人力資源管理案例題

1、人力資源管理案例題 一.一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴 有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書

2、規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。 問題： （l）對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？ （2）如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？ （3）你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處？ 答案 （1）車間主任應(yīng)詳細(xì)了解員工的工作說明書；應(yīng)向服務(wù)工道歉，不應(yīng)威脅服務(wù)工。 （2）重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，界定工作范圍，制定完善的工作說明書。 （3）管理不完善，不規(guī)范，可以在公司內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；進(jìn)行企業(yè)文化學(xué)習(xí)， 二假設(shè)你是該醫(yī)院的人事部主任。

3、有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點(diǎn)：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗(yàn)，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專業(yè)資格認(rèn)證。那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？問題：請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么？ 注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達(dá)你們的觀點(diǎn)。 答案:優(yōu)秀兒科醫(yī)生應(yīng)具備的核心素質(zhì) 1對待病人的態(tài)度 2對待家屬的態(tài)度 3對兒童的理解4可隨時(shí)提供服務(wù) 5聆聽 6敏感 7兒科病患的臨床經(jīng)驗(yàn)與精湛技

4、能 優(yōu)秀兒科研究中心主任應(yīng)具備的核心素質(zhì)對研究的深刻理解 1與他人協(xié)作的能力 10 / 1人力資源管理案例題 2對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注 3管理（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭全局）能力 4引進(jìn)資源的能力 5兒科臨床經(jīng)驗(yàn)與技能 案例啟示 即使具備了相同的經(jīng)歷與知識背景，如果并不具備從事相應(yīng)工作的素質(zhì)要求，將同樣意味著無法勝任該工作，而這些素質(zhì)正是區(qū)別與決定同一職位不同績效的根本原因。 以“素質(zhì)”為基礎(chǔ)開展的組織實(shí)踐活動為組織的持續(xù)成功與組織中人的發(fā)展提供了動力與有效保障。 三某汽車集團(tuán)是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部

5、、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 (1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。 集團(tuán)下屬有很多分廠，各個分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制獨(dú)立核算分別構(gòu)成各個獨(dú)立的利潤中心因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 該集團(tuán)的組

6、織結(jié)構(gòu)如圖1所示： (2)發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)擁有自己的職能機(jī)構(gòu)使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。 10 / 2人力資源管理案例題 四何人現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王盛將此任務(wù)交給

7、了何人，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： 公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%, 銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計(jì)明年不會有大的改變。 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 問題：（1） 要求在上述因

8、素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必須增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目?，F(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；預(yù)測期人員總需求；必須增補(bǔ)人員數(shù) （2） 假設(shè)你是何人，將如何編制這份人力資源規(guī)劃。 2）人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。 1. 盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。 2人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量

9、進(jìn)行預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 五。 五洋公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是生產(chǎn)和銷售復(fù)合機(jī)械的公司，設(shè)立六個半自動化生產(chǎn)部門。公司的高層管理者相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的能力。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一家招聘服務(wù)機(jī)構(gòu)，公司得到了許多優(yōu)秀的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，

10、為它們將來擔(dān)任中層管理人員做好準(zhǔn)備。但是在兩年之后，所有這些人都離開了該公司。公司又回到以前從內(nèi)部提拔的政策；但又碰到過去素質(zhì)欠佳的問題。10 / 3人力資源管理案例題 由于幾個關(guān)鍵崗位 的管理人員即將退休了， 公司決定向咨詢專家尋求解決問題的辦法。 問題： 1）這家公司出現(xiàn)問題的根源是什么？ 2）如果你是咨詢專家，你會有哪些建議？ 3）企業(yè)應(yīng)如何發(fā)揮大學(xué)畢業(yè)生的作用？ 答案： 1.原因是這家公司的選拔和招聘機(jī)制存在問題。 2.假若我是咨詢專家的話，我會建議該公司：第一、先舉行公司內(nèi)部的甄選工作，對那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程的員工舉行心理素養(yǎng)測評，經(jīng)過素養(yǎng)測評選出一些可以利用的人選，把這些作為候

11、選人，然后再針對對他們舉行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、假若在素養(yǎng)測評后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能舉行公司外部的招聘工作。招聘嚴(yán)格依照工作流程舉行，明確招聘的需要，確定招聘計(jì)劃，綜合測評，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會增加成本。 六、甄選普頓斯化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)，人力資源部經(jīng)理王量對應(yīng)聘者作了初步的篩選，

12、留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選，留下了兩個人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理兩人協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下錄用決策 李偉：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好表現(xiàn)。 面談結(jié)果：可錄用。 劉飛：男，32歲，有企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理與生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價(jià)很好，沒有第二位主管的評價(jià)資料。面談結(jié)果：可錄用。 看過上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更合適呢？” 李初說：“兩位候選人的資格審

13、查都合格了，唯一存在的問題是，劉飛的第二位主管給的資料太少。但是雖然如此，我也看不出它有什么不好的背景，你的意見呢？” 王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對劉飛的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點(diǎn)圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！?李初說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你作出決定更好，明天就可以通知他來工作。” 10 / 4人力資源管理案例題 于是，劉飛被公司錄用了，進(jìn)入公司工作6個月以后，他的工作不如期望那樣做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然，劉飛對此職位不適合，必須加以處理。 問題：不知道 答

14、案1、沒有進(jìn)行背景調(diào)查2、情景模擬3、進(jìn)行培訓(xùn)；下派（降級）；辭退。 七公司的培訓(xùn)為何失敗 制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因?yàn)樗麄儗Ξa(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。 質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時(shí)10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名

15、員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實(shí)將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。 課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件， 質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。 課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了 在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力

16、資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實(shí)，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯?！?請回答下列問題： （1） 您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？ （2） 如果您是公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項(xiàng)目？ 答案：(1) 公司的這項(xiàng)培訓(xùn)，不合理的地方有： A、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況； B、培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果； C、沒有對培訓(xùn)進(jìn)10 / 5人力資源管理案例題 行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題； D、對培

17、訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)效果（結(jié)果）進(jìn)行評估； E、沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒 有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)的積極性。 （2）作為公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： A、首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識，了解 員工的要求； B、對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù) 算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等； C、選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決 問題； D、培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； E、對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保田優(yōu)點(diǎn)，剔除問

18、題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn) 八松下如何“求才” 松下認(rèn)為爭取人才最好不要去挖墻腳，被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當(dāng)然，可依賴的人也許不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。 公司應(yīng)招募適用的人才，素質(zhì)與水平過高，不見得就合用。如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學(xué)習(xí)， 不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人?！斑m當(dāng)”的公司，招募適當(dāng)?shù)娜瞬攀顷P(guān)鍵。 提拔年輕人時(shí)，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予支持，幫他建立威信。不過最重要的一點(diǎn)是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為，樹立了這種提拔風(fēng)氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進(jìn)步。 松下先生要年

19、輕的職員這樣回答顧客提出“松下公司是制造什么的”問題，“松下公司是制造人才的地方兼而制造電氣器具?！笔聵I(yè)是人為的，而人才則可遇不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功就沒有希望。日本企業(yè)界人士人為，“其他公司輸給松10 / 6人力資源管理案例題 下電器公司，是輸在人才運(yùn)用上。” 對于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣人為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，能忠于職守的人，他們有氣概擔(dān)當(dāng)公司的責(zé)任。 問題：松下公司的做法有哪些可以借鑒的地方？ 一、 注重人格的培養(yǎng) 二、 注重員工的精神教育和人才培養(yǎng) 三、

20、 要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價(jià)值判斷 四、 訓(xùn)練員工的細(xì)心 五、 培養(yǎng)員工的競爭意識 六、 重視知識與人才相結(jié)合 八、人才要配合恰當(dāng) 十一、 創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 九白秦銘的跳槽 白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶

21、們熟悉了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。接下來的一年，根據(jù)跟同時(shí)們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還 某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果排上崗后再被排在最后一10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取

22、基本生活費(fèi)。 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管才高每年都為此煞費(fèi)苦心，該 10 / 7人力資源管理案例題 部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰報(bào)上去呢？ 第九題問題：（1） 請問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評？為什么？ （2） 如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績效考評方案，您認(rèn)為應(yīng)該涉及哪些問題？ 答案：（1）財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評，因?yàn)椋?硬性分配法使用的一個假設(shè)是，員工的

23、行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即業(yè)績表現(xiàn)中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少； 而財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進(jìn)行績效考評。 （2）為財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)績效考評方案，應(yīng)該注意以下問題： 明確考評目的； 根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評指標(biāo)要全面，業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括； 考評指標(biāo)的比重分配要合理； 選擇合適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被考評者進(jìn)行評價(jià)打分； 重視績效面談的作用 十北京科技有限責(zé)任公司是一家主要經(jīng)營光電纜原輔助材料及設(shè)備的專業(yè)公司，主要產(chǎn)品

24、有：光纖、聚脂繩以及各種光纜測試設(shè)備、施工工具等。 自1999年成立以來，公司發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)范圍遍及國內(nèi)通訊領(lǐng)域各大光電纜制造企業(yè)和電信工程公司，與20余家光電纜骨干企業(yè)有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。 該公司技術(shù)力量雄厚，技術(shù)人員均有多年實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，熟悉光電纜生產(chǎn)工藝、測試技術(shù)。本著誠實(shí)、可信的宗旨，公司為客戶提供盡善盡美的服務(wù)。 2003年，公司因業(yè)務(wù)需要，面向社會公開招聘銷售人員、貨運(yùn)協(xié)調(diào)員、前臺秘書、電工和銷售工程師。 10 / 8人力資源管理案例題 請根據(jù)案例中的信息為公司設(shè)計(jì)一份員工招聘申請表 在招聘中采用“四條腿”的方針：第一，在學(xué)校里招收一些應(yīng)屆畢業(yè)生，進(jìn)十一希望集團(tuán)行培養(yǎng)；第二，面向社會招聘一些有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，