庫珀戰(zhàn)略并購分析PPT課件

1、第 1 頁 湖大MBA 2014秋2班 2組 2015.11.07 第 2 頁 01 關(guān)于庫珀02 并購決策03 并購整合 第 3 頁公司介紹 庫珀公司始創(chuàng)于1833年，歷史上為一家小規(guī)模但聲名卓著的的發(fā)動機、壓縮 機制造商。 20世紀60年代起，在“制造導向”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，庫珀公司通過實施大范圍的 戰(zhàn)略并購和“庫珀化”，先后將一組獨立、優(yōu)秀的公司整合成一家高效率、盈 利能力強、有競爭力的集團公司。 截至1988年，庫珀業(yè)務(wù)涉足能源、工業(yè)商業(yè)、電子電力領(lǐng)域，共有21個業(yè) 務(wù)分部，銷售額達43億美元，全球員工超過4.6萬。 關(guān)于庫珀關(guān)于庫珀 第 4 頁公司發(fā)展歷程 1960年起，庫珀公司先后經(jīng)歷了

2、60多次并購；70年代剝離30多種業(yè)務(wù)。 兼并貝斯莫 能源行業(yè)首次并購 收購盧金夫 進入工具行業(yè) 首次混合多元化 1893年 收購達拉斯 進入飛行服務(wù)行業(yè) 2次多混合多元化 收購克羅漢斯 進入電氣電子行業(yè) 第3次多混合元化 剝離飛行服務(wù)分部 原因：制造導向戰(zhàn) 略沖突 后續(xù)多次互補收購，建成“電力之路” 后續(xù)多次互補、應需收購發(fā)展 成80年代初最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域 后續(xù)多次互補收購，建成世界最大手工工具集團 關(guān)于庫珀關(guān)于庫珀 公司成立 1929年 1967年 1970年1980年 1958年 被侵略性收購 推動公司多元化 1958年 賽日科加入 第 5 頁 戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜

3、合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做 出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。 公司業(yè)務(wù)和市場地位 至1988年，3大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共18類主要產(chǎn)品中，13類占據(jù)數(shù)一、數(shù)二的市場地位。 業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品市場地位市場地位 電氣和電子 變壓器并列領(lǐng)導者 開關(guān)齒輪1 白熾燈2 電線和線纜1 電氣建材1 配電設(shè)備2 商業(yè)和工業(yè) 保險絲1 剎車1 前燈1（配件市場） 壓縮機、鉆孔機和能源設(shè)備 非電離工具1 帷帳1 空氣壓縮機2 天然氣壓縮機1

4、 只有那些在市場中數(shù)一數(shù)二的公司，才可能從日益激烈的國際競爭中獲勝，而那些落后者則只能被 整頓、關(guān)閉或者出售。 杰克韋爾奇 關(guān)于庫珀關(guān)于庫珀 第 6 頁公司組織結(jié)構(gòu) BOARD Admin SVP 雷迪 Fin SVP 克羅斯 CMPresidentCEO 賽日科 Manufacture SVP 科普拉 EVP 塞巴斯蒂安 EVP 坎寧安 EVP 賴利 HR Admin legal affairs PR F&A Control Strategy Manufacturing consulting QC MIS CP 壓縮壓縮&鉆孔機鉆孔機 Division 工業(yè)工業(yè)&商業(yè)商業(yè) Division

5、E&E Division Business EVP:均有豐富的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營經(jīng)驗 SVP：均為職能領(lǐng)域?qū)＜?關(guān)于庫珀關(guān)于庫珀 負責公司戰(zhàn)略 職能-事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：靈活，相對集權(quán)（？），決策高效。 成本控制 財務(wù)管理 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源 法務(wù) 行政管理 制造變革 職能委員會 咨詢服務(wù) 業(yè)務(wù)運營、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、庫珀化 第 7 頁公司戰(zhàn)略目標 管理哲學：管理哲學：庫珀的業(yè)務(wù)是增加價值的加工過程。 價值觀：價值觀：如果能在沒有吸引力的制造領(lǐng)域做的十分出色，制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，那么我們 就取得了真正意義上的成功。 關(guān)于庫珀關(guān)于庫珀 業(yè)績 目標 穩(wěn)定性 目標 能力 目標 l每股盈利通脹率+5% l權(quán)益回報率通脹

6、率+12% l高利潤：“與石油行業(yè)媲美” l市場領(lǐng)導地位：數(shù)一、數(shù)二 l資產(chǎn)負債比例40% l良好的現(xiàn)金流 l產(chǎn)品高質(zhì)量，成熟工藝 l廣泛客戶基礎(chǔ)的分銷網(wǎng)絡(luò) 增加股東價值增加股東價值 第 8 頁公司戰(zhàn)略體系 擴展戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 縱向一體化 混合多元化 橫向一體化 業(yè)務(wù)剝離 競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 產(chǎn)異化 生產(chǎn) 市場營銷 財務(wù) 關(guān)于庫珀關(guān)于庫珀 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 創(chuàng)造股東價值 多角化并購，進入不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域 互補并購，擴展產(chǎn)品范圍 應需并購，提升產(chǎn)業(yè)鏈控制能力 剝離無利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略沖突業(yè)務(wù) 嚴格的成本控制，提升利潤水平 產(chǎn)品高品質(zhì) 制造流程變革，保證制造工藝先進性 營銷團隊、分銷渠

7、道整合 現(xiàn)金為王 第 9 頁 01 關(guān)于庫珀02 并購決策03 并購整合 第 10 頁十字路口的選擇 并購決策并購決策 站在十字路口，如何再一次正確選擇？站在十字路口，如何再一次正確選擇？ 8.25億美元億美元 7億美元億美元 第 11 頁外部環(huán)境分析 并購決策并購決策 n反壟斷法 n1988年內(nèi)幕交易法律 n1988年綜合貿(mào)易和競爭法 P E S T l美國對除古巴以外的所有WTO成員國 實施最惠國關(guān)稅待遇 l雙邊貿(mào)易協(xié)定，國際貿(mào)易高速發(fā)展國際貿(mào)易高速發(fā)展 l美國經(jīng)濟創(chuàng)6年最高、GDP增速 3.9%、失業(yè)率5.4% l經(jīng)濟全球化經(jīng)濟全球化，汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化 （投資、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)）

8、l美國居民高消費，交通支出最交通支出最 高高，達18.84%，能源需求巨大 l汽車行業(yè)使用小型發(fā)動機，配配 件技術(shù)件技術(shù)變革 第 12 頁行業(yè)分析 導入期 成長期成熟期衰退期 1980S 美國能源工業(yè) 世界汽車配件行業(yè) 汽車行業(yè)特點： l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日本、韓國、歐洲車企擴張國際市場（韓 國） l汽車行業(yè)減少貿(mào)易壁壘（日本）、官車需求劇增（中國） l1988年，汽車配件跨國企業(yè)開始出現(xiàn) l石油危機，小型發(fā)動機需求增大，配件行業(yè)技術(shù)更新 能源行業(yè)特點： l兩伊?；?，石油行業(yè)趨升 l能源行業(yè)不穩(wěn)定，受國際政治格局影響大 l壓縮機和鉆孔機行業(yè)高度分散 汽車配件行業(yè)、能源工業(yè)處于成長期，行業(yè)趨升，

9、但汽車行業(yè)更具吸引力 并購決策并購決策 第 13 頁業(yè)務(wù)投資組合分析 大 強弱 小 企業(yè)實力 區(qū)別對待擇優(yōu)重點發(fā)展投資發(fā)展 汽車配件行業(yè)汽車配件行業(yè) 擇優(yōu)重點發(fā)展 能源工業(yè)能源工業(yè) 區(qū)別對待利用，退出 退出利用，退出區(qū)別對待 行 業(yè) 吸 引 力 并購決策并購決策 第 14 頁公司財務(wù)分析 并購決策并購決策 1985年以后，資產(chǎn)負債率上升至60%左右，超出40%的目標，但仍處于正常水平。 l償債能力并不突出。 l主要原因：收購麥格勞-愛迪生公司 第 15 頁公司財務(wù)分析 并購決策并購決策 1983年以后，凈資產(chǎn)回報率逐步上升，1988年為12.7%，基本實現(xiàn)公司盈利目標。 l體現(xiàn)較好的盈利能力。

10、 第 16 頁公司財務(wù)分析 并購決策并購決策 1981年起，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在1.0左右。雖經(jīng)歷多次并購，但是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定 l公司運營效率較高，并購重組能力較強。 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 第 17 頁公司財務(wù)分析 并購決策并購決策 1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)回報率遠高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平 l商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域為公司盈利貢獻水平高 l能源領(lǐng)域為公司盈利負貢獻，但1986年開始改變 資產(chǎn)回報率 第 18 頁公司財務(wù)分析 并購決策并購決策 1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平 l商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域較強的運營能力 l能源領(lǐng)域運營能力較差 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

11、第 19 頁公司財務(wù)分析 并購決策并購決策 世界能源危機緩解，能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場增長率提升 商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域市場增長率較低 l主要原因：業(yè)務(wù)成熟，成長期業(yè)務(wù)未得到擴張 銷售增長率 第 20 頁資源、能力分析 并購決策并購決策 資源資源能力能力 持續(xù)上漲的股價 卓著的公司、品牌聲譽 產(chǎn)品的市場領(lǐng)導地位 良好的現(xiàn)金流 成熟的制造工藝 高品質(zhì)的產(chǎn)品 互補的產(chǎn)品系列 高效的組織結(jié)構(gòu) 遠見卓識的公司領(lǐng)導 產(chǎn)品較高盈利能力 良好的產(chǎn)品分銷經(jīng)驗、能力 良好的服務(wù)水平 優(yōu)秀的成本控制能力 優(yōu)秀財務(wù)風險控制能力（多元化等） 優(yōu)秀的制造能力 優(yōu)秀的制造流程優(yōu)化能力 高效的組織決策能力 優(yōu)秀的組織協(xié)作能力 豐富的企業(yè)并

12、購（剝離）經(jīng)驗 豐富的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗（組織、人力資源、財務(wù)、制造） 規(guī)?；瘞淼膮f(xié)同能力（低成本） 優(yōu)秀的管理人才培養(yǎng)機制（MDP） 核心競爭力核心競爭力 l制造及其工藝優(yōu)化能力制造及其工藝優(yōu)化能力 l業(yè)務(wù)并購和整合能力業(yè)務(wù)并購和整合能力 l規(guī)?；?、組織協(xié)同能力規(guī)?；⒔M織協(xié)同能力 l市場營銷能力市場營銷能力 第 21 頁SWOT綜合分析 l較高的資產(chǎn)負債率 l缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強 l能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運營能力一般 l能源設(shè)備直銷（無分銷） l某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職） l優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力 l優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力 l規(guī)模效應、組織協(xié)同能力 l良好的品牌、市

13、場營銷能力 l良好的股票表現(xiàn) S l美國居民高消費，交通支出高，能源需求大 l美國經(jīng)濟創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好 l經(jīng)濟全球化，海外汽車配件市場潛力巨大 l兩伊?；?，石油行業(yè)趨升 l）壓縮機和鉆孔機行業(yè)高度分散 l汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機，配件技術(shù)變革 l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴張 l歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮 l國際政治格局對能源行業(yè)影響大 l強大的競爭對手卡墨倫 W OT 并購決策并購決策 第 22 頁SWOT 戰(zhàn)略選擇 SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢， 利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)） WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會， 克服內(nèi)部劣勢，機不可失） ST

14、戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢， 回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)） WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢， 回避外部威脅，休養(yǎng)生息） SW O T 并購決策并購決策 第 23 頁QSP矩陣戰(zhàn)略吸引力比較 關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素權(quán)重權(quán)重 備選戰(zhàn)略備選戰(zhàn)略 并購查平靈并購查平靈并購卡墨倫并購卡墨倫并購兩者并購兩者兩者都不并購兩者都不并購 優(yōu)勢 優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力15%40.640.640.610.15 優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力15%40.640.640.610.15 l規(guī)模效應、組織協(xié)同能力15%3 0.4530.4530.4510.15 l良好的品牌、市場營銷能力10%20.2 20.210.110.1

15、 l良好的股票表現(xiàn) 10%40.440.440.410.1 劣勢 l較高的資產(chǎn)負債率5% 20.120.110.0540.2 l缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強15%40.620.3 30.4510.15 能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運營能力一般5%10.0510.0510.0530.15 l能源設(shè)備直銷（無分銷）5%1 0.0530.1520.110.05 l某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職） 5%10.0510.0510.0530.15 機會 l美國居民高消費，交通支出高，能源需求大10%40.440.44 0.410.1 l美國經(jīng)濟創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好5%30.15 30.1530.151

16、0.05 l經(jīng)濟全球化，海外汽車配件市場潛力巨大25%4120.5 30.7510.25 l兩伊?；?，石油行業(yè)趨升10%3 0.340.430.310.1 壓縮機和鉆孔機行業(yè)高度分散10%10.130.320.210.1 威脅 l汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機，配件技術(shù)變革10%10.110.11 0.140.4 l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴張5%20.110.052 0.110.05 l歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮10%20.210.1 10.130.3 l國際政治格局對能源行業(yè)影響大10%20.2 10.110.130.3 l強大的競爭對手卡墨倫 5%20.110.0510

17、.0530.15 戰(zhàn)略總吸引力得分5.755.055.13.15 并購決策并購決策 l“并購查平靈”戰(zhàn)略得分最高 l“并購兩者”戰(zhàn)略其次 第 24 頁 并購決策并購決策 查平靈公司基本情況 公司的主要業(yè)務(wù)為汽車火花塞、擋風玻璃拭擦用具。80年代，汽車火花塞市場萎縮后，開始 嘗試拓展其它汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。 主要優(yōu)勢： l全球知名品牌 l遍布全球的加工工廠 l海外業(yè)務(wù)份額大（35%），利潤水平高（亞洲： 13.7，歐洲11.6%，整體4.7%） l市場領(lǐng)導地位 主要問題： l產(chǎn)品技術(shù)落后 l缺乏有效的管理 l資本支出能力不足 l成本較高 VS 符合庫珀的互補并購原則 第 25 頁查平靈

18、公司財務(wù)分析 流動比率大于2，資產(chǎn)負債率低于40% l較好的融資、償債能力 并購決策并購決策 第 26 頁查平靈公司財務(wù)分析 資產(chǎn)回報率 自1980年起，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持1.3左右 l較強的運營能力 資本回報率持續(xù)偏低，低于庫珀公司和庫珀商業(yè)和工業(yè)部門水平。 l主要原因：成本較高。 l庫珀可以為其帶來低成本管理經(jīng)驗、運營協(xié)同效應，降低成本 并購決策并購決策 第 27 頁戰(zhàn)略決策 l庫珀公司依賴豐富的企業(yè)并購、整合經(jīng)驗，并購具有品牌國際知名度、市場領(lǐng)導地位和大量海外制造基地的 查平靈公司。對其進行“庫珀化”，加速產(chǎn)品技術(shù)改進、制造工藝優(yōu)化和制造流程整合，推出技術(shù)先進、 品質(zhì)一流、低成本、高性價比的

19、產(chǎn)品，化解其市場危機，提升盈利能力。世界汽車工業(yè)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟全球 化的浪潮，進軍國際市場，并利用協(xié)同效應，推動整個庫珀集團的國際化（市場、制造、技術(shù)、資金）。 l收購查平靈后，相機而動，如果條件允許，可以考慮收購卡墨倫。 并購決策并購決策 第 28 頁風險及應對 一、財務(wù)風險： l目前的債務(wù)59%，償債能力的問題。 如：發(fā)行可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，調(diào)整資本結(jié)構(gòu) 二、法律風險 l被反壟斷起訴 三、整合風險 l查平靈與庫珀制造導向戰(zhàn)略不一致 l查平靈技術(shù)落后，市場萎縮的問題 并購決策并購決策 第 29 頁 03 并購整合01 關(guān)于庫珀02 并購決策 第 30 頁戰(zhàn)略整合 并購整合并購整合 統(tǒng)一目標，調(diào)整公司戰(zhàn)略，將“國際化”設(shè)定為重要戰(zhàn)略內(nèi)容。新的戰(zhàn)略指導下，在國際 范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。 l2002年10月以820萬歐元收購德國的施奈德彩電公司，隨后將國際化定義為其戰(zhàn)略。 l2003年初曲線購買美