整體規(guī)范化管理導(dǎo)入項目計劃書

1、整體規(guī)范化管理導(dǎo)入項目計劃書一、項目概述我們存在以下現(xiàn)實：基礎(chǔ)管理薄弱、決策隨意性大；運行效率低、成本高居 不下；缺少自主品牌、少有社會美譽；一邊是核心團(tuán)隊忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、一邊是員工 越輕閑越報怨我們還存在成長緩慢、抗風(fēng)險能力差、影響力小、貸款難、融資難、發(fā)展更 難我們要想迅速擺脫困境，走上持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的軌道，必須全面實施規(guī)范 化管理，通過提高公司基礎(chǔ)管理水平、規(guī)范公司決策程序，降低決策風(fēng)險；通過 梳理公司目標(biāo)體系，優(yōu)化組織架構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系、減少組織內(nèi)耗；通過規(guī)范運 行流程，徹底消除公司運行低效率、 把成本降到最低； 通過激發(fā)和提高全員工作 積極性，打造攻堅克難的公司團(tuán)隊， 引導(dǎo)員工從一點一

2、滴做起， 從一言一行開始， 逐步積累社會美譽度、 逐漸形成公司品牌影響力； 通過補充完善公司文化， 打造 卓有成效的管理體系，增強公司核心競爭力。二、本計劃擬解決的問題1、消除盲目決策，規(guī)范決策體系；2、明確發(fā)展方向，避免跟風(fēng)趕潮；3、優(yōu)化組織架構(gòu)，減少組織內(nèi)耗；4、明確崗位職責(zé)，消除人浮于事；5、規(guī)范運行流程，減少扯皮推諉；6、實行權(quán)責(zé)對等，減少苦樂不均；7、細(xì)節(jié)控制到位，消除安全隱患；8、轉(zhuǎn)變管理觀念，消除制度損耗；9、人人都受尊重，報怨大大降低；10、合作形成共識，拆臺受到限制；11、所勞所得掛鉤，混水摸魚減少；12、完善公司文化，人際關(guān)系融洽；13、投入產(chǎn)出量化，成本大大降低；14、顧

3、客受到尊重，投訴處理加快；15、重視合作伙伴，采購物流提速；16、危機(jī)意識增強，突發(fā)事件可控；17、品牌意識增強，公司美譽形成；18、管理形成體系，競爭能力提升。三、項目實施計劃（一）、 前期調(diào)研 展開問卷調(diào)查、召開座談會，與部門負(fù)責(zé)人深度交談，把脈管理現(xiàn)狀，確定 項目重點和難點，制訂項目實施方案。主要事務(wù)工作：1、實施現(xiàn)場調(diào)研，系統(tǒng)全面了解公司管理的現(xiàn)狀和問題；2、討論溝通診斷公司現(xiàn)實管理中存在的主要問題；3、問卷調(diào)查統(tǒng)計， 與中高層管理人員明確公司管理存在的主要問題， 并確定 所要解決的問題；4、研究擬訂規(guī)范化管理實施的總體思路，并擬訂規(guī)范化管理整體導(dǎo)入實施 總體方案草案；5、針對所存在的

4、主要問題，分析確定解決的措施辦法，并擬訂重點問題解 決措施方案草案；工作有形成果：1、公司規(guī)范化管理整體導(dǎo)入實施總體方案草案；2、公司重點問題解決措施方案草案；（二）、組建項目小組 成立以總經(jīng)理為項目組長、顧問任副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，人事負(fù)責(zé)人為辦公室 主任，各部門負(fù)責(zé)人或管理人員 8-12 人為系統(tǒng)設(shè)計師的項目成員。公司下發(fā)正 式文件。所有項目小組成員明確各自職責(zé)， 并保證每天投入項目工作的時間不少于一 小時，同時在責(zé)任書上簽字。主要事務(wù)工作：1、成立公司整體規(guī)范化管理實施委員會， 選拔公司整體規(guī)范化管理系統(tǒng)設(shè)計 師，組建公司整體規(guī)范化管理實施辦公室（管理中心兼）；2、確定高層管理人員、 中層管

5、理人員和一般員工在公司規(guī)范化管理實施過程 中的職責(zé)，制定公司規(guī)范化管理實施項目計劃。工作有形成果：1、公司關(guān)于實施公司規(guī)范化管理整體導(dǎo)入項目的決定；2、公司規(guī)范化管理實施過得中種類崗位的職責(zé)界定；3、公司規(guī)范化管理實施項目計劃控制甘特圖。（三）、開展學(xué)習(xí)培訓(xùn) 系統(tǒng)設(shè)計師在專家指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)規(guī)范化管理的理論和實施技術(shù)，并同時向公司全體管理人員宣講規(guī)范化管理整體導(dǎo)入實施總體方案草案。達(dá)到目的： 統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，系統(tǒng)了解規(guī)范化管理的標(biāo)準(zhǔn)體系（四）、 梳理現(xiàn)行流程 系統(tǒng)設(shè)計師按項目進(jìn)度甘特圖分頭開展工作。梳理現(xiàn)行流程，確定公司下一 步重點設(shè)計的流程名稱，匯總編制流程設(shè)計目錄。達(dá)到目的： 了解本公司的

6、事務(wù)工作內(nèi)容及其重點活動， 讓項目小組成員特別是系統(tǒng)設(shè)計 師做到提綱挈領(lǐng)，了然于胸。（五）、完善管理基礎(chǔ) 梳理公司目標(biāo)體系、決策體系，通過公司組織架構(gòu)調(diào)整方案（即公司運行的 一級流程），調(diào)整完善公司崗位設(shè)置（即公司運行二級流程）。并得到公司董事 會批準(zhǔn)。項目組長參與全部設(shè)計討論審批工作。主要事務(wù)工作：1、討論梳理公司經(jīng)營管理決策的問題內(nèi)容、 時效限制和最佳決策責(zé)任崗位， 健全完善公司決策的三維框架體系，制定公司決策三維體系管理文件；2、清理核算公司的各系統(tǒng)的基本事務(wù)工作， 討論分析優(yōu)化系統(tǒng)事務(wù)工作的關(guān) 系，確定各個基本系統(tǒng)事務(wù)工作的組合辦法；3、討論確立公司單位、部門和崗位，設(shè)置單位、部門和崗

7、位，繪制公司組 織架構(gòu)圖。工作有形成果：1、公司決策三維體系管理文件；2、公司組織架構(gòu)圖；3、崗位配置圖；達(dá)到目的： 組織架構(gòu)合理、崗位設(shè)置規(guī)范。（六）、設(shè)計三級流程 系統(tǒng)設(shè)計師在顧問（副組長）指導(dǎo)下進(jìn)行公司工作結(jié)構(gòu)流程設(shè)計。并在小范 圍內(nèi)設(shè)計、討論、修改、補充?；久鞔_公司各項必有工作的相互關(guān)系、各崗位 的主要事務(wù)工作分配和對接設(shè)置。主要事務(wù)工作：1. 對照公司運行的基本事務(wù)工作系統(tǒng)，梳理公司運行流程；2. 討論分析確定不同子流程之間的關(guān)系，理清公司運行流程的結(jié)構(gòu)，描 繪公司運行流程圖；工作有形成果：公司運行三級流程圖 60-80 個左右。達(dá)到目的： 公司運行流程框架確立，各部門、各單位協(xié)調(diào)

8、配合有章可循、有條不紊。（七）、設(shè)計四級流程 系統(tǒng)設(shè)計師在專家副組長指導(dǎo)下進(jìn)行公司業(yè)務(wù)活動流程設(shè)計。 并與專家副組 長進(jìn)行設(shè)計、討論、修改、補充。對公司最主要的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計， 基本原則為源于實際，但一定要高于實際。為公司發(fā)展預(yù)留寬度和深度。主要事務(wù)工作： 討論分析確定每一個流程的每一個環(huán)節(jié)的活動優(yōu)化思路， 繪制系統(tǒng)工作流程圖 工作有形成果：系統(tǒng)工作四級流程圖 200 個左右；達(dá)到目的：公司運行流程的主要活動條清縷析，瓶頸被打通、梗阻被清除，員工自主工 作的氛圍建立，工作過程將得到有效控制。（八）、 征求意見、撰寫四級流程說明文件 系統(tǒng)設(shè)計師分頭組織四級流程活動所涉及的崗位人員代表進(jìn)

9、行講解， 同時征 求意見，采納可用意見后，開始撰寫四級流程說明文件。顧問（副組長）同時修 改說明文件。工作有形成果： 系統(tǒng)工作四級流程說明文件 200 個左右；達(dá)到目的： 好的做事方式被沉淀，新員工閱讀流程說明文件后可以迅速上崗操作，可降 低人才流動帶來的風(fēng)險。（九）、 討論審批項目組長和副組長必須同時參與， 就系統(tǒng)設(shè)計師的流程設(shè)計進(jìn)行討論、 補充、 直到各崗位員工代表一致同意為止。凡獲得一致通過的流程設(shè)計圖和說明文件， 項目組組長必須簽字批準(zhǔn)。不得因為個別人的事后否定而改變。主要事務(wù)工作：1、討論確定公司運行流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整管理辦法， 制定公司運行流程結(jié)構(gòu) 優(yōu)化調(diào)整管理制度；2、討論確定公司

10、運行流程活動優(yōu)化調(diào)整管理辦法， 制定公司運行流程活動 的優(yōu)化調(diào)整管理制度；工作有形成果：1、公司運行流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整管理制度；2、公司運行流程活動的優(yōu)化調(diào)整管理制度；達(dá)到目的： 公司運行機(jī)制確立，扯皮推諉現(xiàn)象得到有效遏止，上下認(rèn)同，是行之有效的 可靠保證。十）、建立健全崗位工作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)設(shè)計師分頭負(fù)責(zé)撰寫崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，并與崗位員工代表確認(rèn)，經(jīng)專家組 成員優(yōu)化補充后請項目組長、副組長主持審批。主要事務(wù)工作：1、確定崗位工作的主客觀條件，2、能從崗位工作標(biāo)準(zhǔn)中， 看出該崗位的主要事務(wù)工作和流程責(zé)任， 以及該崗 位必須配合的事務(wù)工作；3、中層以上干部，必須有培養(yǎng)下屬干部的指標(biāo)；4、出色完成工作的獎勵標(biāo)

11、準(zhǔn)和工作失職的處罰標(biāo)準(zhǔn)； 工作有形成果每個崗位一個工作標(biāo)準(zhǔn)（與公司必須的崗位數(shù)量匹配）； 達(dá)到目的：職責(zé)明確，招聘有據(jù)，培訓(xùn)有方，考核有 “法”。（十一）、設(shè)計公司績效考核標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng)設(shè)計師按副組長要求擬訂各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并與崗位員工代表確認(rèn)，經(jīng) 專家組成員優(yōu)化補充，請項目組長、專家副組長主持審批。主要事務(wù)工作：1、討論完善多樣化、 人性化的員工激勵管理辦法， 確定公司激勵機(jī)制公示板 內(nèi)容；2、 討論確定保證員工績效得以客觀、 公正、量化評價的考核辦法， 制定員 工績效考核管理制度和員工職務(wù)晉升管理制度；工作有形成果： 1、激勵機(jī)制公示板； 2、員工績效考核管理制度；3、員工職務(wù)晉升管理制度；達(dá)

12、到目的： 人人參與考核，個個接受考核，責(zé)任劃分到人，貢獻(xiàn)量化到崗。（十二）、設(shè)計公司薪酬福利方案特定系統(tǒng)設(shè)計師按副組長要求，起草薪酬福利方案，經(jīng)專家組成員優(yōu)化補充 后請項目組長、副組長主持審批。主要事務(wù)工作：1、準(zhǔn)確評價員工付出；2、加大主觀努力的權(quán)重，統(tǒng)籌兼顧技能獲得難易度、客觀環(huán)境好壞、市場供 求比率、勞動強度、身體狀況；3、兼顧公司發(fā)展階段、行業(yè)特點；4、討論、制定公司薪酬管理制度。工作有形成果：1、公司薪酬管理制度；2、公司福利管理制度；3、優(yōu)秀員工股權(quán)獎勵辦法；達(dá)到目的： 收入與付出掛鉤，貢獻(xiàn)與所得相連。逃避責(zé)任等于讓出收入。薪酬成為有效 的激勵手段。（十三）、整理優(yōu)化完善公司文化

13、特定系統(tǒng)設(shè)計師按副組長要求，分別起草相關(guān)制度方案，經(jīng)專家組成員優(yōu)化 補充后請項目組長、專家副組長主持審批。主要事務(wù)工作：1、討論確定完善員工情緒發(fā)泄渠道管理辦法， 制定員工非正式組織活動鼓 勵辦法；2、討論確定員工行為禮儀標(biāo)準(zhǔn)，制定員工行為禮儀規(guī)范說明文件 （列入 員工手冊）；3、討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂公司價值觀念體系說明文件；4、分析梳理公司規(guī)章制度、作業(yè)流程、公司倫理、行事習(xí)慣，查漏補缺，完 善公司文化實體層的建設(shè)，擬訂公司制度規(guī)范制定管理文件；5、對照所選擇設(shè)計的公司文化目標(biāo)模式， 對公司公司文化的其它四個構(gòu)成部 分進(jìn)行對應(yīng)清理，制訂公司員工手冊；工作有形成果：1、員工非正式

14、組織活動鼓勵辦法；2、公司價值觀念體系說明文件；3、公司制度規(guī)范制定管理文件；4、公司獎懲制度；5、公司員工手冊；6、公司認(rèn)為必須的其它制度。達(dá)到目的： 讓公司文化具有實實在在的推動作用， 清除不切實際的表述， 增加新的理念， 鞏固規(guī)范化管理導(dǎo)入的成果，充分發(fā)揮公司文化的規(guī)范指引作用。（十四）、宣傳培訓(xùn) 對規(guī)范化管理整體導(dǎo)入批準(zhǔn)實施，組織宣傳教育，由系統(tǒng)設(shè)計師分別培訓(xùn)員 工，在保證員工充分理解的基礎(chǔ)上方可全面推行。達(dá)到目的： 新的管理體系被公司員工廣泛知曉，奠定良好的實施基礎(chǔ)。（十五）、貫徹試行（時間 90 天至 180 天） 規(guī)范化管理整體導(dǎo)入是一項巨大的管理工程，在試行過程中，難免會和傳統(tǒng) 觀念和傳統(tǒng)習(xí)慣發(fā)生沖突， 必須有一個階段的磨合期。 通常這一時段為三至六個 月。如果公司系統(tǒng)設(shè)計師不能完整準(zhǔn)確地解釋規(guī)范化管理的原理和原則， 公司可 以聘請項目副組長繼續(xù)做顧問服務(wù)， 一般每月三天左右， 直至整個系統(tǒng)運行順暢 為止。達(dá)到目的： 員工逐步接受、效果逐步顯現(xiàn)，設(shè)計不足能夠及時補充完善。（十六）、不斷完