾向這樣的關(guān)鍵崗位，但是楊軍所在的企業(yè)并沒有體現(xiàn)出這種傾斜。沒有激勵(lì)性就意味著干多干少一個(gè)樣，員工努力要付出代價(jià)，可能犧牲時(shí)間、親情

7、，有時(shí)甚至是健康，但當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增加時(shí)，就不會(huì)繼續(xù)努力了。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明錯(cuò)誤四是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明。楊軍及幾個(gè)骨干的流失對(duì)企業(yè)是極大的損失，企業(yè)本應(yīng)留住他們，但人才最終還是流失了。特別是有幾次外公司 5000 元吸引楊軍這一重要事件，老板和人力資源部一點(diǎn)都沒有察覺，這說明該企業(yè)沒有建立起良好有效的溝通機(jī)制。一種觀點(diǎn)認(rèn)為人情化管理適合中國國情，但人情化不能代替制度化，一定規(guī)模的企業(yè)必須以制度化為基礎(chǔ)。企業(yè)該留的人沒有留或沒有留住，這是犯了戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明的錯(cuò)誤。5.缺乏前瞻性錯(cuò)誤五是缺乏前瞻性。企業(yè)的經(jīng)營方式是波浪式經(jīng)營，因此必須采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度，薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，

8、還要著眼于未來，薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟(jì)方案，這樣才能獲得成功。6.薪酬萬能論錯(cuò)誤六是薪酬萬能論。雖然錢多好辦事，但錢并非萬能，人們除錢之外還有其他需求，持有薪酬萬能論的人就大錯(cuò)特錯(cuò)了。（四）六個(gè)錯(cuò)誤的簡單應(yīng)對(duì)1.對(duì)市場薪酬調(diào)查工作不力的應(yīng)對(duì)進(jìn)行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查，制定有市場競爭力的薪酬管理方案。2.對(duì)缺乏良好的薪酬提升機(jī)制的應(yīng)對(duì)通過崗位評(píng)估解決內(nèi)部不公平問題，對(duì)員工按崗位考核，體現(xiàn)多勞多得原則。3.對(duì)工資沒有激勵(lì)性的應(yīng)對(duì)缺少激勵(lì)性就要實(shí)行績效薪酬，采取包括獎(jiǎng)金、提成、分紅在內(nèi)的系列措施，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。4.對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向不明的應(yīng)對(duì)缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性，就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)崗

9、位進(jìn)行戰(zhàn)略排序。5.對(duì)缺乏前瞻性的應(yīng)對(duì)缺乏前瞻性就要實(shí)施動(dòng)態(tài)的薪酬管理。6.對(duì)薪酬萬能論的應(yīng)對(duì)批判薪酬萬能論，就要用各種方法來分析薪酬結(jié)構(gòu)，針對(duì)薪酬方案的不足，找到彌補(bǔ)措施。第二講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析薪酬結(jié)構(gòu)解析薪酬由工資、激勵(lì)薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。圖1-1 薪酬結(jié)構(gòu)模板（一）工資工資包括基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資四個(gè)部分。1.學(xué)歷工資學(xué)歷工資是企業(yè)根據(jù)員工學(xué)歷高低設(shè)定的基本工資級(jí)別，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己吸納人才的意向設(shè)立適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷工資，通過學(xué)歷工資引進(jìn)企業(yè)期望的人才層次。2.工齡工資與學(xué)歷工資一樣，工齡工資也要體現(xiàn)企業(yè)的意圖。如果企業(yè)期望獲得忠實(shí)的員工，就應(yīng)提升工齡工資，如果希望員工

10、的流動(dòng)性較大，就應(yīng)設(shè)立較低的工齡工資或者根本不設(shè)。3.崗位工資崗位工資體現(xiàn)了公司對(duì)不同崗位的傾斜，應(yīng)該根據(jù)崗位對(duì)企業(yè)的影響力和貢獻(xiàn)大小設(shè)立崗位工資。（二）激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬包括分紅、獎(jiǎng)金、績效薪酬以及提成等內(nèi)容。1.提成提成一般指以員工銷售額為基數(shù)乘以固定的百分比，所得數(shù)額即為獎(jiǎng)勵(lì)給員工的貨幣數(shù)額。這意味著鼓勵(lì)員工努力增加銷售額。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù)，則意味著企業(yè)鼓勵(lì)員工多多促銷，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。2.分紅分紅是企業(yè)利潤的一部分，是員工分享股東的利益，是為了實(shí)現(xiàn)股東和員工的利益一致化。分紅越高，員工的積極性越高，反之則越低。公司利潤與員工利益一致，員工就會(huì)更加關(guān)心企業(yè)利潤

11、，更努力工作。3.獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金是企業(yè)為了獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的人而設(shè)立的。為了鼓勵(lì)員工技術(shù)創(chuàng)新，可以設(shè)創(chuàng)新獎(jiǎng)，為了鼓勵(lì)員工節(jié)約，可以設(shè)節(jié)約獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金體現(xiàn)了企業(yè)想讓員工干什么的價(jià)值導(dǎo)向，也是塑造企業(yè)文化的重要方式之一。4.績效薪酬企業(yè)每個(gè)月都要進(jìn)行考核，把考核結(jié)果和薪酬掛鉤，這就產(chǎn)生了績效薪酬?？冃匠耆Q于績效考核導(dǎo)向，通過績效考核體現(xiàn)企業(yè)的意圖。與獎(jiǎng)金相比，績效薪酬可以更系統(tǒng)、更全面地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略主張和意圖?！景咐磕称髽I(yè)有3000萬元應(yīng)收款無法回收，造成企業(yè)資金捉襟見肘，搞得企業(yè)狼狽不堪。為了解決這個(gè)問題，企業(yè)把應(yīng)收款列入考核指標(biāo)，哪個(gè)部門應(yīng)收款收不回來，就取消該部門當(dāng)月的績效薪酬，一票否決?？冃?/p>

12、酬發(fā)放多少則根據(jù)這個(gè)部門收回貨款的比例。這一招非常靈驗(yàn)，應(yīng)收款由2003年底的3000多萬元，降為2004年底的200萬元左右。（三）福利薪酬1.福利薪酬的范圍福利薪酬的范圍很廣，包括社會(huì)保險(xiǎn)、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以現(xiàn)金形式支付給員工的。2.福利薪酬設(shè)計(jì)的原因福利薪酬的存在有三個(gè)方面的原因： 首先，法律規(guī)定企業(yè)必須為員工提供福利和社會(huì)保險(xiǎn)，否則就是違法； 其次，發(fā)放福利是合理避稅，這對(duì)企業(yè)和個(gè)人都有好處，對(duì)高薪人群尤其有利； 再次，福利可以團(tuán)體采購，采購成本較低。有針對(duì)性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們安

13、心工作。3.補(bǔ)貼補(bǔ)貼也是企業(yè)福利薪酬的一種，是就企業(yè)員工的特定工作項(xiàng)目發(fā)放的非常設(shè)激勵(lì)薪酬，如手機(jī)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、艱苦崗位的崗位補(bǔ)貼等。補(bǔ)貼視員工的具體情況差別發(fā)放。圖1-2 某大企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)圖薪酬管理的六大職能1.保留人才合理的薪酬管理制度有利于保留企業(yè)的人才，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才安心工作，不被別的企業(yè)挖走，更不能被直接競爭對(duì)手挖走。2.吸引人才合理的薪酬管理制度還可以對(duì)人才形成吸引力，讓外部優(yōu)秀人才涌向企業(yè)，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。3.激勵(lì)人才通過科學(xué)的薪酬管理體系，企業(yè)可以創(chuàng)造良好的環(huán)境，激發(fā)員工的聰明才智，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。4.價(jià)值牽引薪酬管理體系可以體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，如果企業(yè)主張創(chuàng)新，就應(yīng)

14、該設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；如果企業(yè)主張舉薦人才，就應(yīng)設(shè)立伯樂獎(jiǎng)；如果企業(yè)希望減少高中以下學(xué)歷的員工，就可以取消高中學(xué)歷工資?？傊髽I(yè)要通過薪酬管理，體現(xiàn)出自己的價(jià)值取向，實(shí)現(xiàn)價(jià)值牽引。5.資源配置如果企業(yè)希望把人才往新的部門配置，如要開拓東北市場，就應(yīng)給去東北的員工較高的薪酬，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。6.補(bǔ)償職能薪酬方案不可能盡善盡美，因而要通過獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼或其他方式進(jìn)行調(diào)整，讓那些貢獻(xiàn)大的人能夠得到較多的報(bào)酬。第三講 影響薪酬的崗位因素影響薪酬的三大因素圖2-1 影響薪酬的三大因素示意圖一般而言，個(gè)人能力及個(gè)人所處崗位、外部環(huán)境、組織情況是影響員工薪酬的三大因素。影響薪酬的崗位因素（上）企業(yè)各個(gè)崗位的職責(zé)、

15、重要性和影響力不一樣，入職要求、工作環(huán)境、工作條件也就不一樣。這些因素影響了崗位的價(jià)值，使得不同崗位的薪酬大相徑庭。1.崗位價(jià)值企業(yè)的不同崗位有不同價(jià)值，崗位價(jià)值可以通過評(píng)估確定，崗位薪酬也應(yīng)該通過價(jià)值評(píng)估確定。不同的人從事同一崗位對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生不同價(jià)值。2.崗位評(píng)估企業(yè)不同崗位的價(jià)值應(yīng)由崗位評(píng)估來決定，崗位評(píng)估的結(jié)果是確定崗位薪酬的重要依據(jù)?！景咐科髽I(yè)評(píng)估后發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應(yīng)是11800元，銷售總監(jiān)應(yīng)是13900元，但現(xiàn)在公司這兩個(gè)崗位的任職者薪酬分別是8100元和13500元。這讓企業(yè)老總十分頭疼，因?yàn)槠髽I(yè)里人力資源部是弱勢部門，王力總監(jiān)拿8100元大家還覺得不公，認(rèn)為他拿多

16、了。于是，企業(yè)又做了一個(gè)匹配度分析，測定王力總監(jiān)是否合適這項(xiàng)工作。匹配度分析結(jié)果認(rèn)為王力的薪酬應(yīng)在9000元10000元之間，根據(jù)任職模型測試，以他的任職能力和經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任這個(gè)職務(wù)是比較合適的，這樣，企業(yè)就得到了一個(gè)對(duì)個(gè)人比較客觀、合理的崗位評(píng)估。3.崗位薪酬崗位評(píng)估只能指導(dǎo)崗位薪酬的制定，而不能決定崗位薪酬。因此，企業(yè)在制定崗位薪酬時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的情況決定具體薪酬，多數(shù)情況下，銷售總監(jiān)比人力資源總監(jiān)薪金高。制定崗位薪酬要注意解決內(nèi)部公平性問題，但由于絕對(duì)公平并不存在，所以公司要做得合理，讓大家都能接受?！景咐科髽I(yè)的崗位評(píng)估發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)王力和銷售總監(jiān)趙強(qiáng)匹配分析的薪酬與他們的實(shí)際薪金不

17、一致，那么他們到底應(yīng)該拿多少薪酬呢？公司經(jīng)過討論決定，王力應(yīng)當(dāng)定在9000元，給他低一點(diǎn)的薪酬，讓他有成長空間。而銷售部門對(duì)公司影響很大，應(yīng)當(dāng)給高薪，但趙強(qiáng)的薪金已接近這個(gè)崗位的上限，他的薪酬應(yīng)當(dāng)維持不變。4.薪酬要素每個(gè)崗位有不同職責(zé)，企業(yè)對(duì)不同的崗位有不同的入職要求，有的要求基本學(xué)歷高一點(diǎn)，有的要求有較長時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，有的要求有非常好的體力，有的要求有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。各個(gè)崗位的工作環(huán)境也不一樣，有的崗位需要野外作業(yè)（如建筑工作人員、鐵路工作人員），有的經(jīng)常出差，有的常年在辦公室工作。這些不同的因素叫薪酬要素，決定崗位薪酬的多寡。薪酬要素是從崗位分析得出的結(jié)果，不同企業(yè)的薪酬要素可能不同，

18、相同的薪酬要素在不同企業(yè)的重要性排序也可能不同。【案例】某企業(yè)認(rèn)為管理崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對(duì)企業(yè)的影響力、監(jiān)督責(zé)任、溝通要求、工作環(huán)境等九大因素是管理崗位的競爭要素。另一家企業(yè)的薪酬要素則確定為對(duì)企業(yè)的影響力、監(jiān)督管理責(zé)任、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度要求、環(huán)境條件等七大項(xiàng)。5.崗位權(quán)重薪酬要素有很多種，各種要素的作用并不一樣，因此，每個(gè)崗位都有自己的權(quán)重，如何設(shè)置權(quán)重取決于企業(yè)性質(zhì)。不同的企業(yè)，不同的崗位，在提取薪酬要素給出權(quán)重的時(shí)候，要根據(jù)需要來決定，如到西藏工作，就應(yīng)給專門的環(huán)境補(bǔ)貼，或者環(huán)境薪酬。【案例】軟件公司要求編程人員有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，又要有

19、一定的編程經(jīng)驗(yàn)。編程經(jīng)驗(yàn)一年左右就可以，甚至半年就夠了，但是學(xué)歷要大專以上，甚至本科，因此公司給學(xué)歷比經(jīng)驗(yàn)更高的權(quán)重。而精品印刷廠印刷古董圖片時(shí)，印刷內(nèi)容有瓷器、花瓶、字畫等。拍賣字畫、瓷器的時(shí)候，購買者首先要通過拍賣手冊(cè)了解拍賣品的內(nèi)容，拍賣手冊(cè)必須把拍賣品印得非常逼真，因此印刷廠的調(diào)色師崗位非常重要，對(duì)這個(gè)崗位提取薪酬要素時(shí)要首先考慮經(jīng)驗(yàn)，沒有58年的經(jīng)驗(yàn)是不能獨(dú)立工作的；其次要考慮學(xué)歷，一般地，中專以上的學(xué)歷就可以了，大專就比較好了。所以企業(yè)對(duì)調(diào)色師崗位進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)的權(quán)重設(shè)置得很高，其次才是學(xué)歷。第四講 薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（上）影響薪酬的崗位因素（中）6.崗位評(píng)估方法 排序法 排

20、序法的步驟排序法是企業(yè)把每一個(gè)崗位的價(jià)值從高到低依序排列出來，這需要通過五個(gè)工作步驟來實(shí)現(xiàn)。第一，工作分析，主要分析管理崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對(duì)企業(yè)的影響力等薪酬要素信息。第二，將排序在內(nèi)部和外部進(jìn)行對(duì)照，看看公司薪酬的市場排位。第三，把要素單列出來，根據(jù)要素進(jìn)行排序，確定它們各自的權(quán)重。第四，對(duì)職位進(jìn)行排序，確定各類職位在企業(yè)的影響力。第五，調(diào)整排序結(jié)果，將排出來的序與企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)照，根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。 排序法的特點(diǎn)排序法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、快捷、成本低、企業(yè)可以獨(dú)立完成。它廣泛適用于小企業(yè)，對(duì)大企業(yè)卻不適合?！景咐磕承⌒腿肆Y源公司由14人組成，公司業(yè)務(wù)包括招聘、人力

21、資源派遣等。公司職位有總裁、執(zhí)行總裁、副總裁等，總裁價(jià)值25000元，常務(wù)副總裁是20000元，副總裁是16000元。公司排序時(shí)，首先找一個(gè)最值錢的崗位，找出一個(gè)最不值錢的崗位，然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位，如此反復(fù)類推，直到14個(gè)崗位排完為止，這就是排序法。表2-1 某公司崗位排序級(jí)別低位值中位值高位值標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執(zhí)行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,0

22、00市場總監(jiān)6￥78,000￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級(jí)顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理13￥28,000￥35,000￥42,000會(huì)計(jì)14￥22,400￥28,000￥33,600前臺(tái) 職位歸類分級(jí)法 職位歸類分級(jí)法簡述職位歸類分級(jí)法是把不同的崗位分成若干個(gè)類，在每一類里分出若干個(gè)等，又在每一等里劃分

23、若干個(gè)級(jí)，使企業(yè)的各種崗位形成有序網(wǎng)絡(luò)。類和級(jí)是兩個(gè)不同的概念，“類”是指崗位相似，復(fù)雜程度不同的崗位，如開發(fā)、銷售類等，“級(jí)”是指復(fù)雜度相似，崗位不同的崗位。職位歸類分級(jí)法可以按崗位分類，如技術(shù)研發(fā)類、銷售類、行政類等，這是簡單的歸類分級(jí)法。也可以按價(jià)值系列分類，如a系列、b系列、c系列、d系列、e系列、f系列等，這是將不同的崗位按價(jià)值分成若干系列，只要某崗位具備了一定的價(jià)值特征，就可以將它歸入一定的類別?！景咐繄D2-2 職位歸類分級(jí)示意模型【圖解】很多企業(yè)都有自己設(shè)計(jì)的職位歸類分級(jí)模型，通常的做法是做成如上圖所示的圖表。在這個(gè)圖表中，體現(xiàn)出了公司的職位、相應(yīng)的等級(jí)、工資的波動(dòng)狀況。一般情

24、況下，公司在制定出自己的模型后，就可以把員工對(duì)號(hào)入座，給出較為合理、公平的薪酬。 歸類等級(jí)薪酬體系職級(jí)的升降級(jí)別根據(jù)什么升降，是歸類等級(jí)薪酬體系中的一個(gè)重要問題。級(jí)別升降一定要根據(jù)績效考核來確定，這樣員工就關(guān)注績效考核的內(nèi)容，因此，企業(yè)一定要把關(guān)注的事情作為績效考核的指標(biāo)，并把績效考核的結(jié)果用于職級(jí)的升降。級(jí)別調(diào)整可以三個(gè)月一次，也可以半年一次，如果員工連續(xù)得了三個(gè)a，或者累計(jì)四個(gè)a，可以升一級(jí)。如果是兩個(gè)e，或者累計(jì)三個(gè)e，就可以降一級(jí)或者降兩級(jí)。也就是說，級(jí)別可以升，也可以降，不是固定不變的，升降根據(jù)考核的結(jié)果決定。歸類等級(jí)薪酬體系職級(jí)的升降還涉及到職等的晉升，即職務(wù)類別的改變和晉升，這個(gè)

25、問題十分復(fù)雜，不僅要依據(jù)績效考核的結(jié)果，還要依據(jù)任職資格的測評(píng)、綜合表現(xiàn)。這項(xiàng)工作必須每年開展一次，不能搞干部終身制。職等的升降，可以通過行政級(jí)別和工資級(jí)別體現(xiàn)出來。 歸類分級(jí)法的優(yōu)點(diǎn)第一，它的激勵(lì)性很強(qiáng)，職位、職務(wù)能升能降，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；第二，它綜合了崗位能力、員工績效和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，是比較全面和客觀的考查；第三，歸類分級(jí)法更加人性化，操作時(shí)方便簡單。即它把很多崗位放在不同框架里，每個(gè)框架可以單獨(dú)操作，簡化了操作的難度；第四，歸類分級(jí)法配套好，它把個(gè)人的發(fā)展、未來的前景在企業(yè)里的排序和前途規(guī)定得清清楚楚；第五，歸類分級(jí)法將員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃也綜合考慮在內(nèi)，有利于員工今后的發(fā)展。

26、 歸類分級(jí)法的操作要點(diǎn)第一，以績效考核為前提。歸類分級(jí)法必須依靠績效考核才能發(fā)揮作用，如果員工的工作好壞與工資和職位進(jìn)退無關(guān)，設(shè)置的級(jí)別就沒有任何意義。第二，升降要平衡。企業(yè)里能升不能降的情況普遍存在，這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，事先一定要把制度制定好，把標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，該降的一定要降，該升的一定要升，升降要平衡。第三，要保持工資總額的增長低于公司利潤的增長。如果公司利潤低，而員工的工資盲目上漲，這不利于企業(yè)的穩(wěn)步成長。第四，人均工資的增長要低于人均利潤的增長。人均利潤一定要適應(yīng)工資增長，把員工工資和公司效益聯(lián)系在一起。第五，如果要想提升激勵(lì)效果，要么增加級(jí)數(shù)，要么增加每一級(jí)的級(jí)差，還可以加快調(diào)

27、整次數(shù)。第五講 薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（下）影響薪酬的崗位因素（下） 要素計(jì)點(diǎn)法 知識(shí)要素在職位評(píng)估模型里，可以把知識(shí)簡化成學(xué)歷，盡管它們不完全等同，但為了操作方便，可以簡單地將它們劃上等號(hào)。一般認(rèn)為，高中與職高學(xué)歷相等，知識(shí)要素是一級(jí)，中?；蛲燃?jí)培訓(xùn)的是二級(jí)，大專和本科是三級(jí)，碩士是四級(jí)，博士是五級(jí)。不同級(jí)別分?jǐn)?shù)不同。一級(jí)15分，二級(jí)30分，三級(jí)45分，四級(jí)60分，五級(jí)75分。營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)都需要本科學(xué)歷，即45分以上。 經(jīng)驗(yàn)要素經(jīng)驗(yàn)要素對(duì)營銷總監(jiān)崗位非常重要，營銷總監(jiān)不僅要擅長經(jīng)營客戶，還要帶好營銷隊(duì)伍，這需要至少8年以上經(jīng)驗(yàn)。盡管經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷不完全一致，但是在實(shí)踐中仍然把它們等同起來

28、，經(jīng)驗(yàn)要素也分五級(jí)，1年經(jīng)歷為一級(jí)，8年以上經(jīng)驗(yàn)就為五級(jí)。一級(jí)10分，二級(jí)20分，依此類推，所以營銷總監(jiān)崗位至少50分。 其他要素其他要素還有很多，企業(yè)可以將自己關(guān)注的事情全放在里面，例如創(chuàng)新能力、體力、溝通能力等，評(píng)估時(shí)要將這些要素全部評(píng)定。全部要素評(píng)完后，將所有的分值相加，最后算出營銷總監(jiān)得分是745分，這就是薪酬要素計(jì)分計(jì)點(diǎn)法。評(píng)級(jí)打分是一項(xiàng)非常重要的工作，具體評(píng)價(jià)者、評(píng)價(jià)小組人數(shù)應(yīng)由所評(píng)項(xiàng)目的實(shí)際情況決定。打出的分?jǐn)?shù)叫做薪點(diǎn)，企業(yè)可以給每個(gè)薪點(diǎn)設(shè)定價(jià)值，并以此為依據(jù)確定薪酬。純粹的崗位薪酬引發(fā)的問題（一）消極影響純粹的崗位薪酬會(huì)造成企業(yè)薪酬制度的僵化，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，造成消極影

29、響。1.員工逃避責(zé)任僵化的薪酬制度會(huì)使員工普遍抱有雇傭思想，利用純粹的崗位薪酬制度僵化的缺陷逃避責(zé)任，企業(yè)無法追究其相應(yīng)的責(zé)任。2.成本耗費(fèi)企業(yè)的根本目的是賺錢，但如果只有純粹的崗位薪酬，企業(yè)就會(huì)在工作描述、工作分析、崗位評(píng)估上花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，使企業(yè)的成本增加。 3.薪酬失當(dāng)任何評(píng)估不可能做到完全合理，評(píng)估出來的薪點(diǎn)、價(jià)值不能夠作為實(shí)施方案，只能作為基礎(chǔ)，供企業(yè)參考。當(dāng)企業(yè)管理層的想法和評(píng)估的結(jié)果差距比較大時(shí)，就要按管理層的意圖進(jìn)行調(diào)整。因此純粹的崗位薪酬可能因評(píng)估無法完全合理而導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。4.不利于崗位調(diào)整純粹的崗位薪酬是將崗位與薪酬聯(lián)在一起，調(diào)整崗位時(shí)，薪酬也將隨之變動(dòng)，這并非企業(yè)

30、愿意看到的情況。為了解決這個(gè)問題，可以將薪酬與人結(jié)合起來，即在崗位之外，薪酬還與個(gè)人技能、特征結(jié)合，員工獲得了何種技能，就能獲得專項(xiàng)的技能薪酬。（二）解決辦法1.綜合運(yùn)用多種薪酬方式要避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響，企業(yè)就要綜合運(yùn)用多種薪酬方式，而不僅僅使用崗位薪酬。任何一種管理手段都是企業(yè)的工具，可以多個(gè)工具同時(shí)使用。企業(yè)使用這些工具的目的只有一個(gè)，就是解決企業(yè)中存在的問題，提高企業(yè)的競爭力。2.建立加薪網(wǎng)狀通路將僵化的“晉升”才可以加薪的傳統(tǒng)通道改變?yōu)榫W(wǎng)狀通路，以保證激勵(lì)效果的提高，也是避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響的一種辦法。3.改變工資內(nèi)容將純粹對(duì)崗位的薪酬改成對(duì)人支付的工資，使個(gè)

31、人因其能力、技能、能量不同而有不同的工資水平。人各有特點(diǎn)，不同的人在同一崗位上可以有不同的績效，根據(jù)人的特點(diǎn)支付薪酬能夠緩解純粹崗位薪酬帶來的壓力。第六講 薪酬戰(zhàn)略（上）“人員職位”匹配度企業(yè)在制定薪酬方案的時(shí)候還要考慮人員和職位的匹配度，匹配度是任職標(biāo)準(zhǔn)加人事測量，或者叫能力勝任模型，企業(yè)應(yīng)根據(jù)匹配度測量的結(jié)果確定員工工資。要處理和解決好這個(gè)問題，就要做好人員的崗位匹配度工作，即將員工安排在合適的崗位上。“人員職位”匹配問題可能在企業(yè)的多個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)，如招聘、晉升等。確定員工能不能適合新的崗位，就要有一套任職能力模型，建議企業(yè)使用人力資源管理中著名的三p模型p1是崗位分析，p2是績效考核體

32、系，p3是薪酬。科學(xué)的薪酬管理體系是這三項(xiàng)內(nèi)容的有機(jī)結(jié)合。薪酬戰(zhàn)略分析（上）（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1.政策選擇 高薪酬戰(zhàn)略高薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬高于同行業(yè)平均水平。實(shí)行高薪酬戰(zhàn)略可以留住優(yōu)秀人才，讓他們安心工作。在兩種情況下企業(yè)可以實(shí)行高薪酬戰(zhàn)略：一是企業(yè)盈利狀況良好，效益外溢；二是企業(yè)希望吸引優(yōu)秀人才。 平均薪酬戰(zhàn)略平均薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬與市場平均水平基本持平。實(shí)行平均薪酬戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。長江三角洲、珠江三角洲的制造業(yè)大多采用這種戰(zhàn)略。 低薪酬戰(zhàn)略低薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬低于市場平均水平。實(shí)行低薪酬戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品的競爭力。勞動(dòng)密集型企業(yè)往往采用這種戰(zhàn)略?！咀詸z3-1】

33、您認(rèn)為是否應(yīng)該給予公司普通員工高出行業(yè)平均水平的工資？_見參考答案3-12.薪酬定位薪酬定位首先是指特定崗位（如財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷總監(jiān)等）在企業(yè)薪酬階梯上的定位，確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序，從而決定崗位薪酬高低。其次是指確定企業(yè)在同行業(yè)，甚至在大市場薪酬階梯上的定位，從而決定企業(yè)的總體薪酬范圍。不同企業(yè)有不同的薪酬定位?！景咐啃匠暝O(shè)計(jì)的專用術(shù)語是、等，其含義是，家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述術(shù)語分別代表著第位排名（低位值）、第位排名（中位值）和第位排名（高位值）。第七講 薪酬戰(zhàn)略（下）薪酬戰(zhàn)略分析（中）3.結(jié)構(gòu)性傾斜在同一企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬定位會(huì)不相

34、同，有些崗位可以高達(dá)75p甚至更高，有些崗位卻可能連25p都無法達(dá)到。不同企業(yè)的薪酬定位決定了不同的重點(diǎn)崗位，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，將薪酬向這些重點(diǎn)崗位傾斜，從而實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性傾斜。實(shí)行這一戰(zhàn)略的前提是，企業(yè)構(gòu)建了良好的文化氛圍，所有的員工都受企業(yè)文化的熏陶，價(jià)值觀在某些方面趨于一致，這有利于促進(jìn)企業(yè)制度的執(zhí)行。實(shí)行結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略的原因主要有： 戰(zhàn)略、工作環(huán)境、業(yè)務(wù)不同中層干部是企業(yè)管理的核心，他們工作繁忙，勞動(dòng)強(qiáng)度大，一周多數(shù)工作7天，一天工作10小時(shí)以上，休息日可能還要參加培訓(xùn)。中層干部工作成績的好壞直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)與否，因此，薪酬向他們傾斜可以使他們安心工作，這是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)

35、展的先決條件。 避免盈利水平平均享有企業(yè)的員工可能很多，如果平均享有企業(yè)盈利帶來的福利，既會(huì)大大增加企業(yè)成本，也不能對(duì)一些關(guān)鍵性崗位進(jìn)行有效激勵(lì)。因此，企業(yè)必須實(shí)施結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略。4.工資水平和人工成本工資水平和人工成本是兩個(gè)不同的概念，它們相互作用，相互影響。高工資對(duì)成本肯定有影響，但不能片面認(rèn)為工資高，成本就一定高。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，不僅應(yīng)考慮員工的工資水平高低，還要結(jié)合員工的生產(chǎn)效率綜合評(píng)判?！景咐磕彻緩氖聞?dòng)畫業(yè)務(wù)，這項(xiàng)工作不太復(fù)雜，但要求出活快、效率高。軟件制造工序是動(dòng)畫制作的重要程序之一，平均下來，該公司每件作品完成這道程序要2個(gè)工作日，員工一天的薪水是350元，因此，人工成本

36、是700元。而相鄰一家同行企業(yè)的員工工資水平較低，一天200元，但是完成同樣的程序卻需要4個(gè)工作日，其人工成本是800元，反而較高。第八講 薪酬調(diào)查薪酬戰(zhàn)略分析（下）（二）薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)決策層希望給予一些崗位員工的薪水水平，企業(yè)要了解自己的薪酬戰(zhàn)略是否正確，就必須進(jìn)行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容很多，主要包括調(diào)查對(duì)象、調(diào)查方法和調(diào)查渠道。1.調(diào)查對(duì)象薪酬調(diào)查的第一個(gè)對(duì)象是企業(yè)產(chǎn)品的競爭對(duì)手，特別要調(diào)查那些主要競爭對(duì)手的薪酬?duì)顩r。第二個(gè)調(diào)查對(duì)象是勞動(dòng)力市場，不管是網(wǎng)上招聘還是現(xiàn)場招聘，都要將勞動(dòng)力市場的基本情況弄清楚。2.調(diào)查方法 訪談可以與其他企業(yè)的人力資源相關(guān)人員交談，互相

37、交流經(jīng)驗(yàn)，取長補(bǔ)短，還可以對(duì)專家、學(xué)者或者消費(fèi)者進(jìn)行訪談，了解情況。 問卷企業(yè)可以有針對(duì)性地出一些題目，讓員工書面回答，了解員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的滿意度以及對(duì)未來薪酬的期望值。 公開信息企業(yè)還可以查閱公開的雜志、報(bào)紙和網(wǎng)站，或政府的資料庫，從中獲取需要的信息。3.調(diào)查渠道 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)上的信息很多，薪酬、價(jià)格、崗位、勞動(dòng)力市場以及許多企業(yè)需要的其他信息都可以在網(wǎng)上查到。 面談與企業(yè)的員工或者相關(guān)人員進(jìn)行直接交談，了解企業(yè)薪酬?duì)顩r，通過面談能獲得許多有用的信息。 招聘企業(yè)在招聘員工時(shí)要公示招聘崗位、薪酬價(jià)格及其他相關(guān)信息，招聘人員在與應(yīng)聘人員面談后會(huì)得到一些新的信息，企業(yè)可以根據(jù)這些新信息進(jìn)行薪酬調(diào)整

38、。 委托企業(yè)還可以委托專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查薪金狀況。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)有獨(dú)特的獲取信息的方法，可以系統(tǒng)地向企業(yè)提供需要的信息，但企業(yè)應(yīng)先對(duì)這些信息進(jìn)行分析，再?zèng)Q定是否采用?！景咐磕称髽I(yè)委托一專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)某崗位的薪酬調(diào)查，得出的崗位薪水是1100元，但企業(yè)從同行中獲取的是另外一組數(shù)據(jù)。后來，該企業(yè)采用了后一組數(shù)據(jù)，因?yàn)樗J(rèn)為，國內(nèi)商業(yè)薪酬調(diào)查的模式還不成熟，專業(yè)機(jī)構(gòu)收集到的信息有限，數(shù)據(jù)支撐還不夠。而同行提供的信息大多是從實(shí)際工作中來，信息更加準(zhǔn)確。 行業(yè)協(xié)會(huì)企業(yè)還可以通過參加行業(yè)協(xié)會(huì)，在協(xié)會(huì)內(nèi)部搜集信息。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，行會(huì)的功能之一就是搜集信息、分析信息、反饋信息。（三）公平性與競爭性的矛盾處

39、理【案例】某企業(yè)在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，對(duì)營銷總監(jiān)崗位分析的結(jié)果是薪酬13900元，而薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，該崗位的合理薪酬是11000元，面對(duì)這兩個(gè)差別較大的結(jié)果，企業(yè)茫然了，不知何去何從。崗位評(píng)估與薪酬調(diào)查不符，甚至差異很大，是企業(yè)經(jīng)常遇到的難題，這時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況靈活處理。1.強(qiáng)調(diào)外部公平性如果該崗位是企業(yè)的核心崗位，不允許有任何閃失，當(dāng)薪酬調(diào)查的薪水高于崗位評(píng)估的薪水時(shí)，就要以外部公平性為準(zhǔn)。2.強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性如果涉及到的對(duì)象是普通員工，企業(yè)就要以內(nèi)部公平性為主，這樣才能安撫大多數(shù)員工，有利于創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。3.以市場為主要導(dǎo)向薪酬是一種勞動(dòng)交易，是市場行為，所以多數(shù)情況下應(yīng)以市場為

40、主要導(dǎo)向。（四）效率工資理論在同一企業(yè)，有的員工工資很高，有的員工則工資很低，那么，企業(yè)應(yīng)該給哪些員工提供高工資呢？1.高度依賴的員工對(duì)那些企業(yè)在技術(shù)上或組織結(jié)構(gòu)上高度依賴的特定人員，必須提供高工資?！景咐磕称髽I(yè)從事工業(yè)控制機(jī)的研制，主要生產(chǎn)工控機(jī)的主板。主板的設(shè)計(jì)很難，要考慮布線、芯片的選擇、防靜電、防粉塵、防震動(dòng)、防高溫低溫等。設(shè)計(jì)主板還需要編寫軟件、設(shè)計(jì)硬件，這些都需要高技術(shù)人才。因此，企業(yè)對(duì)高技術(shù)人才十分依賴，不但給他們提供高工資，還分給他們一定的股份。2.替代性很低的員工企業(yè)中總是有少量替代性很低，企業(yè)非常需要的員工，如果他們離開企業(yè)，企業(yè)就會(huì)蒙受巨大損失，企業(yè)必須給這樣的員工提供

41、高薪。【案例】中餐的好壞取決于大廚的水平高低，好的大廚就是中餐廳的稀缺資源，是不可替代的，因此，中餐廳必須給好的大廚相當(dāng)優(yōu)厚的薪水，把他留在企業(yè)。3.組織無法監(jiān)督的人員企業(yè)中還有一些組織無法監(jiān)督，或者無法考核業(yè)績的人員，他們工作積極與否基本取決于其心態(tài)，對(duì)這樣的員工，企業(yè)也不得不給予高薪，以激勵(lì)他們好好工作。第九講 如何制定薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略的要點(diǎn)（一）制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)制定有競爭力的、科學(xué)的薪酬戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的成敗至關(guān)重要。企業(yè)要制定好的薪酬戰(zhàn)略，可以遵循以下五個(gè)步驟：1.明確企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)首先應(yīng)明確定位企業(yè)的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，然后才能據(jù)此指導(dǎo)薪酬戰(zhàn)略。【案例】某企業(yè)希望自己成為一流的企業(yè)，因此

42、，企業(yè)必須給員工提供一流的薪酬，企業(yè)的薪酬應(yīng)當(dāng)在75p、80p以上。員工有較高的工資，受到激勵(lì)，努力工作，企業(yè)才有可能達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略是跟隨戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略，就應(yīng)只給員工提供二流的薪酬，企業(yè)的平均薪水在50p到75p之間。如果企業(yè)采用低薪酬戰(zhàn)略，就可以給低工資，薪酬在50p甚至25p以下，從而降低成本。這里的工資是指員工的平均工資，不包括結(jié)構(gòu)性傾斜問題，但在實(shí)踐中，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須實(shí)行結(jié)構(gòu)性傾斜，給關(guān)鍵崗位提供高工資。2.了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略之前，還要弄清本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，這樣才能對(duì)癥下藥。 勞動(dòng)密集型企業(yè)勞動(dòng)密集型企業(yè)的特點(diǎn)是工人數(shù)量眾多、設(shè)備成本低、

43、流水線標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、產(chǎn)品具有同質(zhì)性。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用低薪酬戰(zhàn)略，降低人工成本。但是，在具體實(shí)施過程中，要給兩類工作人員提供高工資，一類是管理人員，一類是銷售人員。 資金密集型企業(yè)資金密集型企業(yè)的特點(diǎn)是操作人員少、設(shè)備貴重、工作精度高。熟練專業(yè)的工作人員對(duì)企業(yè)而言十分重要，如果他們操縱設(shè)備的時(shí)候出現(xiàn)差錯(cuò)，就會(huì)給企業(yè)帶來極大損失。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用高薪戰(zhàn)略，對(duì)直接接觸設(shè)備的維護(hù)、操作人員給予高薪，而對(duì)其他不接觸設(shè)備的配套人員，可以給低薪或者市場平均水平的薪酬。 知識(shí)密集型企業(yè)技術(shù)型或知識(shí)密集型企業(yè)，例如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等，其員工都是知識(shí)工作者，每個(gè)崗位都相當(dāng)重要，企

44、業(yè)不但要采取高薪酬戰(zhàn)略，還要采用其他辦法，如合伙制、項(xiàng)目承包制等，激勵(lì)員工，留住員工。3.知道誰是你的競爭對(duì)手在市場競爭中，企業(yè)必須清楚自己的競爭對(duì)手是誰，并弄清競爭對(duì)手的薪酬?duì)顩r，據(jù)此制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)有時(shí)可以主動(dòng)出擊，用高薪吸引競爭對(duì)手的人才。同時(shí)應(yīng)對(duì)自己的薪酬水平嚴(yán)格保密，否則，企業(yè)就會(huì)處于不利地位。4.清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才企業(yè)只有清楚哪些企業(yè)在同自己爭奪人才，或者說，清楚哪些企業(yè)正在挖自己的“墻腳”，才能有針對(duì)性地制定薪酬戰(zhàn)略，防止人才流失，保有人才。5.分析本企業(yè)的發(fā)展階段處于不同時(shí)期的企業(yè)發(fā)展階段不同，因此，企業(yè)必須據(jù)此制定適應(yīng)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略?！景咐磕承罗k企

45、業(yè)資金雄厚，要想在一兩年內(nèi)迅速崛起，因此，企業(yè)最需要三種類型的人才。第一種是具有開拓能力的銷售人才，需要他們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面，占領(lǐng)市場；第二種是負(fù)責(zé)招聘的人力資源經(jīng)理；第三種是能夠精打細(xì)算的財(cái)務(wù)經(jīng)理（coo），這樣才能控制成本。而另一個(gè)新辦的小企業(yè)，由于其所處發(fā)展階段不一樣，就采取了不同的薪酬戰(zhàn)略，采用了低薪高提成戰(zhàn)略，既可以降低企業(yè)成本，也可以吸引人才。6.盤點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)必須明確自己缺乏哪些人才，哪些崗位急需人才，只有做到心中有數(shù)，才能為今后的人才調(diào)整打下基礎(chǔ)。影響薪酬體系的外部環(huán)境1.地區(qū)工資水平不同地區(qū)工資水平不同，企業(yè)制定薪酬時(shí)必須考慮這一因素。因此，同一企業(yè)在不同地區(qū)招聘

46、，即使同一崗位的薪金也有可能不同?！景咐刻K州的某一美資軟件公司的關(guān)鍵技術(shù)人員都是從美國派過來的，這些技術(shù)人員的月薪都是12萬美金，大大高于蘇州當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)軟件技術(shù)人員的平均薪酬。2.生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化企業(yè)所在地的生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化也會(huì)影響到企業(yè)的薪酬水平，通脹很快和沒有通脹時(shí)，企業(yè)的薪酬調(diào)整幅度絕對(duì)不一樣。3.行業(yè)通行的工資水平不同行業(yè)的薪金水平不同，如it業(yè)和零售業(yè)的薪金水平就差別很大。4.勞動(dòng)力市場供求狀況如果勞動(dòng)力市場人力資源充足，企業(yè)薪金水平可以偏低；如果企業(yè)要聘用稀缺人才，薪金水平就應(yīng)該偏高。5.勞動(dòng)力潛在替代性企業(yè)必須給替代性很低的人才提供高薪，而對(duì)那些具有潛在替代性的勞

47、動(dòng)力，企業(yè)則可以提供較低的薪金。6.生產(chǎn)的需求急迫程度企業(yè)生產(chǎn)需求的緊迫程度也會(huì)影響企業(yè)的薪金水平，一般而言，在企業(yè)接受任務(wù)較為緊急的時(shí)候，則給相關(guān)員工提供較高的薪水，以示激勵(lì)；相反，則可以提供較低的薪水?！景咐咳绻髽I(yè)剛好壓了一批貨要賣，就得給銷售人員比較高的薪金，剛好要趕活，就得給生產(chǎn)人員比較好的薪酬待遇。7.員工議價(jià)能力在文化比較發(fā)達(dá)地區(qū)，員工整體議價(jià)能力會(huì)比較高，企業(yè)就要給出較高的薪酬待遇。在文化比較落后的地區(qū)，員工整體議價(jià)能力較低，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。8.法律環(huán)境法律會(huì)規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，不同的國家和地區(qū)這一標(biāo)準(zhǔn)并不相同。因此，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)高的地方，企業(yè)要給出較高的薪酬待遇

48、，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)低的地方，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。9.行業(yè)/職業(yè)的全球化程度行業(yè)或職業(yè)的全球化程度對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定也有很大影響。對(duì)全球化程度很高的行業(yè)或職業(yè)而言，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，不但要依據(jù)國內(nèi)市場的平均水平，還要參考國際大市場的行情。薪酬并非萬能薪酬管理是企業(yè)良好運(yùn)營的最重要的因素，但它不是萬能的，不能解決所有問題。（一）薪酬管理是有效的管理手段1.人員調(diào)整企業(yè)可以通過薪酬管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人事安排目的，很好地調(diào)整企業(yè)的人力資源。【案例】某特大型國有企業(yè)員工老化，一是年齡大，45歲以上的員工較多；二是這些人學(xué)歷普遍較低，已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)需要他們退下來，但如何安置這些人就成

49、了一個(gè)問題。通過周密的調(diào)查研究，企業(yè)制定了這樣的薪酬調(diào)整方案：首先，企業(yè)的一些重要崗位要求學(xué)歷高，崗位薪酬定得較高，大專以上學(xué)歷和高中學(xué)歷之間的薪水差距較大，使學(xué)歷低的老職工退出這些崗位。其次，企業(yè)以45歲為界，45歲以上和44歲以下的薪水差距較大。通過實(shí)施該方案，企業(yè)順利完成了人員調(diào)整。2.降低生產(chǎn)成本良好的薪酬管理可以給關(guān)鍵崗位分配高薪，給次要崗位分配低薪，用較小的成本獲得較好的收入，使員工的工資和企業(yè)的效益處于最佳結(jié)合狀態(tài)。3.激勵(lì)員工薪酬管理具有激勵(lì)性，企業(yè)可以通過調(diào)整薪酬調(diào)動(dòng)員工的積極性。（二）薪酬管理并非萬能離開了良好的薪酬管理，企業(yè)不可能搞好，但是只用薪酬激勵(lì)員工，企業(yè)也不可能搞

50、好。因此，除了薪酬管理之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮非薪酬要素，讓二者有機(jī)結(jié)合，效果才會(huì)更加明顯。非薪酬因素包括一些人性化管理措施，例如企業(yè)要給員工提供舒適的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活，協(xié)助員工處理好父母生病、子女入學(xué)等問題，解決他們的后顧之憂，這樣員工就能心情愉快地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益?！景咐客踅?jīng)理在加薪之后對(duì)員工進(jìn)行了滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工在感到滿意的同時(shí)，還有許多意見，主要有以下幾個(gè)問題：王志說，空調(diào)風(fēng)吹得他的脖子酸痛，跟主任講了好幾次，要求改一下風(fēng)口，或者調(diào)整一下座位，但主任都不當(dāng)一回事；李光反映，廠里的配件放在地上，拿它們必須彎腰，一個(gè)月以前他建議裝一個(gè)料架，把配件放在料架上，免得不停

51、地彎腰，又費(fèi)力又費(fèi)時(shí)，但是一直沒有下文；趙紅說，廠里單身員工多，平時(shí)除了工作之外沒有其他聯(lián)系機(jī)會(huì)，她希望廠里辦一些聯(lián)誼舞會(huì)，給大家一個(gè)接觸的機(jī)會(huì)；楊梅抱怨她已經(jīng)在同一崗位上工作了5年，一點(diǎn)意思都沒有；羅麗反映上次同學(xué)聚會(huì)，同學(xué)名片都是主管、經(jīng)理，她的薪水雖然并不少，但只是個(gè)組長，感覺不好意思。由此可見，加薪不能解決所有問題，企業(yè)還需要一些非薪酬因素激勵(lì)員工。（三）激勵(lì)的理論依據(jù)1.erg理論erg理論側(cè)重于從生存、人際關(guān)系、個(gè)人成長與生產(chǎn)發(fā)展的聯(lián)系方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。該理論認(rèn)為，每個(gè)人都既關(guān)心個(gè)人生存成長、也關(guān)心人際關(guān)系，個(gè)人如果在某個(gè)方面有所欠缺，就會(huì)注重其他方面的發(fā)展，企業(yè)據(jù)此偏好對(duì)員工進(jìn)

52、行激勵(lì)，效果會(huì)更好。2.三種需求理論該理論的內(nèi)容并不統(tǒng)一，普遍的看法是個(gè)人在職場里有三種重要需求。一是權(quán)利需求，希望自己能夠控制一些資源，如人力、物力和財(cái)力。二是成就需求，看重個(gè)人工作的成果歸屬和成果評(píng)價(jià)。三是人際關(guān)系需求，希望能得到周圍人的尊重和認(rèn)可?！景咐咳N需求理論的另一個(gè)著名的說法是，最出色的領(lǐng)導(dǎo)是高權(quán)力低親和的人，他首先必須有權(quán)力欲望，沒有權(quán)力欲望的人當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脫不了人情關(guān)系，不夠理性，處理事情就不干脆，拖泥帶水。3.目標(biāo)設(shè)置理論該理論認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，要設(shè)置一個(gè)有難度，但大部分人可以完成的目標(biāo)。不同的時(shí)段有不同的目標(biāo)，每天有每天的目標(biāo)，

53、每周有每周的目標(biāo)，每月有每月的目標(biāo)。這是一種很好的激勵(lì)方法，可以極大地提高員工的工作熱情?！景咐靠梢酝瓿傻哪繕?biāo)是指有小部分人完成不了、大部分人經(jīng)過努力能完成、15%工作非常努力的員工可以超額完成的工作任務(wù)。管理出色的保險(xiǎn)公司或者是直銷公司，都制定了有難度的可以完成的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不一定與薪酬掛鉤，但是可以激勵(lì)員工努力工作。4.強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論要求公司要設(shè)置各種各樣的強(qiáng)化措施規(guī)范員工行為，即通過外界的強(qiáng)化手段，如罰款、制度等，引導(dǎo)員工的行為，告訴他們什么事不能做，什么事可以做。做公司倡導(dǎo)的事，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)；做公司禁止的事，就應(yīng)當(dāng)給予懲罰。5.期望理論該理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)讓員工提出自己對(duì)工作的期望

54、，如果員工出色地完成了工作任務(wù)，就應(yīng)該給他一種獎(jiǎng)勵(lì)，以示激勵(lì)。第十講 激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（上）常見激勵(lì)性薪酬方案（上）常見的激勵(lì)性薪酬方案有許多種，下面分別加以分析和介紹。（一）提成方案【案例】某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強(qiáng)的業(yè)務(wù)員。王強(qiáng)到這家公司之后，工作非常努力。但過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而公司的兩個(gè)老員工，總是有很好的業(yè)績。公司里無論新老員工，每個(gè)月都是按銷售額的6%提成，這樣，王強(qiáng)的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和他們一樣高的薪酬待遇。然而，又過了一段時(shí)間，王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)在這家企業(yè)里，他根本不可能做出和兩個(gè)老員工一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)行了廣告宣傳，但留下的兩個(gè)聯(lián)系電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的桌子上，只要電話一響，他們就會(huì)接聽，他們當(dāng)然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定，誰接到客戶誰來盯。這樣，新員工就無法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，但這樣做業(yè)務(wù)額的提升十分緩慢。為了解決這個(gè)問題，王強(qiáng)多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個(gè)老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢輕易得罪他們，所以對(duì)