跨國公司的組織管理課件

1、跨國公司的組織管理1 跨國公司的組織管理2 第第7章跨國公司的組織管理章跨國公司的組織管理 跨國公司組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司組織結(jié)構(gòu)概述 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇 跨國公司的管理控制體制跨國公司的管理控制體制 跨國公司的組織管理3 環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界 環(huán)球唱片是世界最大的音樂公司，分支網(wǎng)絡(luò)覆蓋 71個國家，占有24的市場份額；旗下明星薈萃，亞洲 有成龍、張學(xué)友、李克勤、鄭中基、張柏芝、以及譚詠 麟等巨星；發(fā)跡于西門子和飛利普的小型唱片部門，后 來超越百代和索尼，成為全球領(lǐng)跑者。 寶麗金的突出優(yōu)勢在于特殊的組織結(jié)構(gòu)；早

2、期推行 分散的、基于國家的組織結(jié)構(gòu)，星探出沒于酒吧、俱樂 部以及音樂廳等場所，選拔本土的明星；但這樣的結(jié)構(gòu) 不利于明星的區(qū)域化乃至全球化，導(dǎo)致公司損失了部分 利益。組建一個由全球演藝中心組成的網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)包括75位專業(yè)人才，駐扎在21個簽約唱片的城市。 被委任的職權(quán)是，分析由當(dāng)?shù)赝瑫r挖掘的藝人的全部技 能，并識別和開發(fā)其國際化潛質(zhì)。公司根據(jù)這些本土藝 人在國際市場的銷售業(yè)績來評價和獎勵全球演藝中心。 跨國公司的組織管理4 7.1 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述 7.1.1 7.1.1 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營跨國公

3、司的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營 目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制 和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及跨國公司內(nèi)和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及跨國公司內(nèi) 部部門之間、崗位之間以及員工之間的相部部門之間、崗位之間以及員工之間的相 互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系 統(tǒng)統(tǒng) 跨國公司的組織管理5 跨國公司的組織管理6 跨國公司的組織管理7 跨國公司的組織管理8 聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)聯(lián)想組織結(jié)構(gòu) 跨國公司的組織管理9 CEO 全球業(yè)務(wù)單元全球運營部 全球業(yè)務(wù)服務(wù)部 市場發(fā)展部 全球業(yè)務(wù)單元分別負責(zé)以下 工作： l產(chǎn)品開發(fā) l品牌設(shè)計 l 經(jīng)營策略

4、 l 業(yè)務(wù)發(fā)展 全球業(yè)務(wù)單位聚焦于全 球的消費者，品牌，競爭者。 它們?yōu)楦髯詷I(yè)務(wù)的盈利能力 和股東回報負責(zé)。每個業(yè)務(wù) 單元負責(zé)人直接向CEO報告， 并且這些負責(zé)人都是確定公 司的整體戰(zhàn)略的全球委員會 一員。 市場發(fā)展部的職責(zé)有： u 將全球的項目應(yīng)用 于 當(dāng)?shù)厥袌?u提高他們對本地消費 者和零售商的知識。 u開發(fā)市場戰(zhàn)略，以指 導(dǎo)整個企業(yè)。 全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的 責(zé)任是： n 整合主要的業(yè)務(wù)流 程，如財會、訂單管理、 人力資源系統(tǒng)、員工福 利以及全球IT服務(wù)等， 由該部統(tǒng)一向各全球業(yè) 務(wù)運作部提供服務(wù)。 寶潔公司組織結(jié)構(gòu) 跨國公司的組織管理10 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述 7.1

5、.2 7.1.2 跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo) 一般原則一般原則 管理范圍與層次管理范圍與層次 管理層的權(quán)力和責(zé)任管理層的權(quán)力和責(zé)任 技術(shù)與產(chǎn)品技術(shù)與產(chǎn)品 特有原則特有原則 職能與專業(yè)職能與專業(yè) 地區(qū)與環(huán)境地區(qū)與環(huán)境 跨國公司的組織管理11 7.1.3 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程 出口部階段出口部階段國際部階段國際部階段全球性結(jié)構(gòu)階段全球性結(jié)構(gòu)階段 l節(jié)約中介費用節(jié)約中介費用 l捕捉國際市場捕捉國際市場 的信息，據(jù)以提的信息，據(jù)以提 高產(chǎn)品競爭力高產(chǎn)品競爭力 l減少子公司間的減少子公司間的 利益沖突，增強子利益沖突

6、，增強子 公司間的協(xié)調(diào)；公司間的協(xié)調(diào)； l減小高管的壓力。減小高管的壓力。 l打破了將企業(yè)打破了將企業(yè) 經(jīng)營分為國內(nèi)經(jīng)經(jīng)營分為國內(nèi)經(jīng) 營和國際外營的營和國際外營的 局面，將世界市局面，將世界市 場視為一個整體。場視為一個整體。 日本企業(yè)日本企業(yè) 較多地利較多地利 用綜合商用綜合商 社。社。 跨國公司的組織管理12 7.2 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇 7.2.1 7.2.1 組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式 國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部 全球職能組織結(jié)構(gòu)全球職能組織結(jié)構(gòu) 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu)混合

7、式（矩陣式）結(jié)構(gòu) 跨國公司的組織管理13 國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部 董事會 CEO 國內(nèi)業(yè)務(wù)部A國內(nèi)業(yè)務(wù)部B國外業(yè)務(wù)部1國內(nèi)業(yè)務(wù)部2 總部職能部門 跨國公司的組織管理14 總部 國外子公司A經(jīng)理國內(nèi)甲子公司經(jīng)理國內(nèi)乙子公司經(jīng)理 總部各職能參謀部門 1915年:寶 潔首次在美國 以外（加拿大 的安大略?。?建立生產(chǎn)設(shè)施： 加拿大生產(chǎn)廠 擁有75名員工， 生產(chǎn)象牙香皂 及Crisco烘焙 油。 跨國公司的組織管理15 全球性職能分部結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理總經(jīng)理 總部職能部門總部職能部門 生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理 制造工廠制造工廠 （國內(nèi)外）

8、（國內(nèi)外） 銷售單位銷售單位 （國內(nèi)外）（國內(nèi)外） 研發(fā)單位研發(fā)單位 （國內(nèi)外）（國內(nèi)外） 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理 （國內(nèi)外）（國內(nèi)外） 決策權(quán)集中于母公司，母公司負責(zé)協(xié)調(diào)各子公司間的關(guān)系。決策權(quán)集中于母公司，母公司負責(zé)協(xié)調(diào)各子公司間的關(guān)系。 跨國公司的組織管理16 地區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 米塔爾總部米塔爾總部 米塔爾墨西哥米塔爾墨西哥米塔爾加拿大米塔爾加拿大米塔爾德國米塔爾德國米塔爾法國米塔爾法國米塔爾美國米塔爾美國 跨國公司的組織管理17 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 歐洲航空防務(wù)與航天歐洲航空防務(wù)與航天 公司（公司（EADS）總部）總部 空中客車空中客車 事業(yè)部事業(yè)部 軍用運輸軍用運輸 機事業(yè)部

9、機事業(yè)部 航空（直升航空（直升 機）事業(yè)部機）事業(yè)部 航天事業(yè)航天事業(yè) 部部 防務(wù)與安全系防務(wù)與安全系 統(tǒng)事業(yè)部統(tǒng)事業(yè)部 跨國公司的組織管理18 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu) 總部總部 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部1 歐洲歐洲亞洲亞洲 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部2 此處的日本子公司經(jīng)理此處的日本子公司經(jīng)理 同時受到亞洲公司和產(chǎn)同時受到亞洲公司和產(chǎn) 品事業(yè)部品事業(yè)部1的領(lǐng)導(dǎo)。的領(lǐng)導(dǎo)。 跨國公司的組織管理19 道化學(xué)公司前任道化學(xué)公司前任CEO “我們曾是一個矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于 團隊合作，但結(jié)果卻是沒有人出來負責(zé)。 當(dāng)事情完成得很漂亮?xí)r，我們不知道該去 獎勵誰；當(dāng)事情辦得很糟糕時，我們同樣 不知道該去責(zé)備誰；所以我們實

10、行了全球 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間管理層 級。過去，在我和公司最底層員工之間有 11層，現(xiàn)在變成了5層?！?跨國公司的組織管理20 1、多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)、多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特 定情況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動。定情況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動。 在一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)在一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián) 合利華，促使它成為一家顯赫的消費產(chǎn)品企業(yè)。合利華，促使它成為一家顯赫的消費產(chǎn)品企業(yè)。 跨國公司的組織管理21 2、全球戰(zhàn)略下的組

11、織結(jié)構(gòu)、全球戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、 集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在 整個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。整個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。 跨國公司的組織管理22 3、跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)、跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 隨著規(guī)模的擴大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理隨著規(guī)模的擴大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理 的需要，的需要，2005年年2月，全球月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，帕特

12、里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合， 進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務(wù)運營。所以采用了上述的混合式組織進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務(wù)運營。所以采用了上述的混合式組織 結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。 其優(yōu)點有：靈活性強，易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置，有利于集中其優(yōu)點有：靈活性強，易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置，有利于集中 資源優(yōu)勢，強化重點。資源優(yōu)勢，強化重點。 但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且 企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標(biāo)沖突。企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標(biāo)沖突。 跨國公司的組織管理23 4、聯(lián)合利華

13、在中國的混合型組織結(jié)構(gòu)、聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、 產(chǎn)品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼產(chǎn)品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼 近中國消費者，提供更高標(biāo)準的產(chǎn)品和服務(wù)，支持近中國消費者，提供更高標(biāo)準的產(chǎn)品和服務(wù)，支持“本土化本土化”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的 推行。推行。 跨國公司的組織管理24 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

14、 企業(yè)的跨國經(jīng)營程度企業(yè)的跨國經(jīng)營程度 管理人員的能力管理人員的能力 跨國公司的組織管理25 企業(yè)國際化發(fā)展程度企業(yè)國際化發(fā)展程度 斯托普福德(Stopford)和維爾斯（Wells）對 187個美國公司19601973年的情況進行了廣泛的 調(diào)查，提出了企業(yè)國際化程度和跨國公司組織結(jié)構(gòu) 選擇的關(guān)系模型，即“結(jié)構(gòu)發(fā)展階段模型”。 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有兩個，一是 企業(yè)提供給國際市場的產(chǎn)品的種類多少；二是企業(yè) 的國際業(yè)務(wù)對企業(yè)總業(yè)務(wù)的重要程度。 根據(jù)這兩個因素，將組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展劃分為三 個階段，即從出口化階段到國際部再到全球性組織 結(jié)構(gòu)。 美國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)按照上述三個階段演變， 而歐洲企

15、業(yè)在20世紀60年代末從出口公司直接跨越 到全球性組織結(jié)構(gòu)。 跨國公司的組織管理26 跨國公司的組織管理27 全球性產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu) 全球性市場 矩陣結(jié)構(gòu) 國際部結(jié)構(gòu)全球性地區(qū) 分部結(jié)構(gòu) 低低高高 高高 產(chǎn)產(chǎn) 品品 多多 樣樣 化化 程程 度度 國外生產(chǎn)比例國外生產(chǎn)比例 跨國公司的組織管理28 美歐日跨國公司的組織結(jié)構(gòu)美歐日跨國公司的組織結(jié)構(gòu) 母國直接報告 （） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合計 國際部 （） 全球結(jié)構(gòu) （） 美國美國06733100 歐洲歐洲391744100 日本日本13870100 總計總計184834100 Source: James M Hulbert, William K Brand

16、t. Managing the multinational subsidiary, Praeger Publishers, 1980. 跨國公司的組織管理29 7.3 跨國公司的管理控制體制跨國公司的管理控制體制 管理控制的必要性管理控制的必要性 為了發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全為了發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全 球戰(zhàn)略目標(biāo)的誤差，并采取措施糾正偏差，以球戰(zhàn)略目標(biāo)的誤差，并采取措施糾正偏差，以 確保全球戰(zhàn)略計劃和全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)確保全球戰(zhàn)略計劃和全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 為了促使各直線和參謀組織之間、各子公司之為了促使各直線和參謀組織之間、各子公司之 間以及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標(biāo)間以及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標(biāo) 與分目標(biāo)的平衡，保持整體戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計與分目標(biāo)的平衡，保持整體戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計 劃的協(xié)調(diào)。公司各層級管理人員可通過控制體劃的協(xié)調(diào)。公司各層級管理人員可通過控制體 系，使公司組織穩(wěn)定和有序系，使公司組織穩(wěn)定和有序 為了保證國內(nèi)外子公司和各部門管理人員的素為了保證國內(nèi)外子公司和各部門管理人員的素 質(zhì)質(zhì) 跨國公司的組織管理30 跨國公司