《關(guān)于烏石化工程項目管理難點與對策的思考》.doc

1、精品文章關(guān)于烏石化工程項目管理難點與對策的思考下面就從公司工程管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及應(yīng)采取的整改措施幾方面談?wù)勛约旱囊恍┧伎?。一、公司工程管理的現(xiàn)狀xx年底，公司重組后，工程管理工作基本由存續(xù)企業(yè)的工程公司代管，經(jīng)過近半年的運作，暴露出了不少問題。這是因為存續(xù)企業(yè)和公司分家后實屬兩個單位，各自的角度不同，利益不同，協(xié)調(diào)的難度很大，工作很難開展，此種狀況直接導(dǎo)致當(dāng)年工程建設(shè)任務(wù)未能全部完成。xx年9月，經(jīng)中油股份公司批準(zhǔn)成立了公司工程項目管理部，此后該項工作得到了很大程度的加強和改善。具體情況概述如下：工程管理從項目申報開始，每個項目由公司二級單位（生產(chǎn)廠）申報（有固定的表格，附申報原因，預(yù)

2、估經(jīng)濟效益或社會效益），英國論文格式經(jīng)公司技術(shù)處審核，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后xx萬元以下的投資項目就可以立項實施，xx萬元以上的項目要上報中油股份基建管理部門審批，經(jīng)批準(zhǔn)后方可立項實施。所有被批準(zhǔn)的項目由計劃處負(fù)責(zé)編制工程項目投資計劃，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后形成文件下發(fā)實施。具體職能劃分如下：設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計合同管理由計劃處負(fù)責(zé)，物資采購計劃也由計劃處來管理，具體實施由物資裝備公司負(fù)責(zé);施工、監(jiān)理招標(biāo)及合同管理由工程部負(fù)責(zé)。施工藍(lán)圖到位后由工程部組織項目管理。由于工程部人員較少（只有7人），而每年開工項目都在50項左右，涉及工程建安資金超億元，因此，大部分現(xiàn)場監(jiān)理工作由存續(xù)企業(yè)的工程公司來負(fù)責(zé)，

3、受工程部監(jiān)管。部分中小型技改項目由工程部指派項目經(jīng)理進(jìn)行直接管理。自工程部成立后，該管理模式對扭轉(zhuǎn)當(dāng)時不利的基建管理局面起了很大的作用。公司重組后，在對工程管理工作不斷地摸索和實踐中基本形成了一套專業(yè)化管理的模式，在完善管理制度、規(guī)范管理程序、強化管理職能等幾方面作了許多有益的嘗試，也取得了較大的成績，這些都在xx年、xx年的基建管理工作中得到了證明。二、工程管理的現(xiàn)存問題與對策隨著工程管理實踐的不斷深入以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，原來比較合理的模式也暴露出了不少弊端，一些管理本身就存在的真空地帶更顯得問題突出，亟需解決。下面從工程管理的幾個階段談?wù)勥@些難點問題的成因、后果以及解決辦法：1.項目

4、管理的前期工作。項目申報審批過程中，個別項目存在著可行性研究不深、考慮不全面、計算不準(zhǔn)確、風(fēng)險估計不足，定性的結(jié)論多，定量的內(nèi)容少，預(yù)估效益過粗過大的情況。主管處室在審核這些項目時存在把關(guān)不嚴(yán)的情況，致使一些項目未經(jīng)科學(xué)的可行性分析，技術(shù)方案還不成熟的時候被批準(zhǔn)立項倉促上馬，使這些項目在日后的建設(shè)過程中面臨嚴(yán)重困難的局面。例如：化肥廠水解解析工程改造以及煉油廠油氣回收工程改造就屬于技術(shù)方案論證工作出現(xiàn)失誤造成的，現(xiàn)已投入xx余萬元，仍未見絲毫的效果，技術(shù)方案反復(fù)變更導(dǎo)致工期一拖再拖，投資不斷加大，施工管理陷入被動局面。存在以上問題的根源不難看出是對項目的可行性研究工作重視不夠、抓得不力。另外，

5、從事項目可研工作的技術(shù)力量薄弱或者根本沒有，沒有項目可研方面的考核管理制度。要解決這一問題，首先是要統(tǒng)一思想認(rèn)識，工程建設(shè)前期工作中的頭等大事就是科學(xué)的可行性研究工作，寧可不上項目，也要堅持擇優(yōu)、高效原則。其次，要加強項目可研隊伍建設(shè)，各二級單位技術(shù)科、公司技術(shù)處應(yīng)有主管領(lǐng)導(dǎo)主抓此事，安排技術(shù)力量強的專業(yè)人員從事該項工作，把這一工作放到和生產(chǎn)同樣重要的位置上，因為投資方向的錯誤造成的損失并不比出現(xiàn)生產(chǎn)事故的損失小。上億元的資金用到需要的地方就會發(fā)揮巨大的效益，反之，就會造成極大的浪費，并且后患無窮。再次，要制定項目申報、審批的管理考核制度，此項工作可由公司技術(shù)處來主抓，經(jīng)各生產(chǎn)廠，有關(guān)處室會簽

6、成文并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。另一方面，有些項目審批時間過長，錯過了項目啟動最佳時間，影響了設(shè)計時間、物資采購時間，無法實現(xiàn)當(dāng)年施工、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年見效。在實際工作中往往為了縮短工期，盡可能地壓縮設(shè)計時間，客觀上影響了設(shè)計水平，造成在施工過程中不應(yīng)有的設(shè)計變更，邊設(shè)計、邊施工、邊驗收的情況時有發(fā)生。造成上述問題的原因很多，主要問題是計劃經(jīng)濟下的審批制度仍發(fā)揮著作用，部門過多，無法達(dá)到真正的選優(yōu)和高效。解決這一問題的關(guān)鍵是改革項目審批管理制，使主管部門精通此事，不該介入的部門不介入，縮短審批時間，同時上級部門要對項目主管部門的工作實施監(jiān)管，建立相應(yīng)的考核管理制度。通過改革使項目的申報、審批工作

7、實現(xiàn)選優(yōu)高效的最終目的。工程管理的有關(guān)職能劃分已顯露弊端。公司重組后，為了強化專業(yè)化管理職能，將設(shè)計合同管理、物資采購計劃管理歸口計劃信息處負(fù)責(zé)，將工程管理（主要是建安費控制管理）歸口工程項目管理部負(fù)責(zé)。隨著工程管理實踐的深入，一項完整的工程管理工作實際上是由兩個主管部門來負(fù)責(zé)的管理缺陷逐漸暴露。工程部對工程的四大控制（安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資）應(yīng)是其主要職責(zé)，很明顯它受設(shè)計到位時間，物資（設(shè)備、材料）到位時間的影響，而這兩項管理職能由計劃處負(fù)責(zé)。對這種情況，為了更好地履行職責(zé)，工程部就需反復(fù)與計劃處咨詢有關(guān)設(shè)計、物資采購的情況;反之，計劃處也不斷與工程部對接有關(guān)工程進(jìn)度的情況，造成急需掌握設(shè)計

8、、物資采購情況的部門不直接控制設(shè)計、物資采購的時間，而管理設(shè)計、物資采購的進(jìn)度的部門又不了解工程的急需，導(dǎo)致現(xiàn)場急需物資時常不能正點到場，施工組織設(shè)計經(jīng)常被迫作出調(diào)整，嚴(yán)重影響了施工管理。另一方面，工程部、計劃處（也包括物資裝備公司）幾個部門把大量的時間花在頻繁地對接工作上，無暇考慮各自管理的深層次問題，從而抑制了管理水平的提高。組織機構(gòu)的建立是重要的，但組織機構(gòu)能否高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵要看附于組織各部門的職能劃分是否科學(xué)合理，科學(xué)的職能劃分是高效實現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。為解決上述問題，筆者建議設(shè)計管理工作應(yīng)由技術(shù)處把關(guān)負(fù)責(zé)，首批藍(lán)圖到位后的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)由工程部負(fù)責(zé)管理，工程物資采購（工程部負(fù)責(zé)項目）計劃

9、應(yīng)由工程部下達(dá)，英國論文格式由物資公司實施采購，這樣一來，項目管理中的設(shè)計、物資采購進(jìn)度就統(tǒng)一由工程部管理，人流、物流、信息流比較暢通，效率自然會提高，工程部所負(fù)責(zé)的四大控制就有了強有力地保障，出現(xiàn)問題不會再有扯皮現(xiàn)象，誰的責(zé)任非常清晰。項目被批后有的項目部分技術(shù)數(shù)據(jù)提供不準(zhǔn)確，導(dǎo)致施工藍(lán)圖本身存在局部技術(shù)問題，這就使得項目啟動前的圖紙會審工作顯得更為重要。而實際工作中對此事關(guān)注不夠，圖紙會審工作主要由舉行專門會議來完成，而參會人員不全或經(jīng)常換人的情況很多。設(shè)計、生產(chǎn)、施工、職能處室不能把施工圖紙上的問題有效地暴露，有些圖紙會審工作也做了，各單位也來參加了，但是流于形式，結(jié)果不好。解決上述問題

10、其實不難，只要施工藍(lán)圖到位，規(guī)定一個熟悉圖紙的時間，使各參會人員帶著問題上會，逐個拿出意見或方案，有些問題短時間內(nèi)拿不出方案的，也要安排專人，規(guī)定時間在下次圖紙會審會上拿出再議。總之，必須要有兩個確保：第一，確保各單位項目組成員相對固定并熟悉圖紙，帶著問題開會;第二，確保各單位人員按時到會，認(rèn)真研究并會簽會議紀(jì)要，會議紀(jì)要應(yīng)具有文件性質(zhì)，只有這樣圖紙會審工作才會有好的效果。開工手續(xù)的管理辦法起到了一定的作用，但還不完善，之所以實施這項管理辦法是為了確保工程開工條件的具備，只有在幾方面的條件都具備的情況下，項目才能開工，現(xiàn)行的開工報告會簽制度更關(guān)心的是項目資金是否落實到位，它的會簽順序是工程部、

11、計劃處、財務(wù)處、審計處、公司主管領(lǐng)導(dǎo)。而筆者認(rèn)為開工報告管理辦法應(yīng)完善為生產(chǎn)廠、技術(shù)處、計劃處、工程部、審計處、公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的順序，之所以這樣是因為開工手續(xù)的辦理需要四方面的確認(rèn)。一是現(xiàn)場條件是否具備由生產(chǎn)廠主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見;二是項目技術(shù)條件是否具備由技術(shù)處主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見;三是項目資金是否到位由計劃處主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見;四是項目施工條件是否具備由工程部主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見。這樣做的優(yōu)點在于避免項目盲目啟動帶來的安全、質(zhì)量、資金方面的問題，更重要的是各職能部門和生產(chǎn)廠均知道項目啟動，不會增加不必要的協(xié)調(diào)工作。2.項目的施工管理工作。項目經(jīng)理自身素質(zhì)不高影響了項目管理工作，

12、項目經(jīng)理是項目管理的靈魂人物，在客觀條件相同的情況下，項目經(jīng)理的好壞是項目成敗的關(guān)鍵所在。項目管理是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，在一定的約束條件下對項目全過程進(jìn)行高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，最優(yōu)實現(xiàn)項目目標(biāo)的系統(tǒng)的科學(xué)管理過程。因此項目經(jīng)理盡快提高自身素質(zhì)，能較好承擔(dān)項目管理的重任是一項重要的工作。提高項目經(jīng)理素質(zhì)的辦法主要是培訓(xùn)和實踐，加強培訓(xùn)，不斷實踐是提高項目經(jīng)理綜合素質(zhì)的必要手段。存續(xù)企業(yè)中的監(jiān)理公司和施工單位，由于受股份公司“內(nèi)、內(nèi)、外”政策的照顧（股份公司內(nèi)部的工程項目優(yōu)先由存續(xù)企業(yè)的監(jiān)理、施工單位來承擔(dān)），加之，原來大家又都在一個總廠共事多年，因此有些管理不到位的地方較難糾正。因此，必須從

13、兩方面入手，一是開放市場，引入競爭機制，逐步形成有序競爭的工程建設(shè)市場，通過競爭留下幾支技術(shù)過硬、管理過硬的隊伍再參與競爭，并建立檔案，業(yè)績好的繼續(xù)留下，業(yè)績差的排除在外;二是加強項目管理考核制度建設(shè)，要盡可能量化。項目管理中有關(guān)安全、質(zhì)量、投資、進(jìn)度四大控制方面的難點問題。目前，工程安全管理工作主要體現(xiàn)在三個方面：一是合同中有關(guān)于安全管理的專門條款;二是施工組織設(shè)計中的安全保證體系;三是現(xiàn)場管理中具體的安全防范和保護(hù)措施。在實際工作中，應(yīng)該說安全工作抓得比較緊，安全事故得到了有效的控制，但是還應(yīng)進(jìn)一步引入hse管理體系，讓項目成員都十分清楚每個項目可能存在的安全隱患是什么，風(fēng)險有多大，如何才

14、能防范，并將這些告訴現(xiàn)場工作的每一個人。這項工作由專業(yè)的安全負(fù)責(zé)人來監(jiān)管，每次例會都要通報并實施考核。質(zhì)量管理工作不能停留在一個質(zhì)量保證體系的建立上，也不能停留在例行的質(zhì)量檢查上，更應(yīng)該強化的是每道工序、每個重點部位的質(zhì)量管理。其實質(zhì)量管理方面不缺乏管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和條例，關(guān)鍵是如何保障這些標(biāo)準(zhǔn)成為實際的結(jié)果，細(xì)化管理和考核是關(guān)鍵。投資控制中存在的問題前面也有所述及，在施工管理階段關(guān)鍵就是加強設(shè)計變更的管理，將設(shè)計變更分類，確由不可抗力原因或客觀因素造成的投資擴大應(yīng)予以認(rèn)可并馬上實施;確由管理原因或主觀原因造成的投資擴大雖已無法挽回，但有考核制度，盡可能杜絕此類事故再次發(fā)生。加強技術(shù)簽證管理工作

15、，每一張技術(shù)簽證都有可能成為突破投資的根源，實事求是的簽證工作是投資控制的基礎(chǔ)。強化施工組織，確保人流、物流、信息流的暢通，避免施工流水作業(yè)的停頓，盡量避免與生產(chǎn)交叉的停工、窩工，也是控制投資的另一要素。進(jìn)度控制中的問題主要是設(shè)計、物資采購的滯后而引起現(xiàn)場流水作業(yè)的破壞，與生產(chǎn)交叉被迫停工，技術(shù)方案久拖未定引起現(xiàn)場停工。這些問題在理順了管理程序，建立了相應(yīng)的管理制度后都能解決。在客觀因素完全滿足的情況下，進(jìn)度的控制主要在于合理、高效的施工流水作業(yè)和高效的施工管理模式，前者靠公司內(nèi)部加強管理，后者靠監(jiān)理單位、施工單位加強管理，兩者缺一不可。3.工程的收尾工作。工程收尾階段又是工程管理的一個困難階

16、段。主要原因是項目前期沒有考慮的問題全部暴露，而這些問題必須解決工程才能投產(chǎn);另一方面，即使有些問題在前期已有所考慮，但由于不可預(yù)見因素的影響使其更顯得棘手，而這些問題也必須解決。在時間緊，突然出現(xiàn)的問題較多，投資控制壓力非常大的情況下項目經(jīng)理很難將其完全解決。根本上解決這些問題是在項目的前期。這時只能是相應(yīng)的補救措施。第一，將由于不可預(yù)見因素引起的問題首先解決，如果投資不允許馬上匯報尋找解決辦法;第二，將影響工程竣工的關(guān)鍵問題集中研究解決;第三，申請資金，消除工程缺陷，促成工程竣工。在工程竣工后，要進(jìn)一步加強結(jié)算管理，這是控制投資的最后一關(guān)，非常重要，要有完備的技術(shù)資料歸檔，要有一個工作建設(shè)

17、總結(jié)，主要應(yīng)側(cè)重深層管理問題。只有這樣，工程管理水平才可能逐年提高。如前所述，烏石化公司工程項目管理問題主要集中在前期、中期，而產(chǎn)生的后果主要暴露在中后期。以上提到的對策或整改措施中無一例外的談到建立和完善管理考核制度的問題，筆者認(rèn)為，管理考核制度應(yīng)從以下幾方面考慮制定并不斷完善。（1）管理考核制度的特點應(yīng)是量化的，有可操作性。（2）管理考核制度剛開始運作時，不易將標(biāo)準(zhǔn)定得過高，力度過大。（3）管理考核制度可在項目全過程中的一個階段的幾個有代表性的項目上試點后再推廣。（4）管理考核制度應(yīng)本著適用、適度、有效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t。綜上所述，烏石化公司工程管理取得相當(dāng)?shù)某煽?，但也存在一些問題，有些是難點，

18、有些涉及深層管理問題。解決這些問題的對策主要有三條：首先是觀念、態(tài)度、作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，統(tǒng)一思想，樹立高效管理的意識，應(yīng)多想深層管理的問題，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，應(yīng)把該程式化管理的程式化管理，減少非程式化管理工作，從而避免頻繁的協(xié)調(diào)、對接性質(zhì)相同的工作，提高管理效率。其次，加強在項目管理中的計劃，組織、協(xié)調(diào)、控制工作，深入實踐，不斷總結(jié)，把項目管理的水平進(jìn)一步的提高。第三，就是要理順管理程序，科學(xué)劃分管理職能，建立和完善管理制度，尤其是考核激勵制度，這是提高管理效能的基本保證。筆者認(rèn)為，工程項目管理工作應(yīng)是一個不斷實踐，不斷總結(jié)，不斷提高的過程，只要我們能抽身于頻繁的事務(wù)性工作，注重考慮強化管理的

19、深層次問題，并制定措施討諸實施，烏石化工程管理燦爛的明天一定會到來。第二篇：工程項目管理中的難點與措施首信軟件干貨|工程項目管理中的難點與措施工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源。隨著建筑施工的企業(yè)不斷發(fā)展，項目管理制度隨應(yīng)而出，來提高項目管理的水平。但從目前的工程項目管理來看，還存在一些難點，這就需要采取相應(yīng)的措施。工程項目管理中的難點分析難點之一。企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在問題，這是制約工程項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程進(jìn)度；也落后于合同所約定的付款時間。這導(dǎo)致了施工企業(yè)在實施工程時需要預(yù)付資金，導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)很困難。

20、工程項目所購買的材料不能及時付款，而逾期付款的材料購買價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，逾期付款的方式讓施工企業(yè)削弱了對供應(yīng)商的約束力，并且施工企業(yè)逾期付款也會導(dǎo)致一些材料供應(yīng)商不按照合同約定的時間供貨。這樣的事情一旦發(fā)生就會影響工程項目的進(jìn)度及項目的質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）常常會故意拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程項目的分包、材料供銷的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會有訴訟的現(xiàn)象出現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于的成本。這樣，會影響了企業(yè)的利益及信譽。難點之二。勞動力調(diào)劑困難方面也是影響工程項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司存在的勞動力資源不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，加之建筑市

21、場的勞動力資源日見稀缺，現(xiàn)有勞務(wù)人員的平均年齡較大，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員很少，要在相應(yīng)的地區(qū)尋找勞務(wù)人員相當(dāng)?shù)睦щy。因此，當(dāng)有建筑項目工期短的項目時，調(diào)劑勞動力就存在困難，這就會影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)人員，這些人員要是沒有經(jīng)過正規(guī)渠道培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程企業(yè)的要求，也會影響施工項目的進(jìn)度及質(zhì)量。難點之三。勞務(wù)人員的工資不確定性會影響工程項目的管理。施工企業(yè)規(guī)模較大，就要規(guī)定內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資的指導(dǎo)線，這樣可以避免內(nèi)部人員在勞務(wù)用工上相互抬價。除此之外，工程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一的勞務(wù)工資管理制度，主要表現(xiàn)在：包工頭與項目對賬，勞務(wù)工人與包工頭對

22、賬，包工頭確定勞務(wù)工人的工資單價，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些問題嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也削減了工程項目勞動力的來源。由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了工程項目管理人員對勞務(wù)工人的管理，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。有些包工頭為了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質(zhì)量和安全，甚至影響了公司的信譽。難點之四。項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面目前的工程項目沒有施工預(yù)算，工程項目開始工作時只知道總體的工作量，卻不知道具體的人工、材料等費用，等到工程竣工結(jié)算后才可以知道工程的盈虧，這就取法控制工程項目過程中的成本

23、。另一方面，各個項目對工程核算的重視程度也不一樣，有的人員將首信軟件工程簽證單看做是支票；有的則把簽證單當(dāng)做廢紙就直接扔掉；有的工程結(jié)算送審，產(chǎn)生時間拖延現(xiàn)象。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成項目的核算工作，是衡量工程企業(yè)項目管理水平的重要標(biāo)志。難點之五。項目人員所需要具備的職業(yè)素養(yǎng)，是項目管理的關(guān)鍵之處。項目管理的主體是“人”，而勞務(wù)人員所具備的職業(yè)素養(yǎng)、工作能力，是直接影響工程項目管理的全過程。目前工程項目管理出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。有些施工工作人員對預(yù)算不了解，無法控制項目過程中的成本。對于長期處在一線施工的老員工來講，他們知道在施工過程中哪些容易出現(xiàn)超定額現(xiàn)象，哪些施工過程是不可能控制一定的定額，所

24、以在具體工作中能及時給予調(diào)整并合理的安排。而新員工缺少經(jīng)驗，有的對施工內(nèi)容的定額不了解，加上不注意每個施工工作的環(huán)節(jié)，在施工管理中無法對控制工程過程的成本。難點之六。工程項目成本超出預(yù)算，是項目管理難點中的難點?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)沒有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各類型的管理人員進(jìn)行單獨作戰(zhàn)，這嚴(yán)重導(dǎo)致了項目管理上的失誤，權(quán)責(zé)不明，購買劣質(zhì)的材料，工人的培訓(xùn)不到位，工作效率低，工作秩序查，出現(xiàn)事故、返工等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調(diào)上的能力低。施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜、而且多變，必須要采取強化組織協(xié)調(diào)的方式才能確保施工工作的順利，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理具備調(diào)度能力，并安

25、排專業(yè)的人員、建立動態(tài)的控制體系。工程項目管理中難點的措施對于目前我們所存在的項目管理中問題，改采取什么有效的措施呢。措施之一：合理安排工程項目的資金，更好的提高資金的使用程度資金的使用可以采取的形式如。項目的承包，要確保上繳，項目間的調(diào)劑，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目的資金到帳后，總公司按照比例來扣除所規(guī)定上繳的費用，如果有需要調(diào)劑項目資金的話，就需要與分公司進(jìn)行協(xié)商并確認(rèn)，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，一定要考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司資金的運作，從而影響公司的信譽。工程施工

26、企業(yè)對具有資金充足的項目可以先墊資金，所墊的資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工程資金到賬時還本付息。對與那些資金充足、生產(chǎn)條件好的項目，總公司可以考慮進(jìn)行資本的運營，從而進(jìn)行高層次的項目管理，這樣不但可以創(chuàng)造施工產(chǎn)生的利潤，還可以創(chuàng)造資金的利潤。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段首信軟件時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買

27、，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。措施之二：加強工程項目的勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)人員的規(guī)?？偣究梢愿鶕?jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)人員實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價的方式。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的成本及利潤目標(biāo)。確保勞務(wù)人員的工資，不會因為工程項目的對象、下浮率而影

28、響勞務(wù)人員的收入。把工程成本與勞務(wù)工資單價相掛鉤，堅持按相應(yīng)的數(shù)量領(lǐng)取材料，對于不能正確使用材料而造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長等）人員給予懲罰，相反則給予一定的獎勵。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于工程項目的管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的上進(jìn)心。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此推薦三種方法。一是改變包工頭剝削勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位勞務(wù)工人的手上。二是勞務(wù)人員不能太集中，要不然會出現(xiàn)壟斷，出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象，那么將不利于項目的管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝

29、劣汰。措施之三：加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍建立考評的制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理對工程項目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。培養(yǎng)年輕的人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力

30、度。一是在工程項目上學(xué)習(xí)了解，注重現(xiàn)場的管理，使之熟練掌握現(xiàn)場的施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上對年輕人員進(jìn)行鍛煉，使之熟練掌握工程的人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上對其進(jìn)行鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。措施之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制首信軟件編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工

31、作量編制施工預(yù)算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了。材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了。對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。加強合同管理。合同管理

32、是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認(rèn)真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項目），檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。措施之五：完善成本控

33、制制度完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良

34、好的采購將直接增加公司利潤和價值。公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還要相應(yīng)的接受公司相關(guān)部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進(jìn)公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。首信軟件在以前，工程項目管理的重點是只要按質(zhì)保期完成工程項目，按時交工即可，但在建筑市場競爭如此激烈的今天，經(jīng)濟效益也是工程項目管理的需求。我們要不斷改善項目管理的制度，加強項目的管理的力度。第三篇：項目管理中的難點和對策項目管理中的難點及對策

35、核心提示。工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強，與之相適應(yīng)的項目管理制度必須修訂出臺，提高項目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項目管理的實際來看，還有不少難點，必須采取相應(yīng)的的對策。難點分析難點之一。資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時間。這導(dǎo)致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位

36、逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為，常常以的身份拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。難點之二。勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找

37、成建制的勞務(wù)隊伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。難點之三。勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削

38、減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽。難點之四。項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為

39、廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標(biāo)志。難點之五。項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不

40、成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進(jìn)行過程控制。難點之六。項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)

41、雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢。對此，筆者有如下建議：對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合

42、同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進(jìn)行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料

43、價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)?？偣究筛鶕?jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦

44、法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法。一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一

45、位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。對策之三：加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍建立考評制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理（項目班子）對工程項目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工

46、程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后

47、的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。對策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，

48、是人工開多了，還是窩工了。材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了。對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認(rèn)真對照圖紙

49、、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項目），檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。對策之五：完善成本控制制度完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作

50、為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進(jìn)公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。結(jié)語。工程項目管理的重點在以往就只是按質(zhì)保期將工程項目做完，如期

51、交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。第四篇：項目管理中的難點及對策項目管理中的難點及對策核心提示：工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強，與之相適應(yīng)的項目管理制度必須修訂出臺，提高項目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項目管理的實際來看，還有不少難點，必須采取相應(yīng)的對策。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。難點分析難點之一。資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工

52、程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時間。這導(dǎo)致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為，常常以的身份拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽

53、。難點之二。勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。難點之三。勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且

54、與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽。難點之四。項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目

55、基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標(biāo)志。難點之五。項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所

56、在。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進(jìn)行過程控制。難點之六。項目成本超支，是項目管理難點中的難點?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導(dǎo)

57、致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢。對此，筆者有如下建

58、議：對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進(jìn)行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還

59、可以創(chuàng)造資金利潤。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)模總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別