企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理探討

1、關(guān)于在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的探討傳統(tǒng)的企業(yè)管理是板塊式的：業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等等，有很多“管理”，但管理有時(shí)往往難以到位或者相互沖突，因?yàn)?“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ”，治標(biāo)未治本；現(xiàn)代 的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、 戰(zhàn)略化、 人本化的管理： “系統(tǒng) ”所要求的是各種管理的融會(huì)而非集合， “戰(zhàn)略 ”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式 ”應(yīng)付， “人本 ”所倡導(dǎo)的是“人管 ”而非 “管人 ”。預(yù)算管理正是這樣一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的 現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有

2、效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)定增加的目標(biāo)。一、對(duì)預(yù)算管理定義的理解和認(rèn)識(shí)：第一， 預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排，即是企業(yè)契約關(guān)系的貫徹和推行機(jī)制。預(yù)算不等于預(yù)測(cè)或計(jì)劃，預(yù)算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法 ”各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的， 預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。這種分權(quán)， 是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位目標(biāo)。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、 激勵(lì)約束并存的制度化控制。不認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)， 預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒有實(shí)際效用。第

3、二， 預(yù)算管理是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分，是一種以財(cái)務(wù)管理為核心的全面的管理。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案 ”，還是年終獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)和約束的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售（生產(chǎn)） 前景為編制基礎(chǔ)， 綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想，經(jīng)營目標(biāo)、 經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和 經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。 這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個(gè)預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。它不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)

4、制，同時(shí)也是具有企業(yè)與環(huán)境的相互依存和適應(yīng)機(jī)制。二、預(yù)算管理的重要意義和主要作用：推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強(qiáng)未來競爭力有著十分重要的意義。1、產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢(shì)在傳統(tǒng)的計(jì)劃 經(jīng)濟(jì)體制下， 企業(yè)只有單一的投資者 國家，由于利潤上繳國家， 虧損由國家補(bǔ)償， 維持簡單再生產(chǎn)或擴(kuò)大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給， 因此所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營成果 首先是產(chǎn)品，進(jìn)而是利潤。管理者的管理中心是與之相適應(yīng)的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入， 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化， 出現(xiàn)了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果， 而

5、且關(guān)注企業(yè)未來的 發(fā)展 前景，也就是說， 投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值， 不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤， 而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和 發(fā)展?jié)摿Α＿@樣， 管理者對(duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然 要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到對(duì)經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。 可以認(rèn)為， 通過全面預(yù)算管理，控制和改善物流和資金流，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢(shì)下的必然選擇。2、改善 會(huì)計(jì) 信息質(zhì)量的重要措施以目標(biāo)利潤為中心的預(yù)算管理， 主要涉及銷售收入和成本費(fèi)用， 基本上不涉及資產(chǎn)負(fù)債等實(shí)質(zhì)性 會(huì)計(jì)信息，這就為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤提供了機(jī)會(huì)； 而全面預(yù)算需要滿足各預(yù)算表之間的平衡制約關(guān)系， 這樣就可能降低預(yù)算的隨意性， 為實(shí)現(xiàn)預(yù)

6、算對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經(jīng)營的事前事中控制奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)預(yù)算管理實(shí)地調(diào)查中， 我們多次聽財(cái)會(huì)人員反映說， 會(huì)計(jì)信息失真的重要原因是目標(biāo)利潤壓力過大， 迫使下級(jí)單位調(diào)整數(shù)字， 造成潛虧。 許多利潤不實(shí)的情況發(fā)生在諸如該提的折舊不提或少提， 該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷， 材料或產(chǎn)品成本不實(shí)， 已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用掛賬等等情況， 如果企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算， 在做預(yù)算時(shí)對(duì)下期可能出現(xiàn)的資產(chǎn)負(fù)債狀況也有科學(xué) 合理的預(yù)計(jì)，那么，那些 “待攤 ”或 “預(yù)提 ”項(xiàng)目就不會(huì)成為調(diào)節(jié)利潤的蓄水池，預(yù)算和實(shí)績的差異 分析 就會(huì)給管理控制提供更多有用的信息。3、科學(xué) 管理的有效工具建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，如果

7、我們能夠認(rèn)真地進(jìn)行全面預(yù)算管理，必然可以提高企業(yè)科學(xué)管理的水平。首先，全面預(yù)算建立在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，并可以隨著市場(chǎng)變化不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。 市場(chǎng)的不確定性和波動(dòng)是剛剛離開計(jì)劃體制的我國企業(yè)面臨的最大困難，但這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的方向， 我們不能永遠(yuǎn)停留在抱怨和解釋的狀態(tài)， 只有學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)和判斷市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。同時(shí)，全面預(yù)算需要整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)配合， 不可能由財(cái)務(wù)部門關(guān)起門來作決策。 只有在企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下， 各部門齊心協(xié)力共同努力， 才可能編制出實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。 因此全面預(yù)算的過程， 就是明確任務(wù)， 發(fā)現(xiàn)問題 ，協(xié)調(diào)努力，

8、 不斷改進(jìn)的過程。4、預(yù)算管理是信息社會(huì) 對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有 “信息經(jīng)濟(jì) ”之說 ,市場(chǎng)風(fēng)云變幻,能否把握信息、抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場(chǎng)的關(guān)鍵。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)脫胎出來的財(cái)務(wù)管理模式 ,要想有生命力 ,就必須迎合市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的這種要求 ,在預(yù)算和控制方面具有較強(qiáng)的靈敏度 ,根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)信息 ,超前提出財(cái)務(wù)預(yù)算 ,有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)對(duì)策 ,使財(cái)務(wù)管理從 目前被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標(biāo)規(guī)劃的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和責(zé)任約束依據(jù)。它側(cè)重于利潤效益 ,考慮動(dòng)態(tài)因素多,它具有高度的概括能力 ,涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活

9、動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)行以預(yù)算為軸心的財(cái)務(wù)管理模式,其主要特征是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展,在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)財(cái)務(wù)政策,強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制,借以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,帶動(dòng)和推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作上水平。其主要內(nèi)容有:(1) 圍繞目標(biāo)利潤 ,編制財(cái)務(wù)預(yù)算,鞏固財(cái)務(wù)目標(biāo)在企業(yè)計(jì)劃指標(biāo)體系中的中心地位。企業(yè)在主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下, 成立由企業(yè)各主要部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算編制委員會(huì),在綜合考慮產(chǎn)、供、銷、管理等因素的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)的目標(biāo)利潤,并測(cè)算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標(biāo),然后由各部門分編單項(xiàng)預(yù)算,按照目標(biāo)利潤 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 采購預(yù)算 期間費(fèi)用預(yù)算等編

10、制程序,遵循由總到分和由分到總相結(jié)合 ,由上至下和由下至上相結(jié)合,由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合,在反復(fù)策劃、調(diào)整過程中 ,尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的最佳預(yù)算組合。( 2 )圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算,落實(shí)財(cái)務(wù)制度 ,提高財(cái)務(wù)的控制和約束能力。財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定 ,在企業(yè)內(nèi)部便具有 “法律 效力 ”,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中,要充分考慮財(cái)務(wù)預(yù)算的可能,圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng),使財(cái)務(wù)預(yù)算滲透到哪里, 財(cái)務(wù)管理的觸角就延伸到哪里,促進(jìn)全員和全方位財(cái)力管理的局面的形成。 ( 3)圍繞效益實(shí)績,考核預(yù)算結(jié)果 ,兌現(xiàn)財(cái)務(wù)政策。財(cái)務(wù)部門的期終決算要和財(cái)務(wù)預(yù)算相銜接 ,依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,提出績效

11、考核意見。同時(shí),預(yù)算委員會(huì)要及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析 出主客觀因素 ,適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的財(cái)務(wù)對(duì)策。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè) 管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué) 化，提高企業(yè)綜合盈利能力。企業(yè)只有獲利才有生存與發(fā)展的可能。 一個(gè)企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對(duì)有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)連接在一起，使影響 目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn) “瓶頸 ”現(xiàn)象而 影響 企業(yè)的整體運(yùn)營效率， 是企業(yè)管理者所必須考慮的。實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等企

12、業(yè)的短期預(yù)算到資本預(yù)算、研究 開發(fā)費(fèi)用預(yù)算等企業(yè)的中長期預(yù)算，都是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進(jìn)行編制的，這就要求企業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤時(shí)，必須把握市場(chǎng)動(dòng)向， 著眼企業(yè)全局， 科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測(cè)， 將有關(guān)企業(yè)過去浪費(fèi)或低效率的部分剔除，使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運(yùn)用中，選出一種最佳的預(yù)算方案，減少?zèng)Q策的盲目性， 降低決策風(fēng)險(xiǎn)， 合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，努力使決策達(dá)到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀需求，更進(jìn)一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。第二、明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性。在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理體系中，目標(biāo)利潤通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門， 并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他

13、們?cè)谔囟ㄆ陂g的具體工作目標(biāo)。同時(shí)， 預(yù)算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)， 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵(lì)措施都明亮化，使全體員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo)者 )都明確自己在特定時(shí)間的工作、收入等各方面應(yīng)達(dá)到的水平和努力的方向，了解把握本部門的 經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作。企業(yè)預(yù)算期間的目標(biāo)利潤具有一定的內(nèi)激力，當(dāng)遇到困難或阻礙時(shí)， 它能激發(fā)員工產(chǎn)生克服困難的勇氣和信心；當(dāng)一步步接近目標(biāo)利潤時(shí)，它給人以鼓舞；當(dāng)目標(biāo)利潤得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，它又給人一種滿足感、著新的目標(biāo)邁進(jìn)，可以全面調(diào)

14、動(dòng)職工為此而努力的積極性。榮譽(yù)感與歸屬感，推動(dòng)員工向第三、使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是利潤，它是在繼承企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新。實(shí)施該模式， 企業(yè)高層管理者主要是通過科學(xué)、合理的預(yù)測(cè)制定企業(yè)的目標(biāo)利潤，并對(duì)預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)。目標(biāo)利潤通過預(yù)算編制得到具體的落實(shí)，預(yù)算目標(biāo)的約束作用與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相配合進(jìn)一步激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的工作主動(dòng)性。一般情況下，預(yù)算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實(shí)施過程中，預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標(biāo)準(zhǔn)，推行該模式使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業(yè)

15、的發(fā)展 戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局。 預(yù)算是管理的載體，管理者通過對(duì)目標(biāo)利潤的控制實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。第四、使各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也會(huì)變得龐大復(fù)雜，這些組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對(duì)的獨(dú)立性， 他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線， 這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動(dòng)，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對(duì)企業(yè)各方面情況進(jìn)行綜合平衡的前提下，以目標(biāo)利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級(jí)各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作

16、用，看到自己部門的活動(dòng)與其他各部門之間的關(guān)系， 并充分估計(jì)可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急， 從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，企業(yè)把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所涉及的各種資源的取得與運(yùn)用都編制出詳細(xì)的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)和考核績效的依據(jù)，以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財(cái)、物始終保持最大限度的平衡關(guān)系，用較少的勞動(dòng)力消耗和資金占用，取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。此外，預(yù)算編制過程中自上而下、自下而上的循環(huán)，有助于企業(yè)高層管理者、 各級(jí)主管和職工在更大程度上對(duì)企業(yè)所面臨的問題達(dá)

17、成一致共識(shí)， 為采取統(tǒng)一行動(dòng)創(chuàng)造條件，形成一種為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)合作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個(gè)有紀(jì)律、高效率的整體。第五、使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強(qiáng)化。實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、 全過程的控制。目標(biāo)利潤的預(yù)測(cè)、 確定與預(yù)算的編制是管理者對(duì)企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制，預(yù)算的差異 分析 、考評(píng)是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。 該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)計(jì)量、實(shí)際與預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析 、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的措施等。預(yù)算一經(jīng)確定， 就必須付諸實(shí)施， 各部門都對(duì)實(shí)際執(zhí)行情

18、況進(jìn)行計(jì)量，并將計(jì)量結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)揭示實(shí)際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣控制有了標(biāo)準(zhǔn)， 考評(píng)有了依據(jù)。 由此可見， 以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的根本保證。第六、正確評(píng)價(jià)各級(jí)各部門的工作效績。在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各級(jí)各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，便于對(duì)各部門及每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和人事任免，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优?。這

19、種考核評(píng)價(jià)方法 ，在當(dāng)今 科技 迅速發(fā)展、 市場(chǎng)競爭激烈、 企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實(shí)際與上期實(shí)際相對(duì)比的方法，更為科學(xué)合理。 因?yàn)槌^上年或 歷史 最好水平，只能說明有所進(jìn)步，而不說明這種進(jìn)步已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的程度。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對(duì)工作業(yè)績的考核是在對(duì)其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映， 它既有對(duì) 歷史 變化趨勢(shì)因素的分析，又包含了對(duì)客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析， 這種評(píng)價(jià)是比較客觀公正的。同時(shí)，利潤指標(biāo)還可作為企業(yè)經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算與實(shí)際利潤比較是很多跨國公司常用的經(jīng)理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法。第七、預(yù)算管理的 應(yīng)用 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理功能。我們廠過去為了控制資金，曾

20、提倡 “一枝筆 ”，這就造成了許多經(jīng)營活動(dòng)都在暗箱里操作或只有少數(shù)幾個(gè)人知道，財(cái)務(wù)僅僅是發(fā)揮了一個(gè)核算功能。 而現(xiàn)在，在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)公開，資金流動(dòng)過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動(dòng)， 將財(cái)務(wù)管理的對(duì)象從原來的財(cái)務(wù)部門延伸到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)角落，財(cái)務(wù)部門的職能也實(shí)現(xiàn)了從 “核算型 ”向“管理型 ”轉(zhuǎn)變。第八、 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的職能。預(yù)算管理是將企業(yè)的 財(cái)務(wù)手冊(cè) 和各種規(guī)章制度溶入到程序中，因此，它將內(nèi)部控制的功能固化在預(yù)算管理系統(tǒng)中，任何一個(gè)獨(dú)立的個(gè)人，無法脫離該系統(tǒng)進(jìn)行任何活動(dòng)。第九、促進(jìn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變。預(yù)算管理的應(yīng)用 ，將使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從個(gè)別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性

21、、 電子 化管理轉(zhuǎn)變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。也將有助于我們?cè)谟^念上發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在：每一個(gè)崗位(尤其是管理崗位 )，僅是企業(yè)管理編程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)公開、共享，真正提高了企業(yè)效益。隨之相應(yīng)采取了一些措施，如建立優(yōu)勝劣汰的機(jī)制、新的約束機(jī)制，被每個(gè)崗位、每個(gè)職工所接受。企業(yè)以效益為中心， 從生產(chǎn)型向效益型轉(zhuǎn)變等等。 FMIS 將被經(jīng)營、 管理者和每一個(gè)職工所接受。在管理過程中， 如何降低消耗， 降低成本，實(shí)現(xiàn)高效，將成為企業(yè)管理崗位設(shè)置的基本原則和出發(fā)點(diǎn)。第十、 有利于企業(yè)深化改革，積極參與市場(chǎng)競爭。由于市場(chǎng)化的進(jìn)程在加快，企業(yè)深化改革的步伐也在加快，

22、企業(yè)管理思想必須能跟上這一變化，快速接受和反映市場(chǎng)信息，根據(jù)市場(chǎng)變化制定企業(yè)的經(jīng)營策略、 方針措施，這就要求企業(yè)通過管理思想的轉(zhuǎn)變、管理手段的更新、勞動(dòng)者素質(zhì)的提高來適應(yīng)新形勢(shì)的要求，應(yīng)用預(yù)算管理則滿足了這一要求。它有利于我們諫壁發(fā)電廠作為一個(gè)獨(dú)立的發(fā)電企業(yè)，建立一個(gè)自我激勵(lì)、 自我發(fā)展、 自我完善的 現(xiàn)代 企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。三、預(yù)算管理現(xiàn)狀和不足：雖然 “預(yù)算 ”和“計(jì)劃 ”有重大的區(qū)別， 但是長期計(jì)劃管理的經(jīng)歷，使我國企業(yè) 對(duì)規(guī)劃和控制未來方向的預(yù)算管理并不感到陌生，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)展，許多企業(yè)開始實(shí)行預(yù)算管理。據(jù)我們 1997 年對(duì)江蘇 115 家企業(yè)的問卷調(diào)查， 有 85的企

23、業(yè)不同程度地運(yùn)用了預(yù)算管理方法。而在 2000 年我們對(duì) 58 家國有大中型企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)實(shí)行預(yù)算管理的比率達(dá)到100。進(jìn)一步的調(diào)查 分析 發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)對(duì)預(yù)算管理作用的認(rèn)識(shí)與經(jīng)典理論 相比尚有較大的差異。在調(diào)查表中我們對(duì)預(yù)算管理的作用列出9 項(xiàng)，請(qǐng)被調(diào)查者依重要性從1 到 9 排出序號(hào)， 統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表 1 所示。不難看出， 我國國有大中型企業(yè)的預(yù)算管理仍帶有較多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代 的特征：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的認(rèn)識(shí)多于對(duì)企業(yè)自身發(fā)展負(fù)責(zé)的認(rèn)識(shí)， 外部控制的力度強(qiáng)于內(nèi)部控制的力度，控制結(jié)果的動(dòng)機(jī)重于控制過程的動(dòng)機(jī)?？梢哉J(rèn)為， 相對(duì)于世界性市場(chǎng)競爭和世界性買方市場(chǎng)的環(huán)境變化，我國企業(yè)的預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)換的過程尚

24、未完全結(jié)束?？偟目磥?， 我國的大中型國有企業(yè)對(duì)預(yù)算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點(diǎn)和方法 也各有特色。推動(dòng)了我國企業(yè)的預(yù)算工作更好地發(fā)揮管理控制作用，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 。對(duì)預(yù)算管理也有持反對(duì)意見的，早在1990 年，美國財(cái)富雜志就發(fā)表了一篇名為為什么進(jìn)行預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營有害的？ 的文章， 文中否定了預(yù)算管理的控制功能。 還有一些批評(píng)，如：全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重財(cái)務(wù)業(yè)績、不能與企業(yè)面臨的新的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)等。也有人認(rèn)為應(yīng)將預(yù)算的作用就限定在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和現(xiàn)金流量的管理上。也有人對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)上存在一定的誤區(qū)， 從而導(dǎo)致預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮， 如計(jì)劃與市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，產(chǎn)權(quán)制度與管

25、理方法的認(rèn)識(shí)誤區(qū)等。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理， 可以促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流， 減少?zèng)_突與矛盾； 提供企業(yè)績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 便利考核，強(qiáng)化內(nèi)部控制。 但是， 目前 很多企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的效果并不好，究其原因是企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過程中存在以下問題 :1、企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會(huì)重視短期活動(dòng)， 忽視長期目標(biāo)， 使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差， 預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)， 各年度、 季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以

26、取得預(yù)期的效果。2、企業(yè)的預(yù)算經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過程中忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。 經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。3、企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史 指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估。 如果企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化較大時(shí)， 用上面的辦法制定預(yù)算

27、， 會(huì)便預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。 缺乏客觀性的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。4、企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì) 報(bào)表在內(nèi)的總預(yù)算， 不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起， 而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制； 有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識(shí)， 沒有虧損預(yù)算的意識(shí)， 使得新企業(yè)、新項(xiàng)目由于處于起步時(shí)的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度， 造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。 這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，

28、導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶， 影響 了預(yù)算管理的整體效果。5、企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。在我國，考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了 影響 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。 在企業(yè)預(yù)算管理過程中， 以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人， 并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)， 被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績效的影響， 故意回避主觀方面的原因， 考核方則常常參雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方， 使考核過程在 “有色眼鏡 ”下進(jìn)行；或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。 預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失， 可能便整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。四、預(yù)算管理的新理念：缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指

29、導(dǎo)搞預(yù)算， 無視市場(chǎng)環(huán)境的約束做預(yù)算， 基于過去、 憑空想像地設(shè)計(jì)預(yù)算，在沒有價(jià)值鏈 分析 的條件下實(shí)施預(yù)算， 都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。 要想解決預(yù)算管理中存在的 問題 ，確保預(yù)算工作的順利進(jìn)行， 使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果， 我國企業(yè)必須樹立實(shí)施預(yù)算管理工作的新理念。1、確立 “以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前， 應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析， 明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)， 以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算， 使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來， 避

30、免預(yù)算工作的盲目性。2、確立 “面向市場(chǎng)搞預(yù)算 ”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，一定時(shí)期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、 間接制造費(fèi)用預(yù)算、 期間費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、 預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。 銷售預(yù)算又是由預(yù)計(jì)的銷售額和銷售單價(jià)決定的， 可見整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。 而且， 為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化， 企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性， 為預(yù)算工作的順利開展留有余地， 減少過大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)要經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，否則，企

31、業(yè)的預(yù)算工作會(huì)因此而失敗。3、確立 “面向未來和基干活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的活動(dòng)是收人的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因，企業(yè)未來，的活動(dòng)則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解， 才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵(lì)作用得以發(fā)揮， 從總體上減少無效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障企業(yè)各項(xiàng)增值活動(dòng)的順利實(shí)施。那些基于歷史 指標(biāo)值討價(jià)還價(jià)制定預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和各部門工作量的變化，使預(yù)算缺乏客觀性， 結(jié)果不是導(dǎo)致一些部門對(duì)預(yù)算所得的過多資源的浪費(fèi)，于缺乏預(yù)算資金的保障，

32、使應(yīng)該開展的活動(dòng)無法得到有效開展。就是另一些部門由4、確立 “基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通力合作努力為顧客提供更多的價(jià)值，部門之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客利益力最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動(dòng)， 這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。 如果基于價(jià)值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使

33、部門間的利益較企好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價(jià)值活動(dòng)的順利完成。5、確立 ”恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)的新理念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上， 使企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是預(yù)算管理者不得不面對(duì)一些不確定的因素，也不得不預(yù)計(jì)確定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。比如，我們?cè)诖_定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時(shí)，必須先預(yù)定各種原材料價(jià)格的未來走向；在確定銷售費(fèi)用時(shí)，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的;在確定利息費(fèi)用時(shí)，又得假定未來的借款余額和利率水平?？梢?，沒有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作無法開展。6、確立 “考核與獎(jiǎng)懲

34、是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。西方有句諺語： “在管理活動(dòng)中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼。 ”用此來形容考核、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)?。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行， 預(yù)算管理變得毫無意義。 嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較， 肯定成績， 找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)管理實(shí)踐中，考核與獎(jiǎng)懲確實(shí)是預(yù)算管理工作的生命線。7、確立 “以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制

35、定者、 預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體， 是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對(duì)人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。 比如，不少部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量?！耙匀藶楸?，關(guān)注預(yù)算道德 ”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性， 鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工

36、作，在員工中塑造 “這是我們的預(yù)算 ”的氛圍， 不給員工造成 “這是你強(qiáng)加給我的預(yù)算 ”的感覺。五、預(yù)算編制主要 方法及優(yōu)缺點(diǎn) 分析 ：預(yù)算編制 方法多種多樣， 比如，根據(jù)預(yù)算編制所賴以依據(jù)的業(yè)務(wù)量是否可變，有固定預(yù)算和彈性預(yù)算； 根據(jù)預(yù)算編制的時(shí)期有定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算；根據(jù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)有增 （減）量調(diào)整和零基預(yù)算等。1、傳統(tǒng)預(yù)算編制法：傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。 所謂固定預(yù)算， 也叫靜態(tài)預(yù)算， 是指以預(yù)算期某一固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)所編制的預(yù)算； 增（減）量調(diào)整預(yù)算則是在上期實(shí)際的基礎(chǔ)上， 結(jié)合預(yù)算期的可能變化， 增加或減少某些金額后調(diào)整編制而成的預(yù)算。 顯然，傳統(tǒng)預(yù)

37、算編制方法具有簡便易行的優(yōu)點(diǎn)，多數(shù) 企業(yè) 均采用此法編制預(yù)算。但是，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為：（1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實(shí)時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)狀況變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的響。當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時(shí)，預(yù)算便失去了其作為控制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的意義。 尤其是成本預(yù)算，它們涉及項(xiàng)目多，各成本費(fèi)用項(xiàng)目對(duì)于業(yè)務(wù)量的變動(dòng)又有不同的反映，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會(huì)使預(yù)算變得呆板僵化，不能適應(yīng)管理的需要。影（2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。考慮到下級(jí)有可能 “寬打窄用 ”，上級(jí)通常會(huì)過于簡單地采用 “迎頭痛擊 ”的做法，即對(duì)所有項(xiàng)目均提高或刪

38、減同樣的百分點(diǎn)。上有政策， 下有對(duì)策， 為了應(yīng)付上級(jí)的 “迎頭痛擊 ”，下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)就大大地留有余地，高估預(yù)算。在傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下，上下級(jí)之間的這種 “對(duì)抗 ”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準(zhǔn)確性越來越差。（ 3）由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征， 容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為， 即在鄰近預(yù)算期末時(shí)，將尚未消化的預(yù)算額度， 無論需要與否， 盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時(shí)也為下期留有余地作準(zhǔn)備。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費(fèi)。2、彈性預(yù)算法：所謂彈性預(yù)算， 是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、 能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。 這種方法正是針對(duì)固定預(yù)算的主

39、要不足而設(shè)計(jì)的， 其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量， 而是一個(gè)可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍， 因此而使預(yù)算具有伸縮彈性， 增強(qiáng)了預(yù)算的適應(yīng)性。理論 上說， 所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。但在實(shí)際工作中，從經(jīng)濟(jì) 的角度出發(fā)， 彈性預(yù)算多用于成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算的編制。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強(qiáng)，但其工作量也較大。彈性預(yù)算的主要優(yōu)點(diǎn)是： 可以反映一定范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算， 為實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩方面的職能。3、零基預(yù)算法：零基預(yù)算， 即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。 這種預(yù)算編制方法是相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的。增量預(yù)算以前期的實(shí)際

40、執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，充其量不過是對(duì)以前預(yù)算的增增補(bǔ)補(bǔ)，定然會(huì)使新的預(yù)算受到既成事實(shí)的 影響 ，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。僅從字面上理解： 零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，或者說零基預(yù)算是徹底摒棄現(xiàn)有的既成事實(shí)，一切從零開始，對(duì)所有業(yè)務(wù)都重新開始進(jìn)行詳盡的審查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。 應(yīng)該注意的是， 簡單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開始是不恰當(dāng)?shù)?。零基預(yù)算的深層含義是：建立在對(duì)預(yù)算年度中意欲實(shí)施的所有事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審核、評(píng)估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、 實(shí)施。而且，這種方法打破了老框框

41、的束縛，既能促使人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細(xì)算，將有限的資源運(yùn)用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。4、滾動(dòng)預(yù)算法：滾動(dòng)預(yù)算也稱為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算， 是指將預(yù)算期始終保持一個(gè)固定期間、 連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。 其預(yù)算期通常以一年為固定長度， 每過去一個(gè)月或一個(gè)季度， 便補(bǔ)充一個(gè)月或一個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)，因此而得名。滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的變動(dòng) 規(guī)律 ，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長計(jì)劃、 短安排的具體做法， 使預(yù)算能適時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營狀況， 從而更增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)作用。當(dāng)然，采用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制預(yù)算，也會(huì)加大預(yù)算的工作量。由此可見，各種預(yù)算方

42、法均有所長，也有所短，各地勘單位（含 企業(yè) 、事業(yè)單位）應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需要，選擇適應(yīng)的方法進(jìn)行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合用。應(yīng)六、企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)作技巧：（一） 通過預(yù)算管理，落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理 科學(xué) 的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代 預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實(shí)處。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而 科學(xué) 的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。 可以說， 正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工 ”，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，

43、使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實(shí)，并最終帶來效益的提高。以集團(tuán)公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個(gè)層次的預(yù)算規(guī)范體系：（ 1）建立在董事會(huì)層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在公司章程和股東大會(huì)決議中的有關(guān)預(yù)算條款。（ 2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。（ 3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。（二） 選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點(diǎn)模式主要有：以產(chǎn)量為起點(diǎn)的模式 ，以銷售為起點(diǎn)的模式，以成本為起點(diǎn)的模式，和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對(duì)經(jīng)營者約束的強(qiáng)化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點(diǎn)的預(yù)算模式。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)

44、集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)起點(diǎn)為主，其它為輔，實(shí)行“一國兩制或多制 ”。如以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算；以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算；以發(fā)展 創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。按照目標(biāo)利潤銷售預(yù)算成本預(yù)算采購預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則， 即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合， 由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。（三）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有 “法律 效力 ”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行

45、，切實(shí)圍繞預(yù)算開展 經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動(dòng)下達(dá)預(yù)算任務(wù)， 建立每周資金調(diào)度會(huì)， 每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理， 重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策， 及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況， 適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。（四）圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè) “預(yù)算數(shù) ”、 “決算數(shù) ”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核，季度兌現(xiàn)， 年度清算的辦法，清算結(jié)

46、果要堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來。 同時(shí)，預(yù)算部門要及時(shí)的從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀與客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策， 必要是可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時(shí)應(yīng)發(fā)動(dòng)和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。（五） 圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理， 財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財(cái)務(wù)人員必須樹立大財(cái)務(wù)的觀念，走出就 “帳”論 “帳 ”的狹小天地， 把自己

47、鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機(jī)的結(jié)合起來； 深度，即精細(xì)化， 財(cái)務(wù)管理不能紙上談兵，財(cái)務(wù)人員必須把財(cái)務(wù)管理落實(shí)到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上， 最終達(dá)到促進(jìn)各個(gè)部門效率的提高，和整個(gè)企業(yè)的不斷發(fā)展 總目標(biāo)上。力度， 即強(qiáng)制性， 財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分利用財(cái)會(huì)信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時(shí)，做到雷厲風(fēng)行， “違法必究 ”。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。七、預(yù)算管理應(yīng)處理的幾個(gè)主要關(guān)系：1、預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系：隨著 中國 改革開放的深入 發(fā)展 ，內(nèi)部控制制度建設(shè) 問題 已經(jīng)提上我們的議事日程， 無論對(duì)于政府、 事業(yè)單位或 企業(yè) ，完善的內(nèi)部控制制

48、度都是事業(yè)順利 發(fā)展的基本保證， 而預(yù)算管理則是內(nèi)部控制制度的重要組成成分。內(nèi)部控制的三個(gè)層面不同類型單位的內(nèi)部控制制度既有共性又各有特點(diǎn)，三個(gè)不同的層面來認(rèn)識(shí)。就企業(yè) 而言，內(nèi)部控制制度至少可以從第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為 “治理結(jié)構(gòu) ”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，通過建立適當(dāng)?shù)?“委托 代理 ”契約關(guān)系， 保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護(hù)。 這一層內(nèi)部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務(wù)的，是外部投資人從組織上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的工具，它駕馭下面兩層內(nèi)部控制制度。第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為 “管理控制系統(tǒng) ”，它通過檢查和改

49、進(jìn)有關(guān)管理政策和程序， 有效控制企業(yè)運(yùn)行， 不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實(shí)現(xiàn)投資人投入資本的保值增值， 從而解脫代理人的受托責(zé)任。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最有效果的控制，它直接關(guān)系著代理人履行受托責(zé)任的成敗。第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的會(huì)計(jì) 制度，又稱為 “會(huì)計(jì) 控制系統(tǒng) ”，它通過適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、 準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)記錄、 及時(shí)的實(shí)物盤點(diǎn)以及公允的報(bào)告等程序和方法 ，保證企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財(cái)產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最具體的控制。第二層和第三層的內(nèi)部控制制度主要是為管理者服務(wù)的，其目的是幫助管理者完成委托人交給的管理責(zé)任； 同時(shí)管理者為了證明自己有效履

50、行了受托責(zé)任，應(yīng)對(duì)開發(fā)、 維護(hù)和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度負(fù)責(zé)。顯然， 上述三個(gè)層面的內(nèi)部控制制度既有聯(lián)系又有分工，它們相互 影響，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，以維護(hù)企業(yè)的一系列契約關(guān)系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。在上述內(nèi)部控制制度的三個(gè)層面中，第一層面控制 問題 在我國產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注， 而第三層面的控制問題最近也在會(huì)計(jì)理論 界和實(shí)務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制， 就不能達(dá)到控制的目的。 也就是說我們不是為控制而控制，控制是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)， 因此管理控制系統(tǒng)的建立和評(píng)價(jià)也要同時(shí)提上我們的議事日程，讓三個(gè)層面的內(nèi)部控制制度共同協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部

51、分，二十世紀(jì)初就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)踐中，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法 。 1920 年美國通用汽車公司就把預(yù)算管理作為“對(duì)分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的重要工具，認(rèn)為它可以完成三個(gè)任務(wù)：第一，它提供每一分部每年度經(jīng)營目標(biāo)同高層管理部門目標(biāo)的比較， 可據(jù)此協(xié)調(diào)各部分預(yù)期業(yè)績同公司整體財(cái)務(wù)政策的關(guān)系； 第二， 它提供實(shí)際業(yè)績與預(yù)期目標(biāo)的比較， 以便管理當(dāng)局及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略， 控制運(yùn)行， 從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；第三，它使得高層管理者可以用統(tǒng)一的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)在各部門之間分配資源和管理費(fèi)用，激勵(lì)各部門依照公司的目標(biāo)實(shí)行分權(quán)管理。由此可知，預(yù)算管理并不僅僅是幾張預(yù)算表的簡單編制工作，它是涵蓋預(yù)測(cè)、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、 分析 、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要管理控制制度。經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐， 預(yù)算管理的必要性已經(jīng)深入人心， 預(yù)算管理的技術(shù)方法已經(jīng)相當(dāng)成熟完善， 但是美國會(huì)計(jì)學(xué)者對(duì)預(yù)算管理的 研究并沒有停止。 一般認(rèn)為， 成功的管理控制系統(tǒng)有兩個(gè)特征， 即組織的目標(biāo)一致性和激勵(lì)組織成員努力。 大量調(diào)查的事實(shí)表明， 預(yù)算管理在不同企業(yè)的內(nèi)部控制中發(fā)揮的作用可能很不相同， 那么究竟是什么因素在 影響預(yù)