(最新)企業(yè)集團財務控制若干問題探討

1、 企業(yè)集團財務控制若干問題探討 企業(yè)集團是由多個、多級法人組成的集團公司。企業(yè)集團主要從事資本運營，與集團內各子公司以資本為紐帶，而各子公司是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場競爭主體。在國有企業(yè)集團中，財務管理處于舉足輕重的地位，不論是企業(yè)集團的日常經(jīng)營和管理還是資本運作、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務控制系統(tǒng)。因此，如何正確處理企業(yè)集團財務控制存在的問題值得我們進行深入的探討。一、企業(yè)集團財務控制的主要內容所謂企業(yè)集團的財務控制就是企業(yè)集團財務管理主體采取必要的方式與方法使資本運動符合財務控制目標要求的運作過程。財務控制是推動企業(yè)集團由弱變強，不斷增強市場競爭力的重要

2、環(huán)節(jié)。在財務控制過程中,主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項目審批、預算管理、資金運作、資本經(jīng)營評價以及審計監(jiān)督等諸多方面的控制。企業(yè)集團的組織結構包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,通過產權實現(xiàn)對層級企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關系,是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團中各層級的財務控制應是統(tǒng)一的;而松散層的財務控制就不那么統(tǒng)一了,是由分散的法定代表人來控制。在多層次結構的企業(yè)集團中,其財務控制主體是董事會、經(jīng)理層和一般財務人員。其中,董事會、經(jīng)理層是財務控制的決策層,而一般財務人員是財務控制的執(zhí)行層,他們各自具有不同的權力和責任。企業(yè)集團

3、財務控制目標是集團財務價值最大化,因而企業(yè)集團必須重視集團經(jīng)營戰(zhàn)略管理,促進企業(yè)集團實行合理有效的財務控制。二、企業(yè)集團財務控制模式企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面：一是企業(yè)集團對自身業(yè)務的管理；二是企業(yè)集團作為管理總部對其下屬企業(yè)進行的管理。企業(yè)集團的財務控制主要解決的是企業(yè)集團對其子公司的管理權限程度的問題。企業(yè)集團財務控制體系按照管理權限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：（一）高度集權的財務控制模式。集權型的財務控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統(tǒng)一,子公司沒有財務決策權。在集權型財務控制模式下,母公司相關財務部門成為企業(yè)集團財

4、務的總管,不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。集權模式的主要優(yōu)點是：財務管理權限集中；便于實現(xiàn)資源共享；通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但是這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的基礎上的，其最大的缺陷在于無法調動子公司經(jīng)理層的積極性。同時，由于決策集中，效率較低，市場應變能力較差。因此，集權型的財務控制模式主要適用于企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司財務行為，或子公司在企業(yè)集團的重要性使得母公司不能對其進行分權，或子公司的管理效率較低，需母公司加大管理力度的子公司。在我國，中小企業(yè)集團以及家族企業(yè)大

5、多采取集權式的財務管理模式。（二）分權的財務控制模式。與集權型模式相對應的另一種財務模式即是分權模式。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財務事項的決策權，而將日常財務決策權和管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經(jīng)營與財務活動。分權模式的主要優(yōu)點在于子公司擁有一定的財務決策權，決策程序少，效率較高，市場應變能力較強。其缺陷在于各子公司之間資源調動受到一定限制，不利于企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，使企業(yè)集團整體實力和市場競爭力下降。因此，分權型的財務控制模式在提高市場信息反應的靈敏性與應變性，調動子公司的積極性和創(chuàng)造性等方面具有獨特的優(yōu)勢。這種模

6、式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對企業(yè)集團沒有重大影響的子公司。（三）集權與分權相結合的財務控制模式。從集權與分權的財務控制模式以及各自不同的實現(xiàn)形式可以看出，集權型與分權型兩種模式各有優(yōu)點也各有缺陷。集權與分權相結合型是一種兼容的模式。企業(yè)集團既要發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應，又要使子公司保持一定的獨立性，集權和分權都不能太絕對。在不同的類型、不同的時期、不同的領域以及不同的人力資源條件上各有側重。企業(yè)集團要在控制與自由之中尋找集權與分權的平衡。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，管理決策權利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)集團采取的是集權或分權的財務控制模式。同時企業(yè)集團對管理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境

7、約束與發(fā)展戰(zhàn)略。因此，現(xiàn)代企業(yè)集團為了適應當前激烈的競爭環(huán)境多數(shù)開始采用這種模式，把集權與分權結合起來，以求達到“1+1>2”的效果。三、我國企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀近年來,隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產重組力度的進一步加大,企業(yè)規(guī)模迅速擴張,集團公司大量涌現(xiàn), 然而我國企業(yè)集團是在我國體制轉軌時期發(fā)展起來的，其受傳統(tǒng)體制和理念影響較深，在財務控制方面存在如下問題：第一，職能部門運作能力弱。通常企業(yè)集團的財務管理與會計核算機構為同一個部門，即使設立單獨的財務部門其主要也是行使會計職能，缺乏系統(tǒng)完善的財務戰(zhàn)略計劃、財務預算和財務控制的定額指標體系；缺乏有效的財務分析和財務評價，企業(yè)集團很

8、少對成員企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果進行詳細分析，也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計劃；財務部門基本上沒有參與決策權，領導“一言堂”現(xiàn)象較普遍，使得決策在一定程度上存在盲目性。同時，由于會計處理缺乏彈性，而財務管理則是根據(jù)企業(yè)的相關目標和政策等作出的，其彈性較大。將兩者置于同一部門，較為“剛性”的會計管理比較為“彈性”的財務管理靈活性差，使企業(yè)集團出現(xiàn)重會計管理而輕財務管理現(xiàn)象。 第二，財務監(jiān)控機制不完善。有效的財務監(jiān)控應該形成一種健全的運行機制。而我國大多數(shù)企業(yè)集團沒有建立一套貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，而財務監(jiān)控機構不健全、監(jiān)控部門的權威性差、財務控制制度不完善、監(jiān)控人員的素質不高、監(jiān)控方法和手段落后、

9、監(jiān)控效率和效益低下等是其通病。這使得母公司較難從企業(yè)集團的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資業(yè)務，經(jīng)常出現(xiàn)投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢等情形，企業(yè)集團也會因此陷入財務經(jīng)營困境而難以自拔；同時由于企業(yè)集團不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績。表現(xiàn)在目前相當多的企業(yè)內部財務考核指標僅限于合同額和利潤額等總量絕對指標，缺乏子公司之間的相互比較，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，又不能促使企業(yè)集團資金的加速周轉。第三，資金運作不規(guī)范。大多企業(yè)集團大存在以下兩種現(xiàn)象：一方面由于資金短缺制約企業(yè)經(jīng)濟效益的增長；另一方面，資金管理不善，某些環(huán)節(jié)可能會大量積壓資金，不能發(fā)揮其增值和派生效應。這通常導致企業(yè)集團的銀

10、行貸款居高不下，財務費用有增無減。同時也由于企業(yè)監(jiān)控制度的不完善，使得企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，企業(yè)集團難以及時掌握子公司財務資金的變動情況，甚至企業(yè)資金體外循環(huán)嚴重脫離企業(yè)集團的控制。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和企業(yè)組織結構的調整，企業(yè)資金的相對集中管理和內部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出，子公司多頭開戶的現(xiàn)象較為普遍，內外投資隨意性較大，資金使用效率低下的問題日益嚴重。第四，財務控制模式極端化。在財務控制的集權與分權模式上，企業(yè)集團往往極端化：要么過度集權，把其子公司當作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部，企業(yè)集團被當作一個大企業(yè)來管理，使其子公司喪失了適應市場的活力；要么過度分權，把

11、大部分財務控制權下放到子公司，任其自由處置。將“擴大企業(yè)自主權”不恰當?shù)匾氲狡髽I(yè)集團的內部改造中，將“放權讓利”的做法推向極端化，從而使企業(yè)集團的管理權，特別財務管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象，導致母公司控制、協(xié)調能力削弱，統(tǒng)一的財務原則名存實亡，乃至最終完全失去控制?？梢娯攧阵w制過于集權和分權都會引起財務控制效率的弱化。既分又合，既統(tǒng)一又靈活，關鍵在于找到一個最佳的結合點。四、加強企業(yè)集團財務控制的幾點建議一是會計機構與財務機構分設。按照國際慣例，結合我國實際，企業(yè)集團的財務與會計機構應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務，由財務部門負責；凡涉及會計信息處理、指標核算、分析、

12、考核、審計等方面的業(yè)務，由會計部門負責。財務與會計機構分離后，要建立相應有效的互通信息渠道。財務管理應以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)，其制定的各項政策、財務管理過程和分析結果應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，并接受其監(jiān)督。上述兩個機構應是平行的，共同隸屬企業(yè)最高管理層，然企業(yè)集團各子公司財會機構的設置應根據(jù)其具體情況自主決定，不必要求都設立與企業(yè)集團對口的財會機構，但應按不同的上下溝通渠道向企業(yè)集團對口提供符合規(guī)定質量標準的財會信息。二是實行財務總監(jiān)委派制。企業(yè)集團委派的財務總監(jiān),應組織和控制子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關于結構調整、資源配置、

13、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向企業(yè)集團報告子公司的資產運行和財務狀況。企業(yè)集團通過委派財務總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財務活動和全部財務收支過程,不但能使企業(yè)集團的總體經(jīng)營方針和目標在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團的權益。三是集中管理資金。目前比較常見的方法是在母公司設立資金結算中心,辦理內部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務。資金結算中心的主要職責有:統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調劑集團內的資金余缺；核定子公

14、司對外付款的定額；審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理控制全集團流動資金存量和應收賬款總量；指導和督促子公司指定信用政策。資金結算中心的這些職責對于降低企業(yè)集團資金持有水平、強化財務收支管理、提高資金聚合效益、保證集團重點項目資金需要等方面發(fā)揮著不可低估的作用。四是采取集權與分權相結合的財務控制模式。企業(yè)集團的財務控制應采取相對集權模式。這是因為我國目前大多數(shù)企業(yè)的組織機構采取的是直線職能制，或是直線職能制與事業(yè)部制相結合的模式。這種模式要求企業(yè)集團對籌資、重大投資、資本經(jīng)營等方面進行有效的集權控制，子公司可在企業(yè)集團上述控制下享有一定的資金使用權。分權與集權的矛盾要求對子公司實行相對集權模式?，F(xiàn)階段我國企業(yè)大多處在發(fā)展階段，而發(fā)展中的企業(yè)往往伴隨著生產經(jīng)營等規(guī)模的持續(xù)擴展，在經(jīng)營管理權分散的同時，容易出現(xiàn)財務管理權限的失控，最終導致企業(yè)發(fā)展受到重創(chuàng)。既要提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率又不失財務控制，客觀上要求選擇相對集權式的財務管理控制模式，因為這種模式有利于有限資源的合理配置。實行相對集權控制更容易實現(xiàn)資源