(2021年整理)2019年建設(shè)工程項目管理知識重點匯總

1、2019年建設(shè)工程項目管理知識重點匯總2019年建設(shè)工程項目管理知識重點匯總 編輯整理：尊敬的讀者朋友們：這里是精品文檔編輯中心，本文檔內(nèi)容是由我和我的同事精心編輯整理后發(fā)布的，發(fā)布之前我們對文中內(nèi)容進行仔細校對，但是難免會有疏漏的地方，但是任然希望（2019年建設(shè)工程項目管理知識重點匯總）的內(nèi)容能夠給您的工作和學習帶來便利。同時也真誠的希望收到您的建議和反饋，這將是我們進步的源泉，前進的動力。本文可編輯可修改，如果覺得對您有幫助請收藏以便隨時查閱，最后祝您生活愉快 業(yè)績進步，以下為2019年建設(shè)工程項目管理知識重點匯總的全部內(nèi)容。第一章建設(shè)工程項目的組織與管理（30 分）第一章第 1 節(jié)建設(shè)

2、工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)（1 分)1. 建設(shè)工程的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（運營階段、運行階段），項目立項是項目決策的標志.2. 決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。（討論和定義項目做什么）3. 項目的投資目標、質(zhì)量目標和進度目標是在項目的決策階段確定的。4。 建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理。5。 工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分,工程項目管理的工作僅限于在項目的實施 階段的工作,其核心任務(wù)是目標控制。6。 建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)，涉及項目全壽命周期，核心任務(wù)是為工程建設(shè)和使用增 值。三個階段管理的主要任務(wù)：1、決策任務(wù)是確定項

3、目的定義，2實施階段是通過管理是目標得以實現(xiàn)；使用階段主要任務(wù)包括物業(yè)管理和物業(yè)運行管理第一章第 2 節(jié)建設(shè)工程項目管理的目標與任務(wù)（3 分）1. 項目的實施階段包括設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。2。 項目的實施階段一般不單獨列出招標投標階段；項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使 項目的目標得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段.3. 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：子項目開始至項目完成(實施階段），通過項目策劃和項目控制 以使項目的費用目標、質(zhì)量目標、進度目標得以實現(xiàn).4. 項目決策階段的主要工作有：編制項目建議書；編制可行性研究報告;5。 項

4、目管理的核心任務(wù)是目標控制;業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心。6。 施工方的項目管理包括：施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理;7. 施工總承包方的項目管理不能包括工程總承包方的項目管理。8. 進度目標指的是項目動用的時間目標或項目交付使用的時間目標.9。 項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系.10。 安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。項目總承包方=工程總承包方=工程項目總承包方。11. 項目各參與方項目管理的目標和任務(wù)：業(yè)主方設(shè)計方采購方工程總承包方施工總承包方投資目標;成本目標；成本目標；成本目標；成本目標；進度目標；進度目標;進度目標；進度目標;進度目標；質(zhì)

5、量目標;質(zhì)量目標；質(zhì)量目標；質(zhì)量目標;質(zhì)量目標;投資目標；安全目標；安全目標;投資目標；12. 建設(shè)工程各參與放項目管理工作涉及的時間階段：業(yè)主方設(shè)計方采購方工程總承包方施工總承包方項目實施全過程：設(shè)計前準備階段；設(shè)計階段施工階段；動用前準備階段;保修期； 不含設(shè)計準備階段；設(shè)計階段；施 工階段；動用前準備階段；保修期;13. 指定分包必須得到總承包方的認可;總包方必須要對指定分包負責。14. 施工總承包方的項目管理不能認為它只是施工企業(yè)對項目的管理；施工企業(yè)委托工程項目咨 詢公司對項目的某個方面提供咨詢服務(wù)也屬于施工方項目管理的范疇.第一章第 3 節(jié)建設(shè)工程項目的組織(45 分）1。 系統(tǒng)目

6、標決定了系統(tǒng)組織,而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié) 論。2. 控制項目目標的主要措施包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施；其中組織措施 是最重要的措施；如對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問 題。3。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員）之 間的指令關(guān)系。4. 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工；5. 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。6。 工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系.7. 組織工具包括：項目結(jié)構(gòu)圖;

7、組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖)；工作任務(wù)分工表；管 理職能分工表;工作流程圖；8. 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映 組成該項目的所有工作任務(wù).項目結(jié)構(gòu)分解是業(yè)主方的工作任務(wù),是和業(yè)主方的計劃工作直 接相關(guān)的，項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式,可有不同的項目結(jié)構(gòu)分解方法。（項目僅指業(yè)主范 疇)9。 項目結(jié)構(gòu)分解的原則有：考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組成;有利于項目實 施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標的控制；結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)；10。 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)

8、的編碼是編制其他編碼（投資控制、 進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理）的基礎(chǔ).結(jié)構(gòu)圖的類別表達的含義矩形框的連接方式項目結(jié)構(gòu)圖對項目結(jié)構(gòu)進行逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務(wù)直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組織部門之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系雙向箭線11。 一些居住建筑開發(fā)項目，可根據(jù)建設(shè)時間對項目結(jié)構(gòu)進行逐層分解，如第一期、第二期和第三期工程等；而一些工業(yè)建設(shè)項目往往按其生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。12。 職能組織結(jié)構(gòu)的特點：職能部門可對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，每個工 作部門可能得到其直接和非直接

9、的上級部門下達的指令，它有多個矛盾的指令源。13。 線性組織結(jié)構(gòu)的特點：每一個工作部門只有唯一的指令源，不允許越級下達命令。14. 在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，在一個特大的組織 系統(tǒng)中，線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)在一定程度上的運行困難.15。 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點:適用于大型組織系統(tǒng)，有橫向縱向兩個指令源;為解決指令矛盾，可 以規(guī)定以縱向或橫向指令為主;（用實線虛線區(qū)分）16。 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各組織元素(如各 工作部門）之間的組織關(guān)系,反映的是各工作單位、各工作部門、各工作人員之間的組織關(guān)

10、系(人的關(guān)系）；而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象（工作任務(wù)）之間的關(guān)系（工作關(guān)系）。17. 管理職能分工表是用表的形式反映的是項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗 位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工；管理職能分工表也可用作企業(yè)管理。18。 業(yè)主方和項目各參與方，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表.19. 業(yè)主方和項目各參與方，都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。20。 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分.21。 在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和費用(投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量 控制、合同控制、信息管理、和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或

11、主管人員的工作任務(wù)。22。 工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個部門負責，由哪些工作部門配合或參與;在項 目進展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。（可調(diào)整)23。 管理職能的組成：提出問題；籌劃；決策；執(zhí)行；檢查；這些環(huán)節(jié)就是管理職能.24。 管理職能中，籌劃、決策、執(zhí)行過程的區(qū)分：籌劃就是提出多個方案，并對方案進行比較；決策就是在多個方案中選擇；執(zhí)行就是落實條件組織施工.25。 我國習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù)。26. 工作流程組織包括：管理工作流程組織；信息處理工作流程組織;物質(zhì)流程組織;注 意其中管理工作流程組織是與付款和設(shè)計變更流程有關(guān)的，

12、物質(zhì)流程組織是和技術(shù)過程、采 購過程有關(guān)的。27. 工作流程圖應(yīng)視需要逐層細化；業(yè)主方和項目各參與方都有各自的工作流程組織。28。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系;工作流程圖用矩形框 表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件.組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點缺點職能多個小直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源線性一個中唯一的指令在特大型組織中指令路徑過長矩陣兩個大橫向和縱向下達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)和策劃第一章第 4 節(jié)建設(shè)工程項目策劃(13 分）1。 項目策劃的目的是：旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。2。 工程項目策劃的實質(zhì)是知識管理的過

13、程;工程項目策劃是一個開放性的工作過程.3. 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義（指討論做什么）。4. 建設(shè)工程項目決策階段策劃的內(nèi)容有：項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析;項目定義和項目 目標論證；組織策劃；管理策劃;合同策劃；經(jīng)濟策劃；技術(shù)策劃；5. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容有：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析;項目目標 的分析和再論證；項目實施的組織策劃；項目實施的管理策劃；項目實施的合同策劃；項目實施的經(jīng)濟策劃；項目實施的技術(shù)策劃；6. 項目目標分析和再論證主要內(nèi)容包括：投資目標的分解和論證；編制項目投資總體規(guī)劃；進度目標的分解和論證;編制項目建設(shè)總進度規(guī)

14、劃；項目功能分解;建筑面積分配；確定項目質(zhì)量目標。7. 實施期組織總體方案、項目編碼體系分析是決策階段的組織策劃內(nèi)容。建立編碼體系是實施 階段的組織策劃內(nèi)容。8。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的 規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。9. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。第一章第 5 節(jié)建設(shè)工程項目采購的模式(56 分）1。 項目管理咨詢公司所提供的服務(wù)工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問)服務(wù).2. 國際上業(yè)主方管理方式有:自行管理；委托咨詢公司管理；委托咨詢公司與自行共同 管理。3。 對工業(yè)與民用建筑工程而言，國際上，建筑

15、師事務(wù)所起主導作用；4。 我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。5。 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試 運行等實行全過程或若干階段的承包。6。 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責；工程總承包企 業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。7。 建設(shè)項目工程總承包的出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化。8. 建設(shè)項目工程總承包的主要意思不在于總價包干和交鑰匙,核心是通過設(shè)計與施工過程的組 織集成，促進設(shè)計與施工的緊

16、密結(jié)合，達到為項目建設(shè)增值的目的。9. 國際項目總成包的四種模式：一個具有設(shè)計和施工能力的企業(yè)；設(shè)計和施工企業(yè)組成聯(lián) 合體；施工企業(yè)總包，設(shè)計分包;設(shè)計企業(yè)總包，施工分包。10。 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項目總承包方編制項 目設(shè)計建議書的依據(jù)。11. 國際上,民用項目總承包的招標多采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式。12。 項目總承包方工作內(nèi)容及程序的主要考點：初始階段:進行項目策劃,編制項目計劃,召 開開工會議；施工階段：移交工程資料,辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算；合同收尾: 辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；項目管理收尾:辦理項目資料歸檔

17、，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部；不涉及合同履行；13. 施工總承包的特點：投資控制方面：以完整設(shè)計圖紙進行報價；有明確合同價,對業(yè)主的 投資控制有利；發(fā)生設(shè)計變更，會引發(fā)索賠；進度控制方面：開工日期不可能太早，建設(shè) 周期較長;（最大缺點）質(zhì)量控制方面：很大程度上取決于施工總承包單位的管理和技術(shù) 水平;對合同管理、組織與協(xié)調(diào)方面都有利。14。 一般情況下,施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，如施工總承包管理單位想承擔部 分工程的施工，可以參加該部分工程的投標,通過競爭取得施工任務(wù)。15. 施工總承包管理模式的特點：投資控制方面：以部分圖紙進行報價,邊設(shè)計邊招標;確定 管

18、理費，不確定工程總造價，業(yè)主投資控制有風險；一般由業(yè)主與分包簽約，增加業(yè)主方的 風險；進度控制方面:有利于提前開工，可縮短建設(shè)周期；質(zhì)量控制方面：分包施工質(zhì) 量由總承包管理單位控制；分包工程質(zhì)量符合“他人控制，對質(zhì)量控制有利；分包之間關(guān)系 由總包管理單位負責，減輕業(yè)主方工作量；合同管理方面：分包招投標及簽約由業(yè)主負責， 工作量大；組織與協(xié)調(diào)方面：由總承包管理單位負責分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕 了業(yè)主的工作，這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點.16. 施工總承包管理與施工總承包的比較：項目區(qū)別施工總承包管理模式施工總承包開展程序不同以完整圖紙進行招標一部分圖紙即可招標合同關(guān)系不同業(yè)主或

19、總承包管理單位與分包簽約施工總承包單位與分包簽約分包選認不同業(yè)主選擇由總承包管理單位認可總承包單位選擇由業(yè)主認可分包付款不同業(yè)主或總承包管理單位支付施工總承包單位支付分包管理相同都要對分包提供相應(yīng)的配合與服務(wù)合同價格不同確定管理費,不確定工程造價，分包合同價對業(yè)主透明有明確工程造價，分包合同價可不對業(yè)主透露17. 在國內(nèi)，對施工總承包管理模式存在誤解，誤認為施工總承包管理單位僅做管理與協(xié)調(diào)的工 作,而對建設(shè)項目目標控制不承擔責任。18。 國際上業(yè)主方物資采購的方式有:業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物資為制定供貨 商；承包商采購；19。 合同約定材料、構(gòu)配件和設(shè)備由承包商采購的，業(yè)主不得制定供

20、應(yīng)商；20. 物資采購程序的順序：明確物資要求分工責任；市場調(diào)查選擇供應(yīng)商；招標確定供應(yīng) 商；第一章第 6 節(jié)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法（1 分）1. 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。2。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，他屬于業(yè)主方項目管理的范疇。3。 如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式,業(yè)主方可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程 項目管理規(guī)劃,因為工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。4。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定， 應(yīng)視項目的特點而定。5. 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)

21、整。6. 項目管理規(guī)劃大綱由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（理解為業(yè)主方編制）.項 目管理規(guī)劃大綱編制的依據(jù)有:可行性研究報告；設(shè)計文件、標準、規(guī)范于有規(guī)定； 招標文件及有關(guān)合同文件；相關(guān)市場信息與環(huán)境信息；7. 項目管理實施規(guī)劃由項目經(jīng)理組織編制（用于指導施工，理解為施工單位編制）。項目管理實 施規(guī)劃的編制依據(jù)有：項目管理規(guī)劃大綱；項目條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相 關(guān)文件；同類項目的相關(guān)資料；第一章第 7 節(jié)施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法(23 分）1. 施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：工程概況；施工部署及施工方案；施工進度計劃;施工 平面圖；主要技術(shù)經(jīng)濟指標；2. 施工部署及施工方案包

22、括：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序。3。 施工進度計劃包括:使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目標.4. 施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。5。 施工組織設(shè)計按編制對象可分為：施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。6. 施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計及施工方案內(nèi)容的對比區(qū)分：施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案工程概況;工程概況；工程概況；總體施工部署；施工部署；施工安排;施工總進度計劃;施工進度計劃；施工進度計劃;總體施工準備與主要資源配置計劃;施工準備與資源配置計劃； 施工準備與資源配置計劃主要施工方法；施工方案；施工方

23、法和工藝要求施工總平面布置圖;施工現(xiàn)場平面布置;；7. 施工方案即以分部分項工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο缶幹频氖┕ぜ夹g(shù)與組織方案，用以具體指 導其施工過程。施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責人主持編制；8。 施工組織總設(shè)計由總承包單位技術(shù)負責人審批,單位工程施工組織設(shè)計由施工單位技術(shù)負責 人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批,施工方案由項目技術(shù)負責人審批。9. 堅持科學的施工程序和合理的施工順序,采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃等方法，科學配置資源， 合理布置現(xiàn)場。重點、難點分部分項工程和專項施工方案由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家 評審,施工單位技術(shù)負責人批準。10。 達到一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程編制的專項施工

24、方案，需附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。11. 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當組織專家論證、審查。12. 由專業(yè)承包單位施工的分部分項工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福蓪I(yè)承包單位技術(shù)負責人或 技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批;有總承包單位時，由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案。13. 規(guī)模較大的分部分項工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計進行編制和審批。第一章第 8 節(jié)建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制(34 分）1。 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論.2。 項目目標動態(tài)控制的工作程序：將項目目標進行分解，確定目標控制計劃

25、值;收集項目 目標實際值,對計劃值和實際值進行比較；如有偏差,采取糾偏措施糾偏；如有必要， 進行項目目標的調(diào)整；3。 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施；4. 四種糾偏措施的識別方法:組織措施與人、分工、流程有關(guān)；管理措施與管理方法、手 段及信息技術(shù)有關(guān);經(jīng)濟措施與資金有關(guān)；技術(shù)措施與設(shè)計及技術(shù)有關(guān)；5。 項目目標動態(tài)控制的核心是項目目標的計劃值與實際值進行比較,發(fā)現(xiàn)偏差采取糾偏措施。6。 項目目標動態(tài)控制與主動控制的區(qū)分：動態(tài)控制與偏差有關(guān)；主動控制是事前的預防措施.7。 進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告。8。 項

26、目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃,分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性， 并對項目投資目標進行分解。9. 實施過程中的投資目標按先后順序包括：投資規(guī)劃；設(shè)計概算；施工預算;合同價;工程款支付；竣工決算。順序中前者為后者的計劃值。10。 投資目標設(shè)計中比較與施工中比較的區(qū)分：設(shè)計過程中比較為：投資規(guī)劃、設(shè)計概算、施 工預算進行比較；施工過程中的比較：合同價、工程款支付、竣工決算任意出現(xiàn)一個。 第一章第 9 節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)、責任(4 分)1. 大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；2。 取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，

27、由企業(yè)自主決定。3. 項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人.4. 建造師是一種專業(yè)人士,而項目經(jīng)理是一個工作崗位。項目經(jīng)理是合同當事人所確認的人選.5。 項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動 合同，承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明.合同專用條款中明確其信息、授權(quán)范圍 等。6. 項目經(jīng)理不得同時擔任其他項目的項目經(jīng)理。出現(xiàn)緊急情況采取措施后，應(yīng)在 48 小時內(nèi)向發(fā) 包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告。7。 項目經(jīng)理需要離開現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。需代為履行職責 的，應(yīng)提前 7 天書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包

28、人書面同意。8。 承包人需要更換項目經(jīng)理的,應(yīng)提前 14 天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意.9. 發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理；承包人應(yīng)在接到更換通知后 14 天 內(nèi)向發(fā)包人提出書面的改進報告；發(fā)包人收到改進報告后仍要求更換的,承包人應(yīng)在接到第 二次更換通知的 28 天內(nèi)進行更換.發(fā)包人可以強行更換項目經(jīng)理,且不需要承包人同意.10。 承包人無正當理由拒絕更換項目經(jīng)理的，應(yīng)按照專用合同條款的約定承擔違約責任。11。 項目經(jīng)理的職責與權(quán)利：職責是義務(wù)必須履行的；權(quán)利是可以保留的不是必須履行的.12. 項目管理目標責任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與

29、項目經(jīng)理協(xié)商制定。13. 編制項目管理目標責任書的依據(jù)是:項目合同文件；組織的管理制度;項目管理規(guī)劃 大綱；組織的經(jīng)營方針和目標;項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。14。 項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。15. 項目經(jīng)理的職責與權(quán)限對比職責權(quán)限項目管理目標責任書規(guī)定的職責；參與項目招標、投標和合同的簽訂；主持編制項目管理實施規(guī)劃;參與組建項目經(jīng)理部；對項目目標進行系統(tǒng)管理；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；對資源進行動態(tài)管理；參與選擇物資供應(yīng)單位；建立各種專業(yè)管理體系,并組織實施；主持項目經(jīng)理部工作；進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（與項目

30、范圍區(qū)分） 決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；收集工程資料,準備結(jié)算資料，參與竣工驗收在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外關(guān)系接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；制定內(nèi)部計酬辦法;協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作法定代表人授予的其他權(quán)利16。 溝通過程的五個要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道；其中溝通主體處于主導地位.溝通能力包含：表達能力、爭辨能力、傾聽能力和設(shè)計能力.17。 溝通的兩個要素是思維與表達；溝通的兩個層面是思維的交流和語言的交流.18. 溝通障礙主要來自三各方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通渠道的障礙。溝通障礙的 兩種形式:組織溝通障礙、

31、個人溝通障礙。19. 項目資源管理全過程包括:項目資源計劃、配備、控制、處置。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性.20. 項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效工作機制，以實現(xiàn)項目目標。施工企業(yè)不得使用零散工。21. 建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)和規(guī)定訂立書面勞動合同;勞動合同一式三份,雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。22. 建筑企業(yè)勞動工資支付：工資每月核算一次，且要本人簽字；至少每月支付一次,支付 部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準;每季度（三個月）結(jié)清剩余工資；工資直接發(fā)給本人， 不得發(fā)給包工頭或其他組織及個人；超過 30 日不支

32、付，屬于無故拖欠工資行為。第一章第 10 節(jié)建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程(1 分）1. 風險反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率.2. 建設(shè)工程項目的風險有：組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險和技術(shù)風險。3。 組織風險是與人、分工和流程有關(guān)的；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施可用性及數(shù)量屬于經(jīng)濟與管理風 險；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件、引起火災和爆炸的因素屬于環(huán)境風險；技術(shù)風險包括設(shè) 計、施工技術(shù)(方案、方法、工藝、物資、機械）。4. 風險管理過程包括項目實施全過程的：風險識別；風險評估；風險響應(yīng);風險控制；5。 項目風險識別的工作內(nèi)容:收集風險有關(guān)的信息；確定風險因素;編制風險識別報告；6.

33、 項目風險評估的工作內(nèi)容:分析各種風險因素發(fā)生概率及損失量;確定風險量及風險等 級；7。 常用風險對策（響應(yīng)）包括風險的規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及組合等策略；對難以控制的風 險，向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施;第一章第 11 節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法（3 分)1。 我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇;監(jiān)理單位對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。2. 工程監(jiān)理工作性質(zhì)的特點：服務(wù)性、科學性、獨立性、公平性；不能保證項目目標一定實現(xiàn) 體現(xiàn)了監(jiān)理的服務(wù)性；在維護業(yè)主合法權(quán)益時,不損害承包商的合法權(quán)益體現(xiàn)了公平性。3. 建筑材料構(gòu)配件設(shè)備的使用或安裝、下一道工序的施工由專業(yè)監(jiān)理工程

34、師簽字。工程款撥付、 竣工驗收由總監(jiān)理工程師簽字。監(jiān)理形式有：旁站、巡視、平行檢驗。4. 監(jiān)理發(fā)現(xiàn)問題要求施工單位整改，情況嚴重時要求停工,并報告建設(shè)單位;施工單位拒不整 改、拒不停工的，應(yīng)當及時上報有關(guān)主管部門。5。 注意施工前準備階段監(jiān)理工作的任務(wù)：審查施工組織設(shè)計；參與設(shè)計交底；檢查施工方質(zhì)量、 安全生產(chǎn)制度及組織機構(gòu)、人員資質(zhì)；檢查專職安全員配置；審核分包資質(zhì)；檢查試驗室； 查驗施工測量放線成果；審查開工條件簽發(fā)開工令。6. 工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的，有權(quán)要求建 筑施工企業(yè)改正；發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當報

35、 告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。7. 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技 術(shù)負責人審核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主;監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)由總監(jiān)理工程師主 持，專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制。（主要考時間、審批人、編制人)8。 監(jiān)理規(guī)劃的編制依據(jù)：法律法規(guī)、項目審批文件；標準、設(shè)計文件、技術(shù)資料；監(jiān)理 大綱、委托監(jiān)理合同文件、相關(guān)合同文件。9. 監(jiān)理規(guī)劃的編制內(nèi)容：建設(shè)工程概況、工作范圍、工作內(nèi)容、工作目標、工作依據(jù)、工作程 序、工作制度、工作方法及措施、監(jiān)理設(shè)施、組織形式、人員的配備計劃、人員的崗位職責。10. 監(jiān)理實施細則編制的相關(guān)規(guī)定：應(yīng)在工程施工開始

36、前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準； 應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制。11。 監(jiān)理實施細則的編制依據(jù)：已批準的監(jiān)理規(guī)劃；相關(guān)標準、設(shè)計文件及技術(shù)資料；施 工組織設(shè)計。12。 監(jiān)理實施細則的編制內(nèi)容：專業(yè)工程特點;工作流程；工作控制要點及目標值；工 作方法及措施（本條與監(jiān)理規(guī)劃相同)。第二章建設(shè)工程項目施工成本控制（1314 分)第二章第 1 節(jié)施工成本管理的任務(wù)與措施（3 分）1。 建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成；2。 直接成本是指施工過程中耗費構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以 直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機具使用費等。3。 間

37、接成本是指準備施工、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用支出，是非直接用于也無法直接計 入工程對象,為進行工程施工所必需發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費 等。4。 施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)(六項具體工作）:施工成本預測、計劃、控制、核算、分析、 考核。5. 施工成本預測是在工程施工前對成本進行的估算;是施工項目成本決策與計劃的依據(jù);6。 施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，是項目降低成 本的指導文件，也是設(shè)立目標成本的依據(jù).7. 施工成本計劃的三類指標：數(shù)量指標（數(shù)字)；質(zhì)量指標（百分比，最后三個字是降低率）;效益指標（差額,最后三個字是降低額）；8。

38、施工成本控制貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還為止的全過程。9. 施工成本控制分為事先控制、事中控制（過程控制）、事后控制。合同文件和成本計劃規(guī)定了 成本控制的目標；進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。10。 施工成本核算包括的兩個基本環(huán)節(jié):一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分 配,計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象,計算出項目總成本和單位成本。11. 施工成本核算所提供的各種成本信息,是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本 考核各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。施工成本核算一般以單位工程為對象.12. 施工成本核算的三同步：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本

39、歸集“三同步”，三者取值范圍一致。13. 對竣工工程的成本核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和完成成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，目的是分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。(考對應(yīng)的關(guān)系）14. 施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上,對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分 析，尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正；施工成本分析貫 穿于施工成本管理全過程。(通?？疾旎A(chǔ)、內(nèi)容、時間）15. 施工成本考核是在項目完成后，用實際指標與計劃、定額、預算、進行對比考核，評定施工 項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績。以施工成本降低額和施工成本降低率作為主要 指

40、標；16。 成本預測是成本決策的前提；成本計劃是成本決策所確定目標的具體化；成本核算是成本計 劃是否實現(xiàn)的最后檢查。17。 施工成本管理的最重要的基礎(chǔ)工作（就是開展成本管理的前提條件)是建立成本管理責任體 系；其主要內(nèi)容包括:統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項目成本計劃的內(nèi)容和和格式；建立先進、有 效的企業(yè)內(nèi)部施工定額；建立生產(chǎn)資料市場價格信息收集網(wǎng)絡(luò)；建立已完項目的成本資 料;科學設(shè)計施工成本核算賬冊體系、業(yè)務(wù)臺賬、成本報告報表.基礎(chǔ)工作不能包括成本 管理的預測、計劃、控制、核算、分析、考核六項工作（具體工作)。18。 施工成本管理的措施包括：組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施。(注意沒有管理措施)19

41、。 組織措施與人、分工、流程有關(guān)，注意編制施工成本控制工作計劃是成本管理中的組織措施。20。 組織措施是其他措施的前提和保障，且一般不需要增加額外的費用，運用得當能有良好效果.21. 技術(shù)措施與設(shè)計技術(shù)，施工方案、方法、工藝、機械、材料有關(guān)的，運用技術(shù)糾偏措施的關(guān) 鍵：一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較， 以選擇最佳方案。對技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較是技術(shù)措施。22。 經(jīng)濟措施與資金有關(guān),并包含部分管理類措施；如對施工成本管理目標進行風險分析，并制 定防范性措施；對各種變更及時做好增減賬、落實業(yè)主簽證并結(jié)算工程款；通過偏差分析和 未完工程預測，發(fā)現(xiàn)可能

42、引起未完工程施工成本增加的問題;針對這些問題，以主動控制為 出發(fā)點，從而采取預防措施等。 合同措施是與合同結(jié)構(gòu)、合同條款及索賠有關(guān)。第二章第 2 節(jié)施工成本計劃（4 分）1。 施工成本計劃按照發(fā)揮的作用分為三類：競爭性、實施性、指導性成本計劃。2。 競爭性成本計劃是施工項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃；3. 指導性成本計劃是在項目選派項目經(jīng)理階段的預算成本計劃；指導性成本計劃以合同價為依 據(jù),按照企業(yè)的預算定額標準制定的設(shè)計預算成本計劃。4. 實施性成本計劃是項目施工準備階段的施工預算成本計劃,實施性成本計劃以實施方案為依 據(jù)，采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制形成的成本計劃。5. 施工

43、預算是編制實施性成本計劃的主要依據(jù)；在施工圖預算控制下,依據(jù)企業(yè)內(nèi)部施工定額， 以建筑安裝單位工程為對象。施工預算的內(nèi)容就是以單位工程為對象，進行人工、材料、機 械臺班數(shù)量及其費用總和的計算。6. 施工預算編制深度的要求：施工預算的項目要滿足簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的要求。7. 施工預算編制的順序：熟悉圖紙；熟悉定額;列項目、算工程量;套定額、計算并 分析工料機；單位工程工料機用量匯總;兩算對比分析;編寫封面、說明，裝訂成冊。8。 其他用工指工種搭接和單位工程之間轉(zhuǎn)移操作地點；班組任務(wù)單中不包括這些用工（其他用 工)。9. 施工預算與施工圖預算的區(qū)別:編制依據(jù)不同;適用范圍不同;發(fā)揮作用不同

44、；區(qū)別內(nèi)容施工預算施工圖預算編制依據(jù)施工定額預算定額適用范圍施工方內(nèi)部管理文件,與發(fā)包人無直接關(guān)系適用于發(fā)、承包人雙方（用于招投標發(fā)揮作用用于施工生產(chǎn)與管理投標報價的主要依據(jù))10。 施工預算和施工圖預算的對比分析就是“兩算”對比.“兩算”對比的方法有實物對比法和金 額對比法。施工預算人材機用量及費用比施工圖預算要低。施工定額材料損耗率一般比計價 定額低；11。 周轉(zhuǎn)材料主要指腳手架和模板；施工預算的腳手架是根據(jù)施工方案確定的搭設(shè)方式和材料計 算；12. 施工圖預算則綜合了腳手架的搭設(shè)方式，按不同結(jié)構(gòu)和高度,以建筑面積為基數(shù)計算的；13。 施工預算模板按照混凝土與模版接觸面積計算;施工區(qū)預算的

45、模板則按混凝土體積綜合計算。14。 施工成本計劃是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導性文件；如成本計劃達不到目標成本要求時， 組織項目部有關(guān)人員重新研究，尋找降低成本的途徑，重新編制。15. 施工成本計劃的編制依據(jù)：施工單位自己的文件資料、工料機市場價（以業(yè)主方內(nèi)容作為干擾項）。16. 施工成本的計劃的編制以成本預測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本。施工成本計劃編制方式有:按施工成本構(gòu)成編制；按施工項目組成編制；按施工進度編制；17。 施工成本可以按成本構(gòu)成分解為：人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)管理費;18。 施工成本可以按項目組成分解為：單項工程（具有獨立的發(fā)揮生產(chǎn)能力)、單位工程（具有獨 立的施工

46、條件和使用功能）、分部工程、分項工程；（注意順序)19. 在編制成本支出計劃時,要在項目總體層面上考慮總得預備費，主要分項工程中也要安排適當?shù)牟豢深A見費。20。 施工成本計劃可在控制項目進度的網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上,進一步擴充得到(編制）;21。 在編制網(wǎng)絡(luò)計劃時,應(yīng)在充分考慮進度控制對項目劃分的要求的同時，考慮確定施工成本支 出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧.22. 施工成本計劃表示方式有兩種：一是在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制（計算月成本）的成本計劃直 方圖；二是采用時間-成本累計曲線（s 形曲線)表示。s 形曲線都是截止到目前為止的累計10總成本。23. s 形曲線必然包絡(luò)在由全部工作按最早和最遲開

47、始時間開始的曲線組成的“香蕉圖”內(nèi)。24。 一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息有利，但同時也降低了項 目按期竣工的保證率。25。 按施工成本構(gòu)成、施工項目組成、施工進度編制的三種方式并不是相互獨立的；在實踐中, 往往是將這幾種方式結(jié)合使用，從而揚長避短；22第二章第 3 節(jié)施工成本控制（4 分)1. 施工成本控制的依據(jù):工程承包合同;施工成本計劃；進度報告（包含成本實際支付 情況）；工程變更；施工組織設(shè)計；分包合同；2。 施工成本控制中有兩類控制程序，一是管理行為控制程序(基礎(chǔ));二是指標控制程序（重點）；管理行為控制程序與成本指標控制程序是對項目施工成本進行過程控制的

48、主要內(nèi)容，兩個 程序既相對獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約;3。 質(zhì)量管理體系由社會組織評審和認證，成本管理體系由企業(yè)自身建立、評審和改進。4. 管理行為控制程序與施工成本在施工過程中，是相互交叉、相互制約又相互聯(lián)系的。5。 管理行為控制程序主要通過項目成本崗位職責考核表進行：崗位名稱職責檢查方法檢查人檢查時間項目經(jīng)理建立成本管理組織；組織編制成本 管理手冊；檢查崗位職責履行情況查看組織結(jié)構(gòu)圖, 成本管理手冊上級或自 查開工初期一次, 以后每月一次項目工程 師擬定新技術(shù)降低成本措施;編制總 進度計劃；編制工具設(shè)備使用計劃查看資料，實際與 計劃對比項目 經(jīng)理 或 其委 托人開工初期一次，以后

49、每月 12次主管材料 員材料采購計劃，月報表；材料管理每周檢查；材料月盤點及收發(fā)結(jié)存 報表查看資料,實際與 管理制度對比每月或不定期抽 查成本會計月度成本計劃；成本核算；成本核算表；每月一次材料復核報告查看資料,審核編制依據(jù)每月一次成本員編制月度用工計劃；編制月材料需求計劃;編制月度工具及設(shè)備計劃； 開具限額領(lǐng)料單查看資料，計劃與實際對比，考核準 確性與實用性每月或不定期抽 查6。 指標控制程序：能否達到預期的成本目標,是施工成本控制是否成功的關(guān)鍵。7. 施工成本的過程控制的方法有：人工費的控制；材料費控制；施工機械施工費的控制；施工分包費用控制；8. 人工費、材料費的控制均實行“量價分離”的

50、方法；加強勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率， 降低工程耗用人工工日,是控制人工費支出的主要手段。9。 材料費控制中的材料用量控制，通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效 控制物資材料的消耗；定額控制對于有消耗定額的材料，按消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料 制度;10。 限額領(lǐng)料的形式有：按分項工程以施工班組為對象進行控制；按工程部位以施工專業(yè)隊為對象進行控制；按單位工程以項目部或分包單位為對象進行控制；11. 有消耗定額的材料，按定額控制，沒有消耗定額的材料,按計劃管理和指標控制進行；小型 及零星材料包干控制;材料價格的控制主要由材料采購部門控制,不是項目經(jīng)理控制；12. 施工機械使用費

51、的控制主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定；13。 施工分包費用的控制主要是做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分 包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。14. 贏得值法的計算原則是:計算費用偏差、進度偏差、費用績效、進度績效時，（bcwp）已完工 程計劃費用必須在前；bcwp（已完計劃費用），bcws（預計完成計劃費用）,acwp（已完實際 費用）。15. 費用偏差 cv0 時費用節(jié)約，0 時費用超支）、進度偏差 sv0 時進度提前，sv0 時進度 延后，費用績效 cpi1 費用節(jié)約，1 時費用超支）、進度績效 spi1 進度提前，sv1 時 進度延后16。 偏差分析的表

52、達方式:可以采用不同的表達方法，常用的有橫道圖法、表格法、曲線法;17。 橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能直 觀地表明偏差的嚴重性；但反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。18. 表格法是進行偏差分析最常用的方法;具有靈活性強、信息量大、可借助計算機處理等優(yōu)點；19. 曲線法所反映的費用偏差是累計偏差；會判斷費用超值還是節(jié)約，進度提前還是延后。第二章第 4 節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法（4 分）1. 施工成本分析的主要依據(jù)是會計核算、業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算所提供的資料;會計核算主要是 價值核算；業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣;

53、會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng) 濟活動進行核算，而業(yè)務(wù)核算不但可以核算已完成的項目是否達到原定的目的、取得預期效 果，還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算；2. 業(yè)務(wù)核算的目的在于迅速取得資料,以便在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整；3. 統(tǒng)計核算的計量尺度比會計核算寬,可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量；不僅能 提供絕對數(shù)指標,還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標，可以計算當前的實際水平，還可以確定變 動速度以預測發(fā)展趨勢;4. 施工成本分析的基本方法有：比較法(又稱指標對比分析法）、因素分析法（又稱連環(huán)置換法）、差額計算法、比率法；5. 因素分析法可用來分析各種因素對成本的影響程度；

54、計算原則:先量后價再損耗(先出現(xiàn) 的先替換);一次只能替換一個變量,已經(jīng)替換的保持不變；相鄰兩個替換結(jié)果算偏差;6. 差額計算法是因素分析法的一種簡化形式,利用各因素目標值與實際值的差額計算；7. 常用比率法的有三種：相關(guān)比率法；構(gòu)成比率法（比重分析法）；動態(tài)比率法;8。 構(gòu)成比率法又稱比重分析法或結(jié)構(gòu)對比分析法；通過構(gòu)成比率可以看出預算成本、實際成本、 降低成本的比例關(guān)系，從而尋求降低成本的途徑；(看出量、本、利的比例關(guān)系）9. 分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)；其分析對象為已完成分部分項工程；分 析方法是進行預算成本、目標成本、實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏

55、差；10. 預算成本來自投標報價成本；目標成本來自施工預算；實際成本來自施工任務(wù)單的實際人工、 材料、機械消耗量。11. 不是所有分部分項工程都要進行成本分析；只對主要分布分項工程進行成本分析，而且要做 到從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析；12。 月（季）度成本分析的依據(jù)是當月(季）的成本報表；月季度成本分析是施工中的成本分析。13。 年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表；年度成本分析的內(nèi)容除了月（季）度成本分析的六個 方面以外,年度成本分析的重點是針對下一年度的施工進展情況制定切實可行的成本管理措 施；14. 單位工程竣工成本分析的內(nèi)容：竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析;主要技術(shù)節(jié) 約措施及經(jīng)濟效果分析；15. 成本項目的分析方法有人工費分析、材料費分析；材料費分析包括主要材料