怎樣使用平衡計(jì)分卡(doc20頁)

1、平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效 衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法。 如何使用平衡計(jì)分卡 撰文/江積海 宣國良 平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與 非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。 先期準(zhǔn)備工作 企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)的 各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育， 宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)。同時(shí)從各個(gè)層面抽 調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平

2、衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建 立評(píng)價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見，并對(duì)指標(biāo)修 正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。 貼士 平衡記分卡的實(shí)施流程 (1) 簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 (2) 成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 (3) 在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 （4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 （5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。 （6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng) 的因果

3、關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì) 分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、 不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。 （7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算 相結(jié)合。 （8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。 （9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。 （10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 頤遠(yuǎn)毀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 處理、分析及分解數(shù)搖 闡明遠(yuǎn)景與 戰(zhàn)略目標(biāo) 溝通與菽育 達(dá)成共識(shí) 組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì) 建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)指標(biāo)的確 定 歷史數(shù)據(jù)的收集

4、預(yù)測(cè)未來數(shù)據(jù) 專家打分確定各 指標(biāo)時(shí)權(quán)重 數(shù)據(jù)綜合處理 -數(shù)據(jù)的分析 數(shù)據(jù)分解到企 業(yè)、部門、個(gè)人 搜分解的揩 標(biāo)制訂各個(gè)層 面的措施 圖1平衡記分卡的實(shí)施流程 建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的 實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四 個(gè)層面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多， 可以把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，這樣便于 對(duì)不同層面更為細(xì)致的考察。如表 3,把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分 為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標(biāo)，

5、 列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)的值，在 對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。 1 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 盈利指標(biāo) 凈資產(chǎn)收益率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 資本保值增值率 銷售利潤(rùn)率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 資產(chǎn)營(yíng)運(yùn) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 不良資產(chǎn)比率 償債能力 資產(chǎn)負(fù)債率 流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率 銷售增長(zhǎng)率 資本積累率 總資產(chǎn)增長(zhǎng)率 增長(zhǎng)能力 三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率 三年資本平均增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)更新率 表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成 2 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 顧客購買成本 成本 顧客銷售

6、成本 顧客安裝成本 顧客售后服務(wù)成本 顧 質(zhì)量控制體系 客 質(zhì)量 廢品率 指 退貨率 標(biāo) 及時(shí)性 準(zhǔn)時(shí)交貨率 產(chǎn)品生產(chǎn)周期 顧客回頭率 顧客忠誠度 流失顧客人數(shù) 挽留顧客成本 新顧客人數(shù) 吸引新顧客能力新顧客比率 吸引顧客成本 占銷售總額的百分比 市場(chǎng)份額 占該類總產(chǎn)品百分比 表2顧客指標(biāo)構(gòu)成 3 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 內(nèi) 部 運(yùn) 作 流 程 指 標(biāo) 創(chuàng)新過程 R&D占總銷售額的比例 R&D投入回報(bào)率 新產(chǎn)品銷售收入百分比 研發(fā)設(shè)計(jì)周期 運(yùn)作過程 單位成本水平 管理組織成本水平 生產(chǎn)線成本 顧客服務(wù)差錯(cuò)率 業(yè)務(wù)流程順暢 售后服務(wù)過程 服務(wù)成本/次 技術(shù)更新成本 顧客投訴響應(yīng)時(shí)間 訂貨交貨時(shí)間

7、 上門服務(wù)速度 表3企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程 4 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 與 成 長(zhǎng) 指 標(biāo) 員工素質(zhì) 員工的知識(shí)結(jié)構(gòu) 人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用 人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用 年培訓(xùn)時(shí)數(shù) 員工平均年齡 員工生產(chǎn)力 人均產(chǎn)出 人均專利 員工被顧客認(rèn)知度 員工忠誠度 員工流動(dòng)率 高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率 員工滿意度 員工滿意度 員工獲提升比率 管理者的內(nèi)部提升比率 組織結(jié)構(gòu)能力 評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用 協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用 有效溝通評(píng)估 團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估 傳達(dá)信息或接受反饋的平均 時(shí)間 軟硬件系統(tǒng)的投入成本 信息系統(tǒng)擁有PC的員工比例 軟硬件系統(tǒng)更新周期 表4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) 這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同

8、的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國 Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示： 財(cái)務(wù)指標(biāo) 顧客指標(biāo) （1）投資報(bào)酬率； （1）市場(chǎng)占有率； （2）收入成長(zhǎng)率； （2）與顧客關(guān)系的程度； （3 ）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額； （3）現(xiàn)有顧客保留率； （4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比 （4）顧客滿意度調(diào)查 內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) （1 ）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率； （1）員工滿意度； （2）新產(chǎn)品收入占總收入比例； （2）每位員工的平均銷售額； （3）各種營(yíng)銷渠道的交易比率； （3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果； （4）顧客滿意度； （4）策略性資訊提供率； （

9、5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)； （5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容的比 （6 ）每位推銷員的新客戶收入額。 率。 表5美國Metro Bank的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 數(shù)據(jù)處理流程 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出， 指標(biāo)可以分 為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如Metro Bank指標(biāo)體系中 顧客導(dǎo)向型指標(biāo) 中的 與 顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如Metro Bank指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào) 酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。具體處理流程如下圖： 定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需 要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免

10、主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值 方法，將定性指標(biāo)分成 7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差） ，分別對(duì)應(yīng)7 1分。71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中 已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。 定量指標(biāo)的處理 定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部 門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5 中Metro Bank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是 80%儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大 的值假說是200, 000$，兩

11、個(gè)指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行 企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況 都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將 定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。 確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100% 為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理 的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人 員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，

12、如行業(yè) 協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同 企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就 較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán) 重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。下 表為美國PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重： 指標(biāo)構(gòu)成 第一層指 標(biāo)權(quán)重% 具體指標(biāo)內(nèi)容 第二層指 標(biāo)權(quán)重% 財(cái)務(wù) 60 利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)者比較 18.0 投資者報(bào)酬率與競(jìng)爭(zhēng)者比較 18.0 成本降低與計(jì)劃比較 18.0 新市場(chǎng)銷售成長(zhǎng) 3.

13、0 現(xiàn)有市場(chǎng)銷售成長(zhǎng) 3.0 顧客 10 市場(chǎng)占有率 2.5 顧客滿意度調(diào)查 2.5 經(jīng)銷商滿意度調(diào)查 2.5 經(jīng)銷商利潤(rùn) 2.5 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 10 社區(qū)/環(huán)保指數(shù) 10.0 學(xué)習(xí)與成 20 員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查 10.0 長(zhǎng) 員工策略性技能水準(zhǔn) 7.0 策略性資訊供應(yīng)情況 3.0 總計(jì) 100% 100% 表6美國PIONEER石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重 數(shù)據(jù)綜合處理 在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù) 處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值， 見圖2。 (1) 第三層指標(biāo)值：將上述求得的第

14、三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相 乘，得到第三層指標(biāo)值。 (2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo) 值。 (3) 第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值):將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相 乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。 最終得到如下計(jì)算結(jié)果表： 平衡計(jì)分卡 第一層 第一層指 第二層 第二層指 第三層 第三層指 總體值 指標(biāo)值 標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)值 標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)值 標(biāo)權(quán)重 財(cái)務(wù) 顧客 運(yùn)作 學(xué)習(xí) 表7平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表 數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對(duì)值并沒有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱 向、內(nèi)部與外部、客

15、觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比 較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如 下表8從時(shí)間層面來對(duì) W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可 比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。 時(shí)間 1998 變 動(dòng)% 1999 變動(dòng)% 2000 變動(dòng)% 2001 變動(dòng)% 2002 變動(dòng)% 平衡計(jì) 分卡總 體值 財(cái)務(wù) 顧客 運(yùn)作 學(xué)習(xí) 表8 1998年2002年W企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動(dòng)表 從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng) 指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、

16、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì) 不同績(jī)效的員工或部門進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)較大， 說明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。 附：某企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡案例 S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，S企 業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。此外，員工積 極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè) 和員工績(jī)效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。此 外，S企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物

17、流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此， S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年 的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。 戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè) 部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。 第一層指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 第二層指標(biāo) 財(cái)務(wù) 利潤(rùn)增長(zhǎng) 利潤(rùn)邊際 收入/員工 市場(chǎng)份額 投資回報(bào)率 顧客 更高的顧客滿意度 顧客滿意度 投訴數(shù)目 投訴限額 運(yùn)作流程 改進(jìn)管理流程 改進(jìn)配送系統(tǒng) 降低庫存成本 即時(shí)交貨率 缺陷的數(shù)目 庫存成本 存貨周轉(zhuǎn)率 流程效率 質(zhì)量指數(shù) S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)

18、處理過程 在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出 企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè) 的總體業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。 下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值： 第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。 第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理。同 時(shí)把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。 第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。并對(duì)調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把 它們的數(shù)據(jù)填入下表4。 第四、確定權(quán)重。通過專家打分法

19、確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層 指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)分別填入下表5 和2 。 第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo) 值6 = 4X： 5。然后，計(jì)算7 = 2X 6。 第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值7 加總，得到該企業(yè)的綜合 業(yè)績(jī)分值8=E： 7。 第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。 1 2 3 4 5 平 指 標(biāo) 第一層權(quán) 重(%) 第二層指 標(biāo) 第二層 指標(biāo)值 第二層 權(quán)重 第一層指 標(biāo)值 衡計(jì)分卡值 財(cái) 務(wù) 48.6 利潤(rùn)率 4.1 19.1 1.89 0.92 1.18 收入/員工 3.5 6.0 市場(chǎng)份

20、額 3.6 6.8 投資回報(bào) 率 3.9 16.7 顧 客 28.1 顧客滿意 度 2.4 14.2 0.62 0.17 投訴數(shù)目 1.8 8.7 退貨率 2.3 5.2 內(nèi) 部 運(yùn) 作 流 程 15.9 即時(shí)交貨 率 2.9 2.3 0.53 0.08 缺陷的數(shù) 目 2.7 2.1 庫存成本 3.4 2.7 存貨周轉(zhuǎn) 率 3.8 2.9 流程效率 4.5 3.1 質(zhì)量指數(shù) 2.0 2.8 學(xué) 習(xí) 成 長(zhǎng) 6.4 氣氛的改 進(jìn) 2.3 1.4 0.12 0.01 信息技術(shù) 1.2 1.5 員工滿意 度 2.5 2.1 培訓(xùn)費(fèi)用 1.1 1.4 總 計(jì) 100% 100% 1.18 表2 S公司

21、2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過程 S公司平衡記分卡 起始時(shí)間： 2002/10/1 終止時(shí)間： 2002/10/31 本月 實(shí)際值/預(yù) 累積 實(shí)際值/預(yù) 指標(biāo) 實(shí)際值 預(yù)算值 算值() 實(shí)際值 預(yù)算值 算值(%) 財(cái)務(wù) 0.92 顧客 0.17 運(yùn)作流程 0.08 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 0.01 平衡計(jì)分 1.18 卡值 經(jīng)理人員的評(píng)論： 表3 S公司的平衡記分卡 S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析 為了說明指標(biāo)分值的實(shí)際意義，我們假設(shè)1998年2003年數(shù)值為下圖所示。從圖我們 可以看出變動(dòng)趨勢(shì)。 199819992000200120022003 預(yù)測(cè)值變動(dòng)趨勢(shì) 平衡 計(jì)分 卡 總值 財(cái)務(wù) 1.1092

22、1.0621.181.25081.534 0.86480.8280.920.97521.196 1.77 1.38 顧客 0.15980.1530.170.18020.221 0.255 運(yùn)作 0.07520.0720.080.08480.104 0.12 學(xué)習(xí) 0.00940.0090.010.01060.013 亍 4* 表4 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表 另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)， 尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)， 進(jìn)一步考 察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。 也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系， 如圖1所示。假如得 到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所

23、示，S企業(yè)今后的工作 重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面， 主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長(zhǎng)率、減少 交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大 R&D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。 對(duì)于2003年的預(yù)測(cè)值，把它按一定的比例分配給四個(gè)指標(biāo)，同時(shí)按一定的比例分配到 各個(gè)部門，并進(jìn)一步細(xì)分到每個(gè)關(guān)鍵員工。 .A!塁聲 利* 7s- 仗址定價(jià)涂打 仮進(jìn)數(shù)護(hù)共亨 顧客高度滿克 誼進(jìn)顧客投訴L TW WT i m B ww 降低【F存戌木 更優(yōu)秀的配送 引進(jìn)電子商養(yǎng) 提高合竹頂鬥屮的 員L滿總?cè)?聯(lián)陽的市場(chǎng)戰(zhàn)略 鮒；BS1 :各詔祗的褂.X.4；徉I 顧客滿意度變動(dòng)圖 90. 00% 88. 00% 86.

24、00% 84. 00% 82. 00% 80. 00% 78. 00% 76. 00% 2001 第 2002 第一 2002 第二 2002第三 2002第四 2003 第一 時(shí)間 四季度 季度 季度 季度 季度 季度 顧客滿意度 85.6% 86.6% 80.3% 82.1% 84.5% 87.6% 此外，還可以對(duì)企業(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較。為說明問題假設(shè) S企業(yè)和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手Q企業(yè)2000年2003年的數(shù)據(jù)如表5,可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù) 較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。 2000 2001 2002 S企業(yè) Q企業(yè) S企業(yè) Q企業(yè) S企業(yè) Q企業(yè) 平衡計(jì)分 卡 1.1092 1.9966 1.18 2.773 1.534 3.4385 總值 財(cái)務(wù) 0.8648 1.5566 0.92 2.162 1.196 2.6808 顧客 0.1598 0.2876