BISC國產(chǎn)化與供應(yīng)商管理

1、國產(chǎn)化與供應(yīng)商管理 裴金林 劉曉曄 摘自： AMT北京國際交換系統(tǒng)有限公司（BISC）是一家中德（西門子）合資企業(yè)，它 以EWS程控交換機(jī)為主要產(chǎn)品。和其它合資企業(yè)一樣，成立BISC的初衷是國家想要“以市場換技術(shù)” 。然而，能否換到技術(shù)，換到多少技術(shù)，卻 是不明確的，也是中德雙方一直在爭論而未獲解決的。德方控制著技術(shù)， 同時也控制著原材料的采購，這樣就使得企業(yè)在很大程度上依賴于德國西 門子公司。為了擺脫這種狀況，使企業(yè)獲得多一些的獨立性，BISC自成立之初就將國產(chǎn)化提高到了戰(zhàn)略性的高度。國產(chǎn)化不僅可以解決企業(yè)依賴性問題，而且可以極大地降低成本，增 加產(chǎn)品競爭力。在 BISC成立初期，90%勺零

2、件和元器件都要從西門子直接 進(jìn)口，為此要附加 30%的采購管理費(fèi)，這就使原材料成本大大提高。成本 高，價格當(dāng)然也就高。在當(dāng)時的市場情形下，價格相對較高還不對企業(yè)的 銷售構(gòu)成多大影響。這是因為，當(dāng)時市場需求大，而供給方只有BISC 和（上海）貝爾等少數(shù)幾家廠商，形成供不應(yīng)求的局面；同時，EWS交換機(jī)確實以其性能好、質(zhì)量好和服務(wù)好而贏得了市場的一致認(rèn)同。可是，隨著 深圳華為和中興通訊等一批優(yōu)秀民族企業(yè)的蓬勃發(fā)展，交換機(jī)市場展開了 價格大戰(zhàn)。對于客戶而言，他們只想以合適的價格買合適的產(chǎn)品，所以， 在考慮性能、質(zhì)量與服務(wù)之外，價格成為一個非常敏感的因素，對于廣大 農(nóng)村市場來說尤其如此。面對競爭對手的紛

3、紛降價，BISC，這位通信行業(yè)的老大哥，再也不能夠悠心于價格之外了。我們可以看到1998年EWS啲 價格已經(jīng)降到了 1996年初的 42%。價格在下降，可是企業(yè)還要生存，要發(fā)展，要對股東負(fù)責(zé)，所以如何降低成本就成為了重中之重。降低成本有許 多途徑，如加強(qiáng)管理、提高生產(chǎn)效率、減少開支等等。但是從成本的構(gòu)成 來看，原材料在一般情況下可以占產(chǎn)品總成本的5070%在合資的通信企業(yè)里，它可以達(dá)到 80%因此，BISC積極幵展國產(chǎn)化工作，把較低一級 的原材料，例如EWSD交換機(jī)的機(jī)械零件、PCB電纜、無源器件等等，交 給國內(nèi)廠家生產(chǎn)。而與國產(chǎn)化進(jìn)程同步，他們也積極開拓國際采購市場， 在更廣闊的范圍內(nèi)尋找供

4、應(yīng)商，而不是僅僅局限于從德國西門子公司進(jìn) 貨。經(jīng)過六年多的努力，目前直接從西門子采購的原材料占總量的比例已 經(jīng)從最初的 90%降低到 50%左右，采購成本也降低了 30 40%，這就為 EWSD 交換機(jī)價格的降低提供了有力的保障。國產(chǎn)化除了可以解決企業(yè)的依賴性和成本問題之外，也為科學(xué)的管理 提供了保證。人們知道，在“買方市場”條件下，信息是不對稱的，掌握 信息的是顧客， 缺乏信息的是商家。 而由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和財富的增加， 人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了很大的變化，他們需要更為“個性化”的產(chǎn)品，同 時也對交貨期提出了更為苛刻的要求。因此市場需求變得難以琢磨了，企 業(yè)生存的壓力也更大了。在這種壓力下，企

5、業(yè)的管理方式必須改變。圍繞 “一切以顧客需求為核心” 、“以需求拉動生產(chǎn)” ，人們提出了 JIT、 MRP、 MRPII、JITII、ERP以及BPR等等一系列管理理念和管理方法，而這些方 法的實現(xiàn)是離不開采購這一環(huán)節(jié)的。在整條供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商是物流的始 發(fā)點，是資金流的開始，同時又是信息流的終點。也就是說，任何一個客 戶的需求信息都要最終分解成采購信息，而需求的滿足程度則要最終追溯 到供應(yīng)商對定單的實現(xiàn)程度。舉例來說， JIT 的思想是要消除一切的無效 作業(yè)與浪費(fèi)，實現(xiàn)“僅僅在需要的時刻，按照需要的數(shù)量，生產(chǎn)真正需要 的合格產(chǎn)品” 。設(shè)想，如果在供應(yīng)商這一環(huán)節(jié)出了問題，沒有實現(xiàn)準(zhǔn)時交 貨，或

6、者沒能交正確的貨，那么由于生產(chǎn)流程中每一個單元都是上一個單 元的提供者，這將起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致交貨的延遲。相反，如果能夠優(yōu) 化采購環(huán)節(jié)，縮短采購時間，那么整個供應(yīng)鏈的效率就能提高，交貨期縮 短，客戶的需求也就能得到更好的滿足。就 BISC 而言，如果從西門子進(jìn) 口原材料，需要35個月，而從國內(nèi)廠家進(jìn)貨，只需 12個月，這樣， 由于采購期的縮短，就使庫存，特別是安全庫存大為降低，從而減少了資 金積壓，同時它也增強(qiáng)了企業(yè)對緊急情況（如加急定單，或缺貨）的應(yīng)付 能力，使生產(chǎn)能夠更加平穩(wěn)地進(jìn)行。實現(xiàn)國產(chǎn)化對于國內(nèi)其它企業(yè)，也有重要意義。企業(yè)要生存發(fā)展，必 須有市場，如果合資企業(yè)能將其部分原材料訂貨交

7、給國內(nèi)廠商，就會形成 一個可觀的市場需求，救活一批企業(yè)，緩解就業(yè)困難。從另一方面來講， 由于合資企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，這就迫使國內(nèi)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管 理，加大技術(shù)改造力度，引進(jìn)國外先進(jìn)管理方法和先進(jìn)技術(shù)，改善經(jīng)營狀 況，從而真正獲益。由以上可知，國產(chǎn)化對于企業(yè)和國家都是極為有益的，BISC幾年的實踐也證明了這一點。那么如何開展這項工作呢？國產(chǎn)化指的是在滿足了質(zhì)量、性能、價格、交貨期等等條件下所實施 的國產(chǎn)化，國產(chǎn)化絕對不能以犧牲其它幾項指標(biāo)為代價。因此，合資企業(yè) 的國產(chǎn)化和采購部門必須作好供應(yīng)商的篩選和管理工作。對供應(yīng)商的篩選包含兩個層次上的含義：首先要確定國產(chǎn)化方向，一般而言，會選擇那些

8、需求量較大，技術(shù)要求不太高，而運(yùn)輸成本較高的原材料進(jìn)行國產(chǎn)化；在確定了方向之后，就應(yīng)該綜合以下因素篩選供應(yīng)商：1. 質(zhì)量水平和技術(shù)能力質(zhì)量永遠(yuǎn)都是企業(yè)的生命。企業(yè)必須對所需原材料的技術(shù)要求以及規(guī) 范有明確的認(rèn)識和研究，分析其質(zhì)量水平和技術(shù)難度，然后尋找合適的供 應(yīng)商。對于精度高、技術(shù)難度大、需要先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品，就要選擇有實力 的大企業(yè)進(jìn)行合作；而對于那些精度要求低，加工容易的，或者是那些非 國標(biāo)內(nèi)的零部件，大企業(yè)出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)考慮不愿意生產(chǎn)的，就應(yīng)該與中小 企業(yè)合作。就 BISC 的經(jīng)驗而言，這時往往會取得非常滿意的效果。2. 價格降低價格是國產(chǎn)化的一個重要目的。價格因素也是篩選供應(yīng)商的一個 重

9、要因素。但是，低廉的價格往往會掩蓋了產(chǎn)品的其它弱項。所以這里不 對價格因素給予過多的關(guān)注，而只是強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該給它一個合理的地位。3. 交貨期和地理位置現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理對采購的及時性提出了相當(dāng)高的要求，所以在篩選 供應(yīng)商時，必須考慮它的設(shè)備是否完好，生產(chǎn)能否平穩(wěn)進(jìn)行，交貨能否及 時，以及它的庫存管理情況，地理位置和應(yīng)付緊急事件的能力。4. 其它選擇供應(yīng)商時，還應(yīng)該看它是否有市場經(jīng)濟(jì)的意識，是否還躺在計劃 體制下認(rèn)為“皇帝的女兒不愁稼” 。應(yīng)該看它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是否有合作的 態(tài)度，還應(yīng)該看它的企業(yè)文化，員工的士氣，廠內(nèi)的環(huán)境等等因素。當(dāng)然，訂貨方篩選供應(yīng)商，供應(yīng)商也會篩選訂貨方。因此，必須抱有長期合作

10、的態(tài)度， 本著合作雙贏的目的， 這樣才能尋找到優(yōu)秀的合作伙伴篩選出之后，更為重要的工作是對供應(yīng)商進(jìn)行管理，建立起一套評定 系統(tǒng)。就 BISC 而言，它每年一次要以自己的評定系統(tǒng)對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn) 行考核。在這套體系中，產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)能力、交貨準(zhǔn)確度以及市場，這 四個方面各占 25%，而在每一項指標(biāo)之下，還有更細(xì)的評定體系。在評定 之后，再根據(jù)采購量的大小，將供應(yīng)商分為四類：優(yōu)選供應(yīng)商，可發(fā)展供 應(yīng)商，邊緣供應(yīng)商以及標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商。最后再根據(jù)明年的采購計劃，確定明 年的采購策略。從以上我們不難看出，采購不是簡簡單單地買東西，而進(jìn)行國產(chǎn)化和 供應(yīng)商管理則更是一門學(xué)問，一項綜合性工程。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自上而下 的重視，需要企業(yè)內(nèi)各部門的協(xié)作，還需要