工商管理畢業(yè)論文試析萬泰食品公司渠道管理

1、中央廣播電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點工商管理專業(yè)（本）畢業(yè)論文試析萬泰食品公司渠道管理教 學(xué) 點： 專 業(yè)： 工商管理（本）入學(xué)時間： 二年月學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 二年月試析萬泰食品公司渠道管理目 錄內(nèi)容提要1一、萬泰食品公司銷售渠道戰(zhàn)略概述2（一）渠道終端銷售市場效率低 2（二）渠道終端銷售的市場占有率較低3二、萬泰食品公司銷售渠道戰(zhàn)略存在的問題與分析4（一）銷售渠道政策不完善4（二）渠道管理的信息掌控不全面4（三）銷售渠道目標(biāo)的缺乏5（四）銷售渠道開發(fā)的不足5三、針對萬泰食品公司渠道管理對寧波的企業(yè)提出幾點建議6（一）制定完善的渠道政策管理制度6（二）掌控全面的渠道信

2、息管理6（三）銷售渠道目標(biāo)的健全6（四）充分開發(fā)銷售渠道7參考文獻8試析萬泰食品公司渠道管理內(nèi) 容 提 要市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭率和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，所以企業(yè)建設(shè)渠道戰(zhàn)略就顯得刻不容緩。本論文共分三部分。文章以寧波萬泰食品公司渠道管理為研究對象，以公司現(xiàn)行的渠道管理概況為切入點，分析本公司渠道管理體系存在的問題，并提出了對渠道管理體系進行調(diào)整的幾點相關(guān)建議，以利于公司的長遠發(fā)展。關(guān)鍵詞：萬泰食品公司 終端市場

3、 深度分銷 渠道管理 試析萬泰食品公司渠道管理渠道管理是指制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進行管理,以確保渠道成員間,公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動,其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。渠道管理分為：選擇渠道成員，激勵渠道，評估渠道。在這一大背景下，萬泰食品公司領(lǐng)導(dǎo)充分認識到必須通過技術(shù)改革來解決這一矛盾，紛紛采取了應(yīng)對措施來確保指令得以有效運作，可持續(xù)發(fā)展，達到以技術(shù)保護優(yōu)化經(jīng)濟增長的目的。一、萬泰食品公司銷售渠道戰(zhàn)略概述（一）萬泰食品公司渠道終端銷售模式萬泰食品公司是金帝巧克力寧波區(qū)總經(jīng)銷，于1997年成立，總投資超過千萬元。主要是針對寧波區(qū)域的金帝巧克力批發(fā)和商場供應(yīng)

4、。公司旗下有30多家二級經(jīng)銷商，在各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)均有銷售網(wǎng)點，經(jīng)營效益良好。主要經(jīng)營食品批發(fā)，金帝巧克力是其最大的業(yè)務(wù)項目，其它還有餅干、飲料、果凍、糖果的經(jīng)銷代理。食品品類齊全，銷售渠道健全，公司品牌形象優(yōu)秀、知名度高，在寧波總經(jīng)銷企業(yè)里占據(jù)龍頭位置。采取何種模式進行市場銷售格局設(shè)置，是關(guān)系到一個企業(yè)生存和發(fā)展的核心問題。從市場的層級和等級劃分，一般可分為省級市場、地級市場、縣級市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場和農(nóng)村市場，不同等級市場的渠道分布差異很大，致使企業(yè)要根據(jù)不同層級的市場和渠道細分，投放不同類別的產(chǎn)品。比如縣級市場，是地市級市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的鏈接點，作用非常關(guān)鍵，鑒于縣級市場的特殊作用，更適合企業(yè)b類中低檔

5、產(chǎn)品和d類低檔產(chǎn)品，采取深度分銷策略，廣泛設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷網(wǎng)絡(luò)，擴大市場規(guī)模，攤薄市場成本。萬泰食品公司現(xiàn)有的渠道模式為：總代理-批發(fā)商（二級經(jīng)銷商）-零售終端（小店、超市、賣場）。具體圖示如下：圖1：萬泰食品公司三級營銷模式圖萬泰食品公司這樣的傳統(tǒng)渠道銷售模式問題主要反映在終端出現(xiàn)問題而代理商的市場反映速度很慢不能及時有效的處理問題，解決問題的效率比較遲緩。就會形成終端積貨和斷貨情況，并且各區(qū)域串貨現(xiàn)象時有發(fā)生，價格不容易控制。易造成價格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。 萬泰食品公司在營銷隊伍人員中，由總代理直接分設(shè)二級代理，沒有具體的培訓(xùn)人員，二級代理

6、再設(shè)零售終端的管理，沒有具體措施來實行，也沒有具體的制約管理模式，員工的工作積極性缺乏。這樣一來導(dǎo)致萬泰食品公司沒有一支擅長休閑食品運作的營銷隊伍，缺乏休閑食品終端運作技術(shù)、意識和經(jīng)驗，且隊伍轉(zhuǎn)型的成本和風(fēng)險都比較高；休閑食品渠道的運作重在執(zhí)行，萬泰食品公司在員工薪酬激勵機制上還未形成競爭力，難以保證人員的穩(wěn)定性和積極性，所以管理體制和考核機制轉(zhuǎn)型非常重要，且非一日之功，提升營銷機制執(zhí)行能力。休閑食品長期多渠道系統(tǒng)運作模式已經(jīng)爐火純青，而萬泰食品公司的發(fā)展初期并未采取全覆蓋的渠道模式，它企圖采取擴大終端銷售來快速實現(xiàn)全覆蓋的做法，顯然過于急迫，對其營銷系統(tǒng)的考驗必然更大。這樣的終端渠道銷售模式

7、下，作為各級代理商必須從營銷系統(tǒng)考慮，從根本上解決問題。顯然，萬泰食品公司行構(gòu)建系統(tǒng)營銷競爭力不止是推出一個新產(chǎn)品，進入一個新渠道這么簡單的問題。（二）萬泰食品公司渠道終端銷售的市場業(yè)績由于德芙、好時、費列羅、明治主要品牌的進入，市場份額不斷地縮小，市場占有率日益減少?，F(xiàn)公司對市場占有率進行分析: 德芙 德芙 雀巢 吉百利 費列羅 金帝麥麗素 好時 金帝 帕斯卡布丁 香濃河 吉利蓮 中端巧克力 高端巧克力圖2：2009年寧波主要巧克力品牌市場占有率萬泰公司通過市場占有率分析，對渠道進行整合，通過產(chǎn)品的深度分銷，整合渠道?？梢允巩a(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，資金快速回籠?？梢钥焖佾@取市場信息，可以對批發(fā)商、

8、經(jīng)銷商進行管理和控制，確切了解產(chǎn)品在銷售通路中流動狀態(tài)，使企業(yè)對產(chǎn)品，更有效進行配備促銷資源、準(zhǔn)確預(yù)測銷售量，使產(chǎn)品對市場大范圍覆蓋，重新提高終端市場占有率。萬泰公司近幾年的銷售業(yè)績?nèi)缦聢D分析：圖3：萬泰公司近三年銷售業(yè)績圖由上圖所示，萬泰食品公司每年的銷售額都有所下降，尤其是09年在市場占有份額減少的情況下，銷售額也隨之下降。所以在市場經(jīng)濟大形勢下，必須改變終端銷售的模式，才能在市場竟?fàn)幹心嫠兄?，讓萬泰公司立于不敗之地。二、萬泰公司銷售渠道戰(zhàn)略存在的問題與分析（一）銷售渠道政策不完善萬泰公司采用的區(qū)域代理制的銷售政策比較簡單，由于這種模式是分公司人力不足和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商實力較強結(jié)合的產(chǎn)物，所以

9、一開始雙方定位就很明確。分公司與代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達成一致后，雙方確定結(jié)算價格，然后由代理商管理區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售，至于代理商是再發(fā)展下線批發(fā)商還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。就渠道利益分配而言，由于萬泰公司的代理商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上分公司確定的對外銷售價格，如無外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達到5%左右。而區(qū)域零售商會自己定價保證毛利，如部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。（二）渠道管理的信息掌控不全面萬泰公司在渠道中對終端售點的信息掌控不夠，沒有做到渠道中的“領(lǐng)袖”成員。沒有對信息及時的收集和回饋，并迅速做出反應(yīng)。1、分配銷售利潤不合理經(jīng)銷商與終端售

10、點協(xié)作銷售，必定給予終端積貨和斷貨情況，給予一定的利潤空間，但萬泰公司在終端售點的利潤分配并沒有做好，這樣終端的利潤減少就打擊了銷售積極性，銷量就上不去。并且各區(qū)域串貨現(xiàn)象時有發(fā)生，價格不容易控制。2、實施激勵措施不到位生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)對中間商采用適度的激勵措施，如各種折扣、質(zhì)量擔(dān)保、降價保證等等。但萬泰公司沒有很好的掌控住尺度，導(dǎo)致激勵費用過高，使其盈利下降；降價保證過大，會造成經(jīng)銷商盲目購進，或囤積居奇，就很可能造成市場需求量大的假象，繼而導(dǎo)致生產(chǎn)的盲目發(fā)展和供給過剩。3、協(xié)作促銷名存實亡經(jīng)銷商往往同時批發(fā)或零售許多同類產(chǎn)品，他們對某個品牌產(chǎn)品的褒貶有時可決定著該產(chǎn)品的興衰存亡。萬泰公司未能與廠

11、家聯(lián)合并帶動下級經(jīng)銷商進行有效的廣告宣傳，未能在終端的形象上做足功夫。（三）銷售渠道目標(biāo)的缺乏信息技術(shù)的發(fā)展和市場競爭的激烈化與商品流通領(lǐng)域的迅速變革，使企業(yè)要經(jīng)常面對外部環(huán)境的變化，從而對銷售渠道進行整合。另外，銷售渠道運行中經(jīng)常出現(xiàn)的種種問題是銷售渠道整合的內(nèi)在原因。 萬泰公司在具體操作過程中，由于不同分銷渠道目標(biāo)、特點和定位的不同，勢必導(dǎo)致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務(wù)等各方面會有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、價格沖突由于產(chǎn)品到達新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同，而使零售價格的構(gòu)成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的渠道過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為

12、爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)，成為渠道最主要的沖突。2、促銷沖突一方面，渠道類型的不同，導(dǎo)致終端的促銷行為不一致；另一方面，由于渠道成員自主開展促銷，使同一品牌的市場行為在不同終端表現(xiàn)出不一致。3、策略沖突由于沒有對不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。4、政策沖突渠道策略上的模糊不清，有時會出現(xiàn)對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。5、掌控力度的差異渠道性質(zhì)的變化使企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化，使大多數(shù)渠道成員仍以各自的短期利益為目標(biāo)，形成更為復(fù)雜的渠道沖突

13、。（四）銷售渠道開發(fā)的不足1、市場無法深度開發(fā)如果經(jīng)銷商不能把產(chǎn)品銷售出去，產(chǎn)品滯留在流通領(lǐng)域，這種銷售只是一種倉庫轉(zhuǎn)移，無法形成市場的良性互動。2、品牌形象受損由于對經(jīng)銷商的培訓(xùn)和輔助不到位，萬泰公司廣告宣傳政策不能執(zhí)行到位，促銷不到位，服務(wù)不到位，其最終的結(jié)果就是品牌形象江河日下。三、針對萬泰公司渠道管理對寧波企業(yè)的影響提出幾點建議（一）制定完善的渠道政策管理制度萬泰公司應(yīng)制定比較完善的區(qū)域代理銷售政策。明確萬泰公司與代理商的權(quán)利和義務(wù)，規(guī)范代理商銷售行為，培育良好競爭秩序，萬泰公司與代理商之間，代理商與代理商之間應(yīng)遵循誠信、互利、公平的原則進行合作。更應(yīng)完善萬泰公司的區(qū)域代理制，克服人力

14、不足的情況，給出雙方定一個合理的銷售渠道管理制度。根據(jù)當(dāng)前市場情況及萬泰公司產(chǎn)品及服務(wù)特點，在特殊情況下，萬泰公司授權(quán)在特定代理區(qū)域內(nèi)發(fā)展非排他性代理商。該區(qū)域內(nèi)的多家公司代理商共同代理萬泰公司產(chǎn)品及服務(wù)。給代理商制定內(nèi)分銷政策，但又不限制代理商發(fā)展下批代理商等業(yè)務(wù)。確定對外價格，及時通知明旺公司并關(guān)注萬泰公司的切身利益，保證一定的銷售毛利。銷售渠道制度制定后，代理商應(yīng)盡力向萬泰公司提供商品的市場和競爭等方面的信息，定期向萬泰公司院線市場部和渠道管理部報送工作報告；如萬泰公司接到代理商已簽約客戶對代理商服務(wù)的書面投訴且要求更換代理商的，萬泰公司有權(quán)按照客戶要求為客戶提供后續(xù)的服務(wù)；如代理商出現(xiàn)

15、經(jīng)營狀況嚴重惡化、喪失商業(yè)信譽、有喪失或者可能喪失服務(wù)能力的其他情形時，萬泰公司可按照客戶要求直接或更換其他代理商提供服務(wù)，代理商必須配合完成萬泰公司推出的市場促銷活動。公司內(nèi)部制定確定分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。（二）掌控全面的渠道信息管理萬泰公司為了實現(xiàn)渠道信息的充分應(yīng)用，全面掌握終端信息，做到對末端信息的全面收集和回饋，必須以渠道一體化為支撐，保證在渠道中做到“領(lǐng)袖”成員。通過合理分配銷售利潤，加強經(jīng)銷商與終端銷售的合作，做好終端銷售的利潤分配工作，促進銷售的積極性，從而提高銷售額。當(dāng)前，渠道運營一體化無疑是提升萬泰公司行渠道信息管理能力的前提和基礎(chǔ)，也是銷售行渠道整合的終

16、極目標(biāo)。通過渠道一體化，可以實現(xiàn)從溝通、協(xié)同運作、團隊凝聚力等各方面高程度的協(xié)調(diào)一致，還可避免許多不必要的渠道沖突。萬泰公司對中間商采用相應(yīng)的激勵措施，體現(xiàn)渠道一體化管理，但把握管理尺度，以免造成由于渠道信息管理不全面而造成市場需求增多的假象。萬泰公司應(yīng)更為重要的是，渠道一體化有利于渠道信息傳遞的真實性和準(zhǔn)確性，保證不同渠道間信息溝通的與反饋，通過有效的系統(tǒng)支撐平臺促進各渠道間的信息共享。萬泰公司通過一體化的過程聯(lián)合并帶動下級經(jīng)銷商進行宣傳和管理，做好品牌的管理工作。（三）銷售渠道目標(biāo)的健全萬泰公司首先解決終端價格的爭執(zhí)問題，尤其為零售爭端，做好市場調(diào)研工作，各級分理代理商找準(zhǔn)自己的位置，開拓

17、市場，建立比較健全的網(wǎng)絡(luò)。統(tǒng)一促銷手段，使終端的促銷方式跟著總部的模式，以免出現(xiàn)同一品牌造成不同的影響。 對不的渠道進行不同的策略管理，準(zhǔn)確的定位，確定市場開發(fā)的重點和市場開拓的目標(biāo)，確定目標(biāo)后才能采取合適的銷售渠道策略。不同策略之間相互配合，取長補短。要以長遠的眼光去分析問題，對渠道成員進行培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，分析產(chǎn)品弱點，穩(wěn)定的質(zhì)量和嚴格的市場管理措施，避免不必要的復(fù)雜渠道沖突。（四）充分開發(fā)銷售渠道由于不同分銷渠道目標(biāo)，特點和定位的不同，萬泰公司在具體操作過程中，勢必導(dǎo)致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務(wù)等各方面會有所差異，這就要求萬泰公司充分開發(fā)銷售渠道，建立一個更有得以后公司發(fā)展的銷售渠

18、道。深度開發(fā)市場，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，讓經(jīng)銷商通過市場的流通領(lǐng)域把商品銷售出去，形成銷售與市場的互動。樹立良好的品牌形象，加強對銷售員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，完善銷售技巧，推行文化營銷，重視重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。隨著市場競爭的加劇，基本渠道成員對于企業(yè)實現(xiàn)其營銷目標(biāo)變得更加重要。事實上，越來越多的企業(yè)正在與其代理商、經(jīng)銷商甚至零售商等基本渠道成員形成更加緊密的伙伴關(guān)系，有的甚至結(jié)成了某種意義上的戰(zhàn)略聯(lián)盟。渠道，作為經(jīng)典4ps營銷組合的變量之一，其獨特的性質(zhì)促使以其為中心的營銷渠道戰(zhàn)略在公司總體戰(zhàn)略中占有舉足輕重的地位。在競爭激烈的市場中，萬泰公司正在不斷地變換著戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，只為獲得更多的競爭優(yōu)勢。從一開始致力于技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)戰(zhàn)略，經(jīng)過追求低成本的價格戰(zhàn)略和倚重品牌發(fā)展的形象戰(zhàn)略，到現(xiàn)今需要不斷滿足客戶需求變化的服務(wù)戰(zhàn)略，萬泰公司發(fā)現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略才是獲得差異化競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略，而良好的服務(wù)戰(zhàn)略本身就意味著完美的營銷渠道戰(zhàn)略?？傊?，隨著市場競爭的加劇，基本渠道成員對于企業(yè)實現(xiàn)其營銷目標(biāo)變得更加重要。事實上，越來越多的企業(yè)正在與其代理商、經(jīng)銷商