1、以價值觀為本領(lǐng)導(dǎo)

1、1、以價值觀為本領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)與管理問題一、關(guān)于以價值觀為本領(lǐng)導(dǎo)問題以人為本由于保護了本位主義引發(fā)了大量的利益沖突，我們提出 的解決路徑是 以價值觀為本 。在以價值觀為本的理念下， 企業(yè)內(nèi)部 會形成這樣一種氛圍： 每個人的能力得到最大限度的發(fā)揮， 價值得到 實現(xiàn)。員工們在心理上接受 能者上、平者讓、庸者下 ，這樣才能夠 實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)：滿足股東、員工、社會三者的利益。這會給經(jīng)營者 一個理由，使他能夠通過引入新的管理理念而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管 理，實現(xiàn)從 意氣管理到理性管理 ，也就是實現(xiàn)從 經(jīng)驗管理 向 科學(xué)管理 ，再向文化管理 轉(zhuǎn)化。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的張德教授提出企業(yè)管理發(fā)展到現(xiàn)

2、在歷經(jīng) 了三階段：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理。在泰勒出現(xiàn)之前是經(jīng)驗管理階段（17691910年），那個時候 人管人，老板不知道員工能夠干多少活， 員工自己也不知道能出多少 力，因此老板靠饑餓和懲罰迫使員工干活。泰勒的出現(xiàn)建立了一些規(guī)章制度，把計劃和執(zhí)行分離，實行計件 工資制，按照人的特點進(jìn)行分工并且在事前做出計劃， 之后美國人就 按科學(xué)管理來管理企業(yè)（ 1910 1980 年）。但是后來令美國人驚奇的是日本企業(yè)崛起了，其產(chǎn)品源源不斷運 向歐美，日本人的做法使美國人驚訝， 美國人懷疑日本人有什么秘密 武器，能夠造出這些優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品。美國人到日本去研究，研究以 后發(fā)現(xiàn)日本的工人工作很投入、 很

3、認(rèn)真，下班還在研究企業(yè)的質(zhì)量管 理。美國學(xué)者把這種自我管理方式叫做文化管理， 從此提出企業(yè)文化 的概念（ 1980 年至今）。在文化管理的企業(yè)里員工自己管自己，自 我激勵。所以從 1980 年以后，文化管理開始為越來越多的人所接受。 文化管理管思想，管理思想以后人們就會自我控制、自我管理。實際上，一個企業(yè)本身的發(fā)展也歷經(jīng)三個階段的管理： 經(jīng)驗管理、 科學(xué)管理、文化管理。管理思想的實質(zhì)是對價值觀進(jìn)行管理，因為思 想決定行動、行動決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決定命運。經(jīng)驗管理階段，企業(yè)規(guī)模比較小， 員工在企業(yè)管理者的視野之內(nèi)， 企業(yè)管理靠人治就能夠?qū)崿F(xiàn)。 在經(jīng)驗管理階段， 對員工的管理前提是 經(jīng)濟

4、人假設(shè)， 認(rèn)為人性本惡、天生懶惰、不喜歡承擔(dān)責(zé)任、被動， 持這種觀點的管理者采用的激勵方式是以外在激勵為主，是 胡蘿卜 加大棒 策略，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。科學(xué)管理階段，企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治鞭長莫及，所以要把人 治變?yōu)榉ㄖ危?但是對人性的認(rèn)識還是以經(jīng)濟人假設(shè)為前提， 靠規(guī)章制 度來管理員工。 其對員工的激勵和控制還是外部的， 通過懲罰與獎勵 促使員工工作， 員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作， 員工按照 企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動， 管理的內(nèi)容是員 工的行為。 文化管理階段，企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設(shè)，認(rèn)為人 性本善，人是有感情、積極向上

5、的，喜歡接受挑戰(zhàn)、愿意發(fā)揮主觀能 動性。這時企業(yè)要建立相應(yīng)的以人為本的文化， 通過人本管理來實現(xiàn) 企業(yè)的目標(biāo)。文化管理階段并不是完全獨立于經(jīng)驗管理和科學(xué)管理，科學(xué)管理 是實現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如 同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，人們更加重視 自我價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理 要以人為本。建起基于長遠(yuǎn)發(fā)展并根植于價值觀的企業(yè)文化，是企業(yè)建基百年 的秘密。百年企業(yè)是什么造就出來的，什么造就了世界 500 強企業(yè) 中的西門子、惠普、索尼、雀巢、 IBM 、匯豐等品牌？既不是資本、 規(guī)模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工，這些每天

6、都在變化。是文化， 是看不見的文化滲透著每一個環(huán)節(jié)， 使企業(yè)獲得了一個又一個暫時的 競爭優(yōu)勢， 不斷累積形成了優(yōu)勢的可持續(xù)性。 在市場上表現(xiàn)出來的就 是擁有核心競爭力。 所以人們提出文化是核心競爭力， 有了這種文化 就可以不斷推出新的技術(shù)、推出新的產(chǎn)品。企業(yè)文化的核心是價值觀，考慮到文化的邊界很難界定，因此， 可以這樣理解，文化管理的核心是價值管理。換個視角看以人為本，根據(jù)對中國企業(yè)實踐的提煉，我們認(rèn)為組 織當(dāng)中以人為本的實質(zhì)是以組織的價值觀為本，以人為本不是養(yǎng)人， 是用能力和價值觀符合要求的人實現(xiàn)組織的目的。在企業(yè)的管理者樹立了以價值觀為本的理念之后，這種現(xiàn)象就很 好解釋了。離開企業(yè)的人，

7、是與企業(yè)的價值觀體系不相容的人。企業(yè) 必須吸收那些至少已經(jīng)具有企業(yè)的某些重要價值觀標(biāo)準(zhǔn)的雇員， 吸收 那些個人需要能通過在組織中的工作得到滿足的雇員。沒有文化的企業(yè)是個沙漠， 企業(yè)需要締造基于核心價值觀的文化。 美國沃頓商學(xué)院的豪斯教授等人研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為和特征有效 性的判斷結(jié)論背后， 隱含的是人們對各種價值觀優(yōu)劣的判斷。 如果拋 開技術(shù)、資源與企業(yè)戰(zhàn)術(shù)技巧等因素， 人類所共享的價值觀準(zhǔn)確預(yù)示 了全球公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)行為與特征， 大家都摒棄的價值觀則預(yù)示了無效和 不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)行為與特征。社會文化價值對領(lǐng)導(dǎo)有效性的成功預(yù) 測，激發(fā)了豪斯等人深入研究的興趣。豪斯等人認(rèn)為，從社會大環(huán)境 來看，社會文化

8、價值觀不僅影響領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇，而且包 含了下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的行為、 品德、成就等的期待。 從企業(yè)小環(huán)境來看， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀能對企業(yè)文化和員工價值觀產(chǎn)生巨大的影響， 甚至能改變下屬價值觀，產(chǎn)生強有力的凝聚效應(yīng)。在這些結(jié)論的基礎(chǔ)上，豪斯等人于 1996 年提出了基于價值觀的 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。 這個理論的基本思想是： 持有明確而崇高價值觀的領(lǐng)導(dǎo) 者向組織注入核心價值觀， 并以此作為種子孕育組織文化， 在此文化 中通過溝通信仰、 傳遞愿景和從事所有組織實踐， 強化領(lǐng)導(dǎo)者提出的 核心價值觀，使下屬認(rèn)可并內(nèi)化組織核心價值觀以形成持久的行為動 機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。在全球領(lǐng)導(dǎo)力研究的

9、基礎(chǔ)上，歸納提煉出了基于價值觀領(lǐng)導(dǎo)的核 心特征，這些特征是全球范圍內(nèi)各種文化都認(rèn)可的， 包括：人格完整、 高瞻遠(yuǎn)矚、自信、信任下屬、善于啟發(fā)、鼓舞人心、魅力影響、有效 管理技巧等八項核心領(lǐng)導(dǎo)行為與特征。價值觀型領(lǐng)導(dǎo)理論更側(cè)重對員工的關(guān)心，不把人當(dāng)成工具，注重 運用民主方法調(diào)動下屬的積極性并發(fā)揮他們的主觀能動性。以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)能實現(xiàn)：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者、對集體愿景規(guī)劃以 及對集體有著高度一致的強烈認(rèn)同感；使集體及領(lǐng)導(dǎo)的愿景成為追隨 者內(nèi)在意識的一部分；激發(fā)追隨者為實現(xiàn)集體愿景而努力工作的熱 情；追隨者能夠自覺地在本職工作以外為集體做出重大自我犧牲和額 外付出。真正的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在精神層面的接觸，而價值

10、觀的高度認(rèn)同才是精 神層面的共鳴。以價值觀為本能夠解釋以下幾個問題：第一，以人為本究竟以誰為本。以核心價值觀為本。第二，人情管理的弊端如何克服。換腦子，不換腦子就換人。就是說你要認(rèn)同所在單位的價值觀， 不認(rèn)同你自己憋屈，人家也憋屈，還不如走人。第三，為什么人才會流失。留人不留心，人是留不住的。不論是感情留人、事業(yè)留人、福利 留人，什么留人，都是留不住的，真正留下來的是他自己要留下來的。 由此可見，人才是流動資產(chǎn)，而不是固定資產(chǎn)。第四，逆反問題如何解決。不入流，則流出。先調(diào)離原單位，新單位工作仍不勝任，則辭退。一名女大學(xué)生畢業(yè)后在一學(xué)院工作， 爺爺奶奶 最后患精 分二、關(guān)于以價值觀為本的管理問題

11、。什么是管理？管理大師彼得德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使 命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定企業(yè)使命是企業(yè)家 的任務(wù)，而激勵和組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇， 二者的結(jié)合就是管 理?！惫芾碚叩亩x：對他人的工作負(fù)有責(zé)任并對企業(yè)的績效負(fù)有責(zé)任 的人。這里所指的績效就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。管理者的兩項核心要務(wù)：一是建立團隊。必須建立一支單一有 機體的團隊。提高工作效率；協(xié)調(diào)是管理的精要所在。協(xié)調(diào)股東、 員工、客戶、社會和管理人員之間的沖突。二是權(quán)衡利益。必須權(quán) 衡目前利益與長遠(yuǎn)利益，做到既有利于當(dāng)前，又有利于根本長期目標(biāo) 和原則。管理者生活與活動于當(dāng)前與未來的兩度時間之中， 并要對 整個個企業(yè)及其各個組成部分的績效負(fù)責(zé)。管理者的三項任務(wù)：一是實現(xiàn)組織的特定目的和使命一一經(jīng)濟績 效。管理層只能以它