六西格瑪實(shí)施之質(zhì)量與流程能力的雙重提升

1、六西格瑪在中國企業(yè)的實(shí)施質(zhì)量與流程能力的雙重提升講師簡介胡楠: 六西格瑪實(shí)施與流程再造專家 六西格瑪黑帶大師 現(xiàn)任普羅維智資訊公司首席咨詢師，六西格瑪國際學(xué)院首席講師、全國六西格瑪推進(jìn)委員會專家成員 曾任霍尼韋爾中國區(qū)六西格瑪戰(zhàn)略實(shí)施負(fù)責(zé)人、西門子質(zhì)量經(jīng)理、施耐德高級質(zhì)量咨詢師課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）眾所周知，質(zhì)量是企業(yè)的生命。但是，很多企業(yè)由于找不到有效的質(zhì)量管理方法而陷入困境。 六西格瑪（Six Sigma在 20 世紀(jì) 90 年代中期被通用電氣公司成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的方法體系，繼而成為世界上眾多追求管理卓越性的跨

2、國企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措和管理哲學(xué)。學(xué)習(xí)本課程能幫助企業(yè)通過提高質(zhì)量與流程能力，獲得實(shí)實(shí)在在的巨大收益，值得每位制造型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員學(xué)習(xí)和借鑒。課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.領(lǐng)會六西格瑪戰(zhàn)略的內(nèi)涵與演變2.洞悉六西格瑪在跨國企業(yè)實(shí)施的巨大收益和模式3.思考六西格瑪如何幫助企業(yè)打造核心競爭力4.理解六西格瑪組織架構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)角色與行為5.掌握六西格瑪在中國實(shí)施成功的關(guān)鍵因素課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程 生產(chǎn)制造型企業(yè)高、中、基層管理者 其他企業(yè)管理者課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 質(zhì)量的發(fā)展1引言2質(zhì)量的定義3質(zhì)量發(fā)展的歷史4質(zhì)量的四個等級第二講 粗放管理和精細(xì)管理1引言2

3、粗放管理的特征3精細(xì)管理的特征4. 為什么要向精細(xì)管理過渡第三講 公司流程管理1什么是流程2公司流程管理3如何進(jìn)行流程改進(jìn)第四講 六西格瑪：一種流程的衡量方法1六西格瑪?shù)陌l(fā)展史2什么是六西格瑪?shù)谖逯v 六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和一種管理哲學(xué)1六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)2六西格瑪是一種管理哲學(xué)第六講 六西格瑪與其他管理方法的區(qū)別與聯(lián)系1六西格瑪和BPR 的區(qū)別與聯(lián)系2六西格瑪和ISO 的區(qū)別與聯(lián)系3六西格瑪和ERP 的區(qū)別與聯(lián)系第七講 實(shí)施戰(zhàn)略的制定1引言2實(shí)施六西格瑪?shù)牟襟E3三種常見的實(shí)施策略4跨國企業(yè)實(shí)施收益比較第八講 六西格瑪人力資源方面的準(zhǔn)備1實(shí)施六西格瑪需要的三種人2黑帶人員3黑帶項(xiàng)目和綠

4、帶項(xiàng)目4如何提高服務(wù)行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量第九講 實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素1實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素2具備六西格瑪水平的公司的領(lǐng)導(dǎo)文化3中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)慕ㄗh第 1 講 質(zhì)量的發(fā)展【本講重點(diǎn)】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義1.在6583186 中的定義按照6583186 中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì) 量和制造質(zhì)量。2.在 ISO90002000 版中的定義在 ISO90002000 版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，

5、如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量 比較差。3.質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要 求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求 的程度。評價(jià)質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。6 戰(zhàn)略與質(zhì)量的關(guān)系6 的含義詳見第 4 講的有關(guān)論述。過去對質(zhì)量的定義強(qiáng)調(diào)服從于標(biāo)準(zhǔn)，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外， 這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個事實(shí)，就是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個元素組成。即使一個產(chǎn)品或 服務(wù)只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體

6、時(shí)卻又很 難協(xié)調(diào)工作。16 戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在 這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義 的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在 6 的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶 能夠合理地期望以最低的代價(jià)來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。26 的目標(biāo)6 以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標(biāo)。 6 以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價(jià)值，同時(shí)又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方

7、式來為 用戶提供最大的價(jià)值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產(chǎn) 和交易流程中的缺陷來獲得最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。在 6 的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如，一名機(jī)械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問 題，也是對生產(chǎn)流程的一個負(fù)面影響?！景咐?987 年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本，率先采取了 6 管理戰(zhàn)略， 為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992 年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把 6 作為主要的運(yùn)營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近 10 年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。1995 年，通用電

8、氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣 6 戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報(bào)，而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進(jìn)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。用杰克韋爾 奇的話來說，6 是通用電氣公司有史以來一項(xiàng)最重要和影響最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措，它的實(shí)施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界 500 強(qiáng)的企業(yè)，都已經(jīng)開始實(shí)施 6 戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。6 的實(shí)施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。質(zhì)量發(fā)展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量1重?cái)?shù)量的時(shí)代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，是一個重?cái)?shù)量的時(shí)代。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)是以生產(chǎn)為 導(dǎo)向。企業(yè)生

9、產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余 地。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，以求得更大的利 潤。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì) 量。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上，競爭往往是通過價(jià)格來 競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。2重質(zhì)量的時(shí)代20 世紀(jì) 70 年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價(jià)格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費(fèi)者選擇 產(chǎn)品的余地增加了，消費(fèi)者更愿意接受價(jià)廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐

10、漸得到了企業(yè)的 重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很 難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的發(fā)展 1數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進(jìn)入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì) 量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價(jià)格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)，在企業(yè)中全面地 推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價(jià)格和高 質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進(jìn)入了美國市場。此時(shí)，美國企業(yè)才不得不認(rèn)識到全面質(zhì)量管理的重要 性，并開始研究、推

11、行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力。全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員 工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn) 和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務(wù)的管理活動。數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見表11。表 11 數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比較2如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進(jìn)?？蛻粜枰裁串a(chǎn) 品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包

12、括制 造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進(jìn)活動。此 外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達(dá)到這些要 求。6 正是在全面質(zhì)量管理發(fā)展的背景下應(yīng)運(yùn)而生的。一些企業(yè)在以前的基礎(chǔ)上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結(jié)出了6 的管理方法。不斷擴(kuò)大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地?cái)U(kuò)大。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī) 范的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達(dá)到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向 更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范

13、，滿足顏色、尺寸和能使 用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時(shí)覺得好 用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因?yàn)轭櫩驮谑褂眠^程中 逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)胡 先生的襯衫掉了一粒扣子，胡先生外出時(shí)只能用領(lǐng)帶遮住。后來，飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫，并把衣服送回 來。胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務(wù)生將 胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先

14、生以后出去時(shí)不再 需要用領(lǐng)帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。這就叫客 戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求?！咀詸z】根據(jù)你的觀察，你所在公司的產(chǎn)品質(zhì)量的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個層次？并請你談?wù)剬?shù)量管理和全面質(zhì)量管理 的理解。 見參考答案 11質(zhì)量的等級質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。通過調(diào)查日本、歐 洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì) 量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司 也較為滿意。根據(jù)質(zhì)量管理水

15、平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二 級水平稱為保證，三級水平稱為預(yù)防，四級水平稱為完美。如圖11 所示。圖 11 質(zhì)量的四個等級1第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗(yàn)等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗(yàn)員 根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部 門，管理水平很低。2第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實(shí) 現(xiàn)。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點(diǎn)放在制造領(lǐng)域。3第三級別：預(yù)防實(shí)際上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)

16、，就已經(jīng)考慮 到設(shè)計(jì)對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級別由于加強(qiáng)了工序的控制，生產(chǎn)過程處 于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。4第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭 盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生 產(chǎn)的各個流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。各等級的特點(diǎn)在檢查、保證、預(yù)防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于 完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全 員參

17、與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。各級別的差別比較詳見表12。表 12 質(zhì)量管理水平的各級別比較檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供應(yīng)

18、商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理水平較高【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以及質(zhì)量管理的四個層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程 度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決 定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重?cái)?shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四

19、個級別：第一級別為檢查；第二級別為保證；第三級別為預(yù)防；第四級別則是完美。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢必會造 成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣?！拘牡皿w會】第 2 講 粗放管理和精細(xì)管理【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變粗放管理和精細(xì)管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn) 效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：1追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有計(jì)劃、長足的發(fā)展。在我國，隨

20、著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨(dú)厚的條件而 迅速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年 內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于 缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。2熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思 考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏 行之有效、可操作性強(qiáng)的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從孫子

21、兵法和易經(jīng)等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。3管理實(shí)踐中的形式主義粗放型管理在管理實(shí)踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企 業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實(shí)際上卻并不實(shí)行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時(shí)，質(zhì)量重于泰山；抓安全時(shí)， 安全重于泰山；抓增長時(shí)，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實(shí)際意義。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點(diǎn) 也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提 并論。與軟件相比，硬件就是

22、表面化管理，表面上看似乎已達(dá)到世界一流水平，但實(shí)際在軟件 管理上卻沒有達(dá)到國外同行的水平。簡單地說，成本與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力依舊沒 有實(shí)質(zhì)性的提高。5管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。很 多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實(shí)現(xiàn)10%的增長，但實(shí)際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)，常常自我 感覺良好，而實(shí)際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放管理在實(shí)際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進(jìn)行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往 往是朝令夕改，

23、不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。精細(xì)管理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理 的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精細(xì)管理是一 種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)之后，市 場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。企業(yè)迅速成長后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn) 清現(xiàn)實(shí)，抓住機(jī)會以加強(qiáng)對企業(yè)的管理，使管理精細(xì)化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷 了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這

24、正是精細(xì)化管理增強(qiáng)了企業(yè)抵御強(qiáng)勁風(fēng)險(xiǎn)的能力。對于一家完全靠需求而發(fā)展起來的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而需求開始下降時(shí)，企 業(yè)不可避免地勢必會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建 立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。2強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理 者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自 己的判斷。強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理 的目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的

25、，而是要通過具體的指標(biāo)來體現(xiàn)。精細(xì)管理 不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?。精?xì)管理通過 對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。3關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。 公司關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限 度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，而應(yīng)想 盡各種辦法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。通用電氣采用 6 的戰(zhàn)略，是因?yàn)樗岣吡斯镜纳a(chǎn)力，它能給公司帶來價(jià)值，為股東帶來價(jià)值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來

26、說，最重要的是財(cái)務(wù)。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶 來價(jià)值。4強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。人出 生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的 發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)，從而求 得進(jìn)一步的成長。因此，強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個重要特 征。表 21 粗放管理和精細(xì)管理的主要差異管理目標(biāo)混亂不清晰“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度效率低下，企業(yè)競爭力不高管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化效率高

27、，競爭力強(qiáng)【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進(jìn)入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標(biāo)識非常清楚， 不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放 在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報(bào)時(shí)。所 有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被 量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天 數(shù)計(jì)算，而是以小時(shí)來計(jì)算。

28、例如，一批貨物下午四點(diǎn)鐘必須要到達(dá)報(bào)稅倉庫，因?yàn)橐獪?zhǔn)時(shí)裝上五點(diǎn)鐘起飛的 飛機(jī)飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點(diǎn)鐘前必須到達(dá)公司的成品庫，三點(diǎn)鐘裝上卡車，四點(diǎn)鐘到達(dá)報(bào)稅倉 庫，五點(diǎn)鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時(shí)地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細(xì) 化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企 業(yè)的利潤也大不一樣?！咀詸z】中國的和國外的都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。但是 通過交談會發(fā)現(xiàn)，中國的一般都往往喜歡談?wù)摫容^大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購、使用謀略等各 種方法以取得勝利；而國外的，一般會

29、談股票價(jià)格是多少、明年要實(shí)現(xiàn)百分之幾的增長、采取怎樣的具 體舉措、成本要降到多少。（1）通過閱讀上面的文字，你覺得中國和國外的差異主要體現(xiàn)在哪些方面？ （2）試用粗放管理和精細(xì)管理的觀點(diǎn)來分析上述差異。 見參考答案 21為什么要向精細(xì)管理過渡1激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng) 的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上 要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在 面對本地競爭的同時(shí)，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)

30、 格，如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式， 實(shí)現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的 教訓(xùn)。2趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必須向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的消費(fèi)者 群體不像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越 來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針 對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)。現(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”

31、景象 了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。3趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制，也都迫切要求企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年 代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營 企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。股東追求的是投資回報(bào)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況， “差不多”之類的估計(jì)無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利 潤。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理?！咀詸z】根據(jù)你的體會，你所在企業(yè)的管理

32、層次目前處于哪個 層次？（粗放、精細(xì)或兩者兼而有之）。請結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀壳捌髽I(yè)存在的從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變壓力，你打算采用哪些措施來實(shí) 現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。 【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉 動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴(yán)重，沒有具體的量化指標(biāo)來精 確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)調(diào)企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切 性?！拘牡?/p>

33、體會】第 3 講 公司流程管理【本講重點(diǎn)】流程及流程管理的概念進(jìn)行流程管理的必要性公司流程管理的具體實(shí)施什么是流程1流程的定義流程（）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式 發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入 轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向 內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服 務(wù)。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器 生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過

34、程。它不包括貨運(yùn)、配送或促 銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨(dú)立、單一的流程而存 在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。2流程的三個基本要素圖 31 流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶 滿意的方式，輸出的時(shí)間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。 通過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進(jìn)行 具體管理的著眼點(diǎn)。3常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就

35、是做事的步 驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出 來。從生病到康復(fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖32 所示的流程圖。某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖圖 32 從生病到康復(fù)流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖 33 所示。該流程通過相關(guān)的五項(xiàng)活動，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，恢復(fù)其原有的功能。圖 33 設(shè)備維修服務(wù)流程圖【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。見參考答案 31公司的流程管理為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料、半成 品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價(jià)

36、值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程實(shí)際上就是一個大的流程。因此有必要加強(qiáng)對公司的流程管理，其原因主要 有以下兩點(diǎn)：1公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實(shí)現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié) 果。在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé)，公司才會有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因 此，公司必須將著眼點(diǎn)放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo)， 人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過 一系列的流程來實(shí)現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠(yuǎn)無法成為產(chǎn)品。圖 34 流程是紐帶2流程的好壞直接影響著

37、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實(shí)現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意 程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客 好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。細(xì)節(jié)問題一點(diǎn)兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù) 的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié)，流程控制得好 的公司，其管理水平一般也必然比較高?！景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費(fèi)者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因， 是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時(shí)間，海爾公司

38、會主動地派人上 門安裝。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào) 后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套，安裝時(shí)也不注意衛(wèi)生，安裝以 后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公 司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上，不可避免地要涉及

39、到員工與 員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更 好地相互配合，如何共同實(shí)現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的 權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主 義。在處理公司事務(wù)時(shí)，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力 資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)， 制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的 思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘， 通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好 忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。 在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制 流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到