工程項目成本管理問題研究畢業(yè)論文

1、工程項目成本管理問題研究摘 要隨著建筑市場日漸成熟、規(guī)范，施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈。施工企業(yè)要獲得更大的利潤和發(fā)展，就必須加強成本管理，才能增強企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文總結(jié)了施工企業(yè)成本管理具有單一性、一次性、超前性、綜合性的特點；以及工程項目成本管理中存在沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制、忽視工程項目工期成本的管理和控制、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強的現(xiàn)狀。提出了：事前控制階段：建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制；事中控制階段：從質(zhì)量成本管理、工期成本控制上要效益，強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識；事后控制階

2、段：完善成本管理的措施。使成本管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，形成全員、全過程、全方位的動態(tài)管理，才能充分發(fā)揮成本管理的作用。關鍵詞：成本管理 管理特點 管理現(xiàn)狀 管理措施 動態(tài)管理目 錄第一章 前言 1第二章 施工企業(yè)成本管理特點 22.1施工企業(yè)成本管理的對象具有單一性 22.2 施工企業(yè)成本管理的工作具有一次性 22.3 施工企業(yè)成本管理在控制上具有超前性 22.4 施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)具有綜合性 2第三章 工程項目成本管理中存在的問題 33.1 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 33.2忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制 3 3.3忽視工程項目工期成本的管理和控制43.4項目

3、管理人員經(jīng)濟觀念不強 4第四章 加強工程項目成本管理的措施 54.1事前控制階段：建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理54.2事中控制階段74.3事后控制階段：完善成本管理10第五章 結(jié)論與展望11參考文獻 12致 謝 13第一章 前 言隨著建筑市場日漸成熟、規(guī)范，施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈。施工企業(yè)要獲得更大的利潤和發(fā)展，就必須加強成本管理，才能增強企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。施工企業(yè)的成本管理，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任

4、成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。第二章 施工企業(yè)成本管理特點2.1 施工企業(yè)成本管理的對象具有單一性施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個單項工程，也可以是一個單位

5、工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。2.2 施工企業(yè)成本管理的工作具有一次性工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工到竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步進行，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。2.3 施工企業(yè)成本管理在控制上具有超前性由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。2.4 施工企業(yè)成本管理

6、系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。第三章 工程項目成本管理中存在的問題工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。3.1 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才

7、能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術員提出了一個經(jīng)濟

8、可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。3.2 忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制 質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工

9、程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。3.3 忽視工程項目工期成本的管理和控制工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重

10、視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。3.4 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪

11、費，成本還是降不下來。第四章 加強工程項目成本管理的措施全員、全過程的動態(tài)控制觀念，成本控制的目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。 4.1 事前控制階段：建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制 4.1.1 健全組織機構(gòu)，明確崗位責任責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。組成由公司-項目經(jīng)理部的組織領導體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會

12、計師負責，經(jīng)營部負責施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人，在1000萬元以上的施工項目設置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監(jiān)督。建立各級項目成本管理體系和責任制。首先，明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次，明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的 施工項目管理辦法 進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目

13、經(jīng)理部人員進行業(yè)務指導和技能培訓；再就是明確各項目經(jīng)理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實 施工項目成本管理辦法 ，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應的獎罰措施。4.1.2 工程項目成本管理辦法為了加強項目成本的

14、管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預期目的。4.1.3 建立項目合同交底制度。每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、

15、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。4.1.4 項目經(jīng)理部必須編制相應的成本預測報告沒有成本預測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數(shù)。例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加

16、大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。4.2 事中控制階段4.2.1 從質(zhì)量成本管理、工期成本控制上要效益1. 確定目標成本之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以

17、往的教訓，如在某完成項目，實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。 由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標

18、再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。 2. 生產(chǎn)要素的控制生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結(jié)算，嚴格控制數(shù)量；對于不好進行招標，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右

19、，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：主要材料價格采用招標的方式。完善項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，通過招標材料成本一般可降低67 %。不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。對材料質(zhì)量進行

20、驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。 3. 現(xiàn)場管理費的控制?，F(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應注意：做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應制定相應的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責任人負責；防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目

21、，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改， 欲速則不達 ，反而加大了成本。做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。4.2.2 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識1. 收入與支出管理堅持“量入為出，以收定支”的原則。當前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責

22、此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上，是很多公司比較薄弱的環(huán)節(jié)，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于

23、種種原因，導致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應收賬款。嚴格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。2. 建立成本核算報表報送制度。加強成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，明確成本管理的責任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上

24、繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。3. 實行成本管理獎懲制度。對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產(chǎn)值的0.30.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。4. 開

25、展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓。有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。4.3 事后控制階段：完善成本管理4.3.1 工程竣工后的竣工驗收竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算

26、，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。4.3.2 工程竣工后的竣工結(jié)算工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結(jié)算，與建設單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風險，獲得相應利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。第五章 結(jié)論與展望 近些年來，公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，特別是在我國加入wto后，施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；編制施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，借此增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可用于公司完成預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平都會邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎。綜上所述，工程項目企業(yè)成本管理的實質(zhì)就