2013規(guī)劃項目管理方案計劃形成性考核考課后復(fù)習(xí)

1、項目管理作業(yè) 1一、 單選題1、項目是（ D ）A 、 一個實施相應(yīng)工作范圍的計劃B、 一組以協(xié)作方式管理獲得一個期望結(jié)果的注意C、 創(chuàng)立獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所承擔(dān)的臨時努力D 、 必須在規(guī)定的時間、費用和資源等約束條件下完成的一次性任務(wù)。2、項目區(qū)別于其它任務(wù)（運作）的最基本特征是（ B）A、目標(biāo)明確性B、一次性C、整體性D、依賴性3、項目管理的體制是一種基于（C）的個人負(fù)責(zé)制A、個人管理B、組織管理C、目標(biāo)管理D、團(tuán)隊管理4、（ B）是基于過程（process-based ）的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法。A、ICB B 、 PMBOK C 、 PRINCE D、 PRINCEZ5、中國項目管理委員會

2、（PMRC ）編制的知識體系是（D）A、ICB B、 PMBOK C、 PRINBE D、 C-PMBOK6、（A）是項目管理的基石。A、項目經(jīng)理B、項目團(tuán)隊C、項目發(fā)起人D、客戶7、項目交付成果的使用者是（ A）A、客戶B、項目團(tuán)隊C、項目發(fā)起人D、項目實施者8、項目管理中應(yīng)用最廣泛的組織形式是（ C）A 、項目式 B 、職能式 C 、矩陣式 D 、網(wǎng)絡(luò)式 9、在下列組織結(jié)構(gòu)形式中，團(tuán)隊建設(shè)最困難的是（ C）A、直線式結(jié)構(gòu)B、職能式結(jié)構(gòu)C、矩陣結(jié)構(gòu)D、項目結(jié)構(gòu) 10 、下面各種類型的組織中，哪種最常發(fā)生沖突（ B）A、智能型組織B、矩陣型組織C、項目型組織D、項目協(xié)調(diào)員組織11、項目管理的（

3、D）方法是實現(xiàn)管理從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理的基本途徑。A、行政方法 B、法規(guī)方法C、教育啟發(fā)法 D、技術(shù)方法12、項目范圍規(guī)劃的重要工具和技術(shù)方法是（ A）A、WBS B、橫道圖 C、CPM D、PERT13、項目風(fēng)險管理中最常用的技術(shù)方法是（ A）A、德爾菲法 B、網(wǎng)絡(luò)圖 C、關(guān)鍵路徑法D、計劃評審技術(shù)14、工作分解結(jié)構(gòu)是（A）溝通的有效輔助工具A、項目團(tuán)隊B、公司 C、客戶D、上述三者15、PERT和CPM網(wǎng)絡(luò)的主要區(qū)別是（C）A、PDPT需要三個時間估計兒CPM只需要一個時間估計B、PDPT 用于建筑工程師而 CMP 用于研發(fā)工程C、PDPT只表達(dá)時間而CPM還包括了成本和資源可用性D 、

4、 PDPT 需要計算機(jī)解決方案而 CPM 只需要人工技巧二、 名稱解釋題1、項目管理：是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，是項目干系人的需求得到不同程度的滿足的系列活動的總和。 項目管理是以項目管理活動為研究對象的一門科學(xué)，是探求項目活動科學(xué)組織管理的理論與方法。2、項目生命周期：項目從開始到結(jié)束，必然要經(jīng)歷的幾個不同的階段，叫做項目的生命周期。第一階段是識別需求，第二階段是提交解決方案，第三階段是執(zhí)行項目，第四階段是項目結(jié)束。3、基線：指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上，通過正式評審而進(jìn)入 正式受控的一種狀態(tài)。 基線其實是一些重要的里程碑， 但

5、相關(guān)交付物要通過正式評審并作 為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點。基線一旦建立后，變化需要受控制。4、IPMP:國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證是 IPMA 在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體 系的總稱，是對項目管理人員知識、經(jīng)驗和能力水平的總和評估證明，能力證明是 IPMP 考核的最大特點。5、項目干系人：是指項目的參與各方，包括項目當(dāng)事人和其利益受該項目影響的個人或組 織，也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。6、項目型項目組織：項目型項目組織結(jié)構(gòu)又稱線性組織結(jié)構(gòu)，其系統(tǒng)中的部門全部是按項 目進(jìn)行設(shè)置的，每一個項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實施，項目經(jīng)理具有較大 的獨立性和對項目的絕對權(quán)利， 對項目的

6、總體負(fù)全責(zé)。 項目型項目組織的設(shè)置完全是為了 迅速、有效地對項目目標(biāo)和客戶需要作出反應(yīng)，此結(jié)構(gòu)常見于一些涉及大型項目的公司， 這類大型項目價值高，期限長。7、 WBS :是一個以項目產(chǎn)品或服務(wù)為中心的子項目組成的項目“家族樹”，它規(guī)定了項目的 全部范圍。工作分解結(jié)構(gòu)是為方便管理和控制而將項目按登記分解成易于識別和管理的子 項目，再將子項目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作的系統(tǒng)方法，是項 目范圍規(guī)劃的重要工具和技術(shù)之一。8、 關(guān)鍵路徑法CPM:網(wǎng)絡(luò)計劃的基本形式是關(guān)鍵路徑法 CPM和計劃評審技術(shù)PERT,cmp可 以調(diào)整項目的費用和工期， 并研究整個項目的費用與工期的相互關(guān)系， 爭

7、取以最低的費用、 最佳的工期完成項目。 CPM 能以經(jīng)驗數(shù)據(jù)喂基礎(chǔ)較準(zhǔn)確地確定各工作的持續(xù)時間，對于 一般項目來說，根據(jù)經(jīng)驗和知識能夠?qū)椖康母黜椆ぷ魉钑r間進(jìn)行合理、準(zhǔn)確地確定。 所以，項目管理中最常用的是 CPM。9、頭腦風(fēng)暴法：是在解決問題時常用的一種方法，具體來說就是團(tuán)隊的全體成員自發(fā)地提 出主張和想法。從而產(chǎn)生熱情的、富有創(chuàng)造性的更好的方案。頭腦風(fēng)暴法更注重想出主意 的數(shù)量，而不是質(zhì)量。這樣做的目的是要團(tuán)隊想出盡可能多的主意，鼓勵成員有新奇或突 破常規(guī)的主意。10 、橫道圖法：橫道圖是用來表示項目進(jìn)度的一種線性圖形技術(shù)， 1900 年有亨利 .甘特發(fā)明， 所以也叫甘特圖。在項目管理中

8、，橫道圖主要是用水平長條線表示項目中各項任務(wù)和活 動所需要的時間，以便有效地控制項目進(jìn)度。它是用于展示項目進(jìn)度或者定義完成目標(biāo) 任務(wù)所需要的具體工作的最普遍的方法。三、 問答題1、項目管理過程額應(yīng)用原則有哪些？ 答：1、項目管理過程組之間以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系；2、每個項目的每個階段都存在著一個甚至幾個“啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束”五個 過程的循環(huán)，但每個過程的時間長度和資源投入會有所不同；3、項目階段和過程之間有相互聯(lián)系；4、每組基本管理過程由一個或多個子過程組成。2、簡述對項目管理的基石項目經(jīng)理的能力要求，有哪些工作技巧？ 答：由于項目的復(fù)雜性和多樣性，要求項目經(jīng)理具備各方面的能力，

9、包括：1、領(lǐng)導(dǎo)能力。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力是項目成功的重要前提之一，它要求項目經(jīng)理能對項 目有明確的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，能解決和處理各種問題，善于起用新人，并使之與團(tuán)隊融合， 能迅速作出集體決策與個人決策， 能準(zhǔn)確無誤地溝通信息， 能代表項目團(tuán)隊與外界交流， 能平衡經(jīng)濟(jì)與人力間的矛盾。3、建設(shè)項目團(tuán)隊的能力。4、解決問題的能力。不僅項目經(jīng)理自身要有解決問題的能力，更要鼓勵和培訓(xùn)項目團(tuán)隊 成員及早發(fā)現(xiàn)問題并獨立解決問題的能力。在具備以上能力的同時，項目經(jīng)理還應(yīng)該具備以下一些與人相處的重要技巧：影響、授 權(quán)、談判和溝通。1、影響：項目經(jīng)理的正式權(quán)利同行是由項目組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)授予的，我們稱之為“合 法權(quán)利”。

10、2、授權(quán)：和影響力一樣，授權(quán)也是項目經(jīng)理的重要能力。3、談判：是在滿足項目要求的前提下，與他人達(dá)成協(xié)議或妥協(xié)的過程。4、溝通：經(jīng)常而有效地溝通是項目順利進(jìn)行，獲取改進(jìn)項目工作的建議、保持客戶滿意 度的保證。3、 什么是項目團(tuán)隊，項目團(tuán)隊要經(jīng)歷幾個階段，每個階段有哪些特點？答：團(tuán)隊是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。 項目團(tuán)隊的生命歷程，一般要經(jīng)歷形成、磨合、規(guī)范、執(zhí)行和解散五個階段，不同的階 段，項目成員的工作任務(wù)及團(tuán)隊間的人際關(guān)系，有很大的差別，項目經(jīng)理應(yīng)采用不同的 領(lǐng)導(dǎo)策略加以適應(yīng)。 1 、形成階段：在形成階段，團(tuán)隊成員因項目而走到一起，大家互不 認(rèn)識，

11、不太清楚項目是干什么的和自己應(yīng)該做些什么。這一時期的特征是隊員們既興奮 又焦慮，而且還有一種主人翁感，他們從項目經(jīng)理處尋找或相互了解，謹(jǐn)慎地研究和學(xué) 習(xí)適宜的舉止行為，以期找到屬于自己的角色。2、磨合階段： 這一階段隊員們開始執(zhí)行分配到的任務(wù)， 但由于現(xiàn)實可能也當(dāng)初的期望發(fā) 生較大的偏離，于是，團(tuán)隊的沖突和不和諧便成為這階段的一個顯著特點。3 、規(guī)范階段： 經(jīng)歷了磨合階段的考驗， 項目團(tuán)隊確立了成員之間、 成員與項目經(jīng)理之間、團(tuán)隊與外部環(huán)境之間的良好關(guān)系4、執(zhí)行階段：經(jīng)過前一階段，團(tuán)隊確立了行為規(guī)范和工作方法，能開放坦誠、及時地進(jìn)行溝通，有集體感和榮譽感，信心十足，工作積極，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。

12、5、解散階段：對于完成了某項任務(wù)，實現(xiàn)了項目目標(biāo)的團(tuán)隊而言，隨著項目額竣工，團(tuán) 隊準(zhǔn)備解散，團(tuán)隊成員開始騷動不安，考慮自身今后的發(fā)展，并開始做離開的準(zhǔn)備，團(tuán) 隊開始渙散。4、 簡述現(xiàn)代項目管理的幾種方法。答：行政方法即依靠行政和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理權(quán)力，運用強制性的行政手段，直接對管理對象 施加影響，從而實現(xiàn)管理職能的方法?，F(xiàn)代項目管理的法規(guī)方法，是按照管理活動的客 觀規(guī)律，依據(jù)相關(guān)法規(guī)規(guī)范管理行為、執(zhí)行管理職能的方法，其核心在于按照法規(guī)確定 的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)調(diào)整各種關(guān)系，維持正常的管理秩序，使管理活動協(xié)調(diào)有序的進(jìn)行 教育啟發(fā)方法，即是通過一定的教育原則、內(nèi)容和形式，使人們明白道理，提高覺悟， 自

13、覺的接受管理的一種方法。在同一個項目中，不同的管理人員會根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗和主 觀判斷，選擇不同的管理方法。管理技術(shù)方法是各種現(xiàn)代項目管理科學(xué)方法與先進(jìn)技術(shù) 手段的統(tǒng)稱。主要指運用數(shù)學(xué)工具和計算機(jī)手段，對管理問題進(jìn)行定量分析，執(zhí)行管理 職能的方法。5、簡述德爾菲法。答：德爾菲法最早出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 50 年代末，是當(dāng)時美國為了預(yù)測在其 “遭受原子彈轟炸后， 可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國蘭德（RAND ）公司的赫爾默（Helmer ） 和戈登（ Gordon ）發(fā)表了長遠(yuǎn)預(yù)測研究報告 ，首次將德爾菲法用于技術(shù)預(yù)測中，以后 便迅速的運用于美國和其他國家。 除了科技領(lǐng)域之外， 德爾

14、菲法還可以用于許多領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等，也可以用于項目評價、決策規(guī)劃工作，并且在長遠(yuǎn)規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望項目管理作業(yè) 2一、單選題1、項目論證的動態(tài)評價指標(biāo)是（ D）A、投資利潤率 B、投資利稅率 C、資本金利潤率 D、財務(wù)凈現(xiàn)值2、現(xiàn)金流入量雨現(xiàn)金流出量之間的差額稱之為（ B）A、現(xiàn)金流量 B、凈現(xiàn)金流量 C、凈現(xiàn)值 D、現(xiàn)值3、對于一個確定項目，靜態(tài)投資回收期雨動態(tài)回收期的關(guān)系是（ D）A、靜態(tài)投資回收期大于動態(tài)投資回收期B、靜態(tài)投資回收期小于動態(tài)投資回收期C、靜態(tài)投資回收期等于動態(tài)投資回收期D 、 無法確定4、項目論證與

15、項目評估的主要區(qū)別是（ A）A、項目論證是投資方進(jìn)行的工作，項目評估是第三方進(jìn)行的工作B、項目評估是投資方進(jìn)行的工作，項目評估是第三方進(jìn)行的工作C、項目論證與項目評估所使用的評價方法不同D 、項目論證與項目評估所使用的數(shù)據(jù)不同5、項目論證中國民經(jīng)濟(jì)評價與財務(wù)評價的不同點之一是 （ B）6、項目評估主要是以哪種分析方法為主（ B）A、靜態(tài)分析方法 B、動態(tài)分析方法 C、二者結(jié)合 D、二者都不是7、項目建成后的物質(zhì)保證是（ D）A、項目技術(shù)方案 B、項目管理機(jī)制 C、項目建設(shè)條件 D、項目社會效益8、下面不屬于成本效用分析的情況是（ D ）A、當(dāng)成本相同時，應(yīng)選擇效用高的方案B 、當(dāng)效用相同時，應(yīng)

16、選擇成本低的方案C、當(dāng)效用提高而成本也加大時，應(yīng)選擇增效的單位追加成本低的方案D 、當(dāng)效用高而成本也加大時，應(yīng)以效用優(yōu)先為標(biāo)準(zhǔn)。9 、屬于無形采購的項目采購是（ C）A、工程采購 B、貨物草夠 C、咨詢服務(wù)采購 D、IT項目采購10、詢價的結(jié)果是取得（ C）A、工作說明書 B、評價標(biāo)注 C、建議書（或投標(biāo)書）D、采購文檔11、 當(dāng)項目采購主要考慮非價格因素時，采購文檔通常采用的術(shù)語是（ C）A、投標(biāo) B、報價 C、建議書 D、邀請報價12、一下不屬于國際上通行的咨詢招標(biāo)方式的是（ D）A、公開招標(biāo) B、邀請招標(biāo) C、指定招標(biāo) D、秘密招標(biāo)13、項目范圍核實的主要工具與技術(shù)是（ D）A、WBS

17、B、分解 C、偏差分析 D、檢查14、是正式承認(rèn)某項目存在的一種文件是（ C）A、成果說明書 B、項目范圍說明書 C、項目許可證 D、組織進(jìn)程資產(chǎn)15、以下哪種資源是最基本、最重要最具創(chuàng)造性的資源，也是影響羨慕成效額決定性因素？（ A）16 、以下屬于內(nèi)部招聘渠道的是（ D）A、雇員舉薦 B、毛遂自薦 C、招聘廣告 D、主管推薦17 、關(guān)于“毛遂自薦”這種招聘渠道的說法不正確的是（ A）A、屬于內(nèi)部招聘渠道 B、屬于外部招聘渠道 C、有效 D、成本低18 、不屬于產(chǎn)生動機(jī)的原因是（ C）A、生理需要 B、社會需要 C、自我實現(xiàn)的需要 D、刺激19、關(guān)于績效的理解，較為普通的觀點是（ D）A、績

18、效應(yīng)當(dāng)著眼于工作結(jié)果B、績效應(yīng)當(dāng)考慮員工的工作業(yè)績C、績效是員工與客觀環(huán)境之間有效互動的結(jié)果D、績效是個體或群體工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一體20、在培訓(xùn)方法中歷史最長、采用最普通的培訓(xùn)方式是（ A）A、在職培訓(xùn) B、工作指導(dǎo)培訓(xùn) C、講授法 D、工作模擬培訓(xùn)21、 馬斯洛的需求層次理論將人的需要分為五個層次，其中最高層次的需要是（C）A、社交的需要 B、尊重的需要 C、自我實現(xiàn)的需要 D、安全的需要二、多選題1、項目論證與評估對項目的（ABCD ）進(jìn)行全面的、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。A、技術(shù)先進(jìn)性 B、經(jīng)濟(jì)合理性 C、實施可能性 D、風(fēng)險性2、項目論證與評估的原則包括（ ABC）A、實事求

19、是的原則 B、客觀公正的原則 C、系統(tǒng)性的原則 D、比較擇優(yōu)的原則3、項目論證中經(jīng)濟(jì)評價主要包括（ AB）4、項目招標(biāo)的形式有（ ABCD）5、招標(biāo)采購方式包括（ ABC）A、國際競爭性招標(biāo)B、有限國際招標(biāo) C、國內(nèi)競爭性招標(biāo) D、國際或國內(nèi)詢價采購6、項目范圍管理的主要過程包括（ ABCD ）A、范圍規(guī)劃 B、范圍定義 C、范圍核實 D、范圍控制7、項目范圍規(guī)劃的結(jié)果包括（ AD）A、范圍說明書 B、成果說明書 C、項目許可證 D、范圍管理計劃8、影響工作績效的因素主要有（）A、激勵 B、技能 C、環(huán)境 D、能力9、人力資源與其他資源相比，其具體特征表現(xiàn)在（ ABD ）A、可再生的生物資源

20、B、能動性資源 C、廣泛性的資源 D、時效性資源三、名稱解釋1、 項目評價答：是指主體（管理者）對客體 （管理對象 ）,以確定的某些標(biāo)準(zhǔn)為其度量尺度，采取相應(yīng)的科 學(xué)方法進(jìn)行衡量，將所得到的結(jié)果與原先預(yù)定目標(biāo)相比較，從而獲得最佳結(jié)果的過程。狹 義的項目評價，即傳統(tǒng)定義的項目評價，指在可行性研究的基礎(chǔ)上從宏觀和微觀的角度， 對項目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測、 論證和評價，從而確定項目的投資經(jīng)濟(jì)效果和未來發(fā)展的前 景。廣義的項目評價，即項目在其生命周期全過程中，為了更好的進(jìn)行項目管理，針對項 目生命周期每階段的特點，應(yīng)用科學(xué)的評價理論和方法， 采用適當(dāng)?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的 “根 據(jù)確定的目的來測定對性系統(tǒng)屬

21、性， 并對這種屬性變?yōu)榭陀^定量的數(shù)值或者主觀效用的行、t”為?！?2、 項目采購答：項目采購之從項目管理或執(zhí)行系統(tǒng)外部獲得醒目所需土建工程、貨物和咨詢服務(wù)(以下統(tǒng)稱產(chǎn)品)的完整的采辦過程，按世界銀行( the World Bank )的定義，項目采購包括以 下內(nèi)容： 1. 工程采購 2.貨物采購 3.咨詢服務(wù)采購。3、項目采購管理答：項目采購管理 (Project Procurement Management) 是項目管理的重要組成部分。項目 采購管理幾乎貫穿整個項目的生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和 項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。4、項目范圍 答：項目范圍

22、是指為了達(dá)成項目的目標(biāo)，所必須完成的工作。簡單地說，確定項目范圍就是 為項目確定一個界限，確定哪些反面是屬于項目應(yīng)該做的，那些不應(yīng)該應(yīng)該包括在項目 之內(nèi)，從定義項目管理的工作邊界，明確項目的目標(biāo)和主要的項目可交付成果。5、項目范圍說明書 答：是較初步項目范圍書更為詳細(xì)的說明書，他可以幫助項目的有關(guān)利益集團(tuán)就項目范圍達(dá) 成共識，為項目實施提供基礎(chǔ)。6、項目人力資源管理 答：就是通過不斷的獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中使值融為一體，保持和激勵 他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并做出相應(yīng)的調(diào)整，盡量開發(fā)他們的 潛能，以支持項目目標(biāo)的實現(xiàn)。四、案例分析1、軟飲料經(jīng)生產(chǎn)后推向市場是一

23、個十分直接的過程，飲料的原料濃縮原汁由原生產(chǎn)廠生產(chǎn)，濃縮原汁運到各包裝廠， 添加一些其他成分后就完成到零售網(wǎng)點銷售。 這一供應(yīng)鏈直到飲料銷售到最終客戶為止， 其中有許多客戶和供應(yīng)商關(guān)系。在每一個這樣的關(guān)系過程中，都必須滿足客戶的期望才能把握得當(dāng)?？蛻?的期望包括準(zhǔn)時交貨、 飲料供應(yīng)量充足以及飲料的價格和質(zhì)量等。 為了更清楚地觀察這一供應(yīng)鏈怎樣運作， 同時找到一個能夠適用于有較大地域差異的各地區(qū)普遍的客戶服務(wù)經(jīng)驗，許多公司都試圖集中一般被稱為 CRM 的客戶關(guān)系管理。FDC 公司是一家從事飲料包裝和分銷的公司。 公司將買來的濃縮原汁進(jìn)行包裝、 倉儲并分銷給下一級 的分銷公司和零售商。公司按地理位

24、置分為 6 個地區(qū)，每個地區(qū)都有自己的包裝工廠和中央倉儲倉庫。地 區(qū)公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個小型的經(jīng)理班子，他們的職能包括公司業(yè)務(wù)（包裝和倉儲） 、后勤（原材料管理和 分配）、財務(wù)和信息技術(shù)以及銷售。各部門人數(shù)不多，但都為本部門的工作盡心盡力。公司從來沒有集中 的客戶服務(wù)部門，而客戶方面的問題則由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。公司總部提供財務(wù)、信息技術(shù)、經(jīng)營、營銷、公 共關(guān)系、法律、管理和人力資源等職能部門。不同的地區(qū)和部門對客戶的投訴有不同的處理辦法，新任命的全國公司的總經(jīng)理對此很不滿意。客戶 的投訴內(nèi)容很多，有關(guān)于飲料派送的，也有關(guān)于國外事務(wù)的。全國總經(jīng)理希望客戶能夠?qū)?FDC 看作是一 個在不同地區(qū)都能夠向客

25、戶提供同樣優(yōu)質(zhì)服務(wù)的組織。各地區(qū)公司內(nèi)都設(shè)有專門的客戶服務(wù)部門，它們采用自己的方式來向客戶提供服務(wù)?？蛻舴?wù)方面的 許多信息都丟失了，這些信息若能保存下來的話，會有助于改善客戶服務(wù)和潛在的商業(yè)業(yè)績。全國總經(jīng)理 和 6 個地區(qū)總經(jīng)理就在南部地區(qū)的分銷中心內(nèi)建立一個集中的客戶服務(wù)部門一事達(dá)成了一致。盡管有些地區(qū)的總經(jīng)理還偏向于建立各地區(qū)自己的客戶服務(wù)中心，但最后還是一致認(rèn)為，在現(xiàn)有的技術(shù)條件下，花 6 個月時間投資 500 萬元建立一個中央組織更為有效。案例問題：（1）描述該項目的范圍。（ 2）采用 WBS 制作該項目的工作分解結(jié)構(gòu)。（3）對該項目劃分的工作進(jìn)行描述。解一：描述該項目的范圍1）完成

26、客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)的軟件設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試工作;2）完成客戶服務(wù)中心的辦公環(huán)境設(shè)計、辦公設(shè)備和設(shè)施的采購和布置工作；3）完成對信息系統(tǒng)使用人員的培訓(xùn)。以下工作雖然對本項目的成功實現(xiàn)十分重要，但不包含在本項目組的工作范圍內(nèi)：（1）與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相關(guān)的硬件設(shè)備的采購、質(zhì)量檢查工作；（2）對 FDC 公司相關(guān)客戶的調(diào)查和分析工作；（3）公司原有數(shù)據(jù)的錄入工作；（4）信息系統(tǒng)使用人員的招聘工作；（5）辦公室管理制度的建設(shè)工作。采用 WBS 制作該項目的工作分解結(jié)構(gòu)。三對該項目劃分的工作進(jìn)行描述。2、某公司上了一個新項目，現(xiàn)在常常遇到類似的問題：當(dāng)去尋求項目組外其它人的意見時，總是遭到抵 觸或

27、不愿合作的情緒。經(jīng)總結(jié)，覺得存在以下幾點失誤之處：（ 1 ）在項目組成立時，沒有包含一些經(jīng)驗豐富職位又比較高的人；（2）在實施過程中，總圍繞著外國專家的意見轉(zhuǎn)；沒有關(guān)注到本廠班組長和部門經(jīng)理的建議，所以很 難得到他們積極的支持。（3）項目組成員之間的交流不夠，很多東西只是某個人知道，這樣就存在問題：一是個人的思路總是 很受限制，阻止了專家建議的進(jìn)入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項目不是很穩(wěn)固，抵御 變化的能力不是很強。（4）現(xiàn)在，項目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來，很多問題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很 被動的局面，項目在蹣跚中行進(jìn)，只要出現(xiàn)問題就得找老總出面。案例問題： 從該

28、公司對該項目在項目人力資源管理方面存在問題的分析，如果你是該項目的負(fù)責(zé)人，在該項目的 人力資源管理中你應(yīng)該怎么做，如何組織運用項目的人力資源管理？1. 如何解決資源不足的問題：過細(xì)的資源規(guī)劃。 項目組人力資源的組織和應(yīng)用是項目成功非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)， 眾所周知， 項目的基本單位就是人，沒有合適的人，就很難成功。因此項目的人力資源規(guī)劃在項目中就 顯得非常重要。作為項目經(jīng)理，在項目初期制定項目計劃的時候，必須對項目有充分的認(rèn)識， 項目有哪些工作，需要什么樣的資源，在項目的整個生命周期，資源是如何配置的，也就是 說要想在項目中能夠有效地使用人力資源，必須進(jìn)行“過細(xì)”資源計劃。對于一些高端的人 力資源必須

29、盡早鎖定。利用公司領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力獲得資源。對于你認(rèn)為非常重要的項目，你可以把公司的某位 高層領(lǐng)導(dǎo)作為項目領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，通過他的“職位”權(quán)力來獲得你意想不到的資源。但是 這種方式有時候要慎用。通過交換獲得資源。大家都知道，項目經(jīng)理應(yīng)該具備溝通的能力、談判的能力，幾乎每 個項目經(jīng)理都會認(rèn)為自己的項目非常緊張，需要更多的人來幫助工作。項目經(jīng)理通過“物 物”交換的方式，將自己項目組不需要而其他項目組需要的人員交換出去，把自己需要的資 源交換近來。這種方式有時會起到意想不到的效果。通過招聘獲得資源。提前預(yù)見到項目對資源的需要，提前提出資源需求，通過人力資源 部獲得自己需要的資源。2. 如何改善溝通溝通

30、是項目和諧發(fā)展的基礎(chǔ)，項目干系人的管理很重要的內(nèi)容就是溝通管理。在神州數(shù) 碼強調(diào)項目組項目啟動有啟動會，每天早上有晨會，每周由周例會，每月有月例會，項目階 段點要邀請項目組、客戶、相關(guān)部門召開里程碑會議。會議不在時間，關(guān)鍵在效率。通過有 效的會議管理和書面報告機(jī)制，讓大家的利益、目標(biāo)、語言趨同，以獲得共同的努力。3. 用開放的思路來使用新人。不要低估新人的力量，如果不使用新人，當(dāng)你還有新項目時，也許他還是新人，你還會 感覺到資源不足。作為項目經(jīng)理，培養(yǎng)人才和完成交付同樣重要。項目管理作業(yè) 3一、名詞解釋1、項目進(jìn)度計劃答：是表達(dá)項目中各項工作、工序的開展順序、開始即完成時間及其相互銜接關(guān)系的計

31、劃。通過項目進(jìn)度計劃的編制， 使項目實施形成一個有機(jī)整體。 進(jìn)度計劃是項目進(jìn)度控制和管 理的依據(jù)。2、實際前鋒線答：是一種在時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中記錄實際進(jìn)度情況的曲線，簡稱為前鋒線。他表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進(jìn)行的各工作的實際進(jìn)度前鋒的連線。3、成本累計曲線答：成本累計曲線又叫做時間 -累計成本圖。 它是反映整個項目或項目中某個相對獨立部分開 支狀況的圖示。它可以從成本預(yù)算計劃中直接導(dǎo)出，也可利用網(wǎng)絡(luò)圖、條線圖等圖示單 獨建立。4、 PDCA 循環(huán)答：全面質(zhì)量管理的實施分四個階段、八個步驟：計劃階段（ plan ）、實施階段（ do ）、檢查 階段（ check ）和處理階段（ act

32、ion ）。即 PDCA 循環(huán)，因其最早由美國質(zhì)量管理專家戴 明博士所創(chuàng)造，因此又稱“戴明環(huán)”或“戴明輪”5、 項目的質(zhì)量管理 答：是為保證項目達(dá)到原縣規(guī)定的各項要求而進(jìn)行的組織活動，即確定質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé) 任，并通過質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)（如適用）等加以實施的各 項管理活動的總和。6、 項目沖突管理 答：是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激 化和行為對抗。項目沖突是項目內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定形態(tài)的項目沖突的發(fā)生表 明了該項目在某些方面存在著問題。二、單選題1、一是估算法是（ A ）采用的活動歷時估算法。A、關(guān)鍵路徑法 B、

33、計劃評審技術(shù) C、圖解評審法 D、甘特圖2、引起項目進(jìn)度變更的因素不包括（ C）A、項目進(jìn)度計劃不切實際B、資金、材料短缺3、項目進(jìn)度控制的核心問題是（ A）A、項目進(jìn)度計劃更新B、編制項目進(jìn)度計劃C、進(jìn)行項目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測D、實施項目進(jìn)度控制4、項目進(jìn)度更新的重點是（ A）A、關(guān)鍵工作的調(diào)整B、非關(guān)鍵工作的調(diào)整C、非關(guān)鍵工作與總時差D、非關(guān)鍵工作與自由時差5、（ D ）是項目進(jìn)度控制的起點，也是進(jìn)度控制的終點。A、編制進(jìn)度計劃 B、形成進(jìn)度報告 C、進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測D、項目進(jìn)度更新6、資源計劃的結(jié)果是（ A）A、編制資源需求計劃B、形成工作分解結(jié)構(gòu)圖C、項目范圍說明書D、經(jīng)驗教訓(xùn)7、 以項目成本總

34、體為估算對象，估算精度較差的成本估算是（A）A、類比估算 B、預(yù)算 C、最終估算 D、自下而上估算8、（ A）是項目成本預(yù)算的基石。A、項目需求 B、資源計劃 C、成本估算 D、成本預(yù)算的彈性9、在項目生命周期中，哪個階段花費的成本可能最多？ （C）A、概念 B、規(guī)劃 C、實施 D、收尾10、進(jìn)行質(zhì)量成本分析的目的是（ A）A、尋求最佳質(zhì)量成本 B、糾正質(zhì)量成本C、保證質(zhì)量成本 D、控制質(zhì)量成本11、 以下哪種方法能夠準(zhǔn)確而有效的找出影響質(zhì)量的主要因素（A）A、主次因素排列圖法B、成本效益分析 C、基準(zhǔn)對照 D、因果圖12、用于檢測技術(shù)績效和費用與進(jìn)度績效的技術(shù)是（ B）A、直方圖B、趨勢圖

35、C、統(tǒng)計抽樣D、檢查13 、采用非輸即贏的方法來解決沖突的模式是（ B）A、回避或撤退 B、逼迫或強制 C、圓滑 D、面對14 、溝通規(guī)劃制定的基礎(chǔ)是（ A）A、溝通需求分析 B、項目范圍說明書 C、項目管理計劃 D、歷史資料15 、項目沖突中對項目的影響強度最小，但最難以有效解決的沖突是（ A）A、項目成員個性沖突B、項目干系人目標(biāo)差異沖突C、項目管理程序沖突D項目團(tuán)隊角色沖突三、簡答題1、項目進(jìn)度控制的內(nèi)容主要包括哪些？ 答：對項目進(jìn)度的控制可從控制項目進(jìn)度變更原因和實際進(jìn)度變更兩方面著手進(jìn)行。引起項目進(jìn)度變更的原因有很多， 其中可能性最大的是： 編制的項目進(jìn)度計劃不切實際； 人為因素的不

36、利影響；設(shè)計變更因素的影響；資金、材料、設(shè)備等原因的影響；不可預(yù)見 的政治、經(jīng)濟(jì)、氣候等項目外部環(huán)境等因素的影響。這些引起項目進(jìn)度變更的影響因素中， 部分是項目管理者可以實時控制的，部分是項目管理者不能實施控制的。 項目的進(jìn)度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)常 檢查項目實際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對 工期的影響程度，確定必要的調(diào)整措施，更新原計劃。這一過程如此不斷的循環(huán)，直至項 目完成。2、簡述常用的項目資源計劃的幾種工具。 答：常用的項目資源計劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負(fù)荷圖或資源需求曲線、資源累計需求曲

37、線等。資源矩陣、資源數(shù)據(jù)表以表格的形式列示項目的任務(wù)、進(jìn)度及其需 要的資源的品種、 數(shù)量以及各項資源的重要程度； 資源甘特圖就是利用甘特圖技術(shù)對項目資源的需求進(jìn)行表達(dá)；資源負(fù)荷圖一般以條形圖的方式反應(yīng)項目進(jìn)度及其資源需求情況；資源需求曲線以線條的方式反映項目進(jìn)度及其資源需求情況， 分為反映項目不同時間資源需求量的資源需求曲線。3、項目成本控制有哪些方法？ 答：1、項目成本分析表法是利用項目中的各種表格進(jìn)行成本分析和成本控制的一種方法；2、成本累計曲線法又叫做時間 - 累計成本圖，它是反映整個項目或項目中某個相對獨立 部分開支狀況的圖示。它可以從成本預(yù)算計劃中直接導(dǎo)出，也可利用網(wǎng)絡(luò)圖、條線圖等

38、圖示單獨建立。3 、掙值法是一種綜合的績效度量技術(shù)， 既可用于評估項目成本變化的大小、 程度及原因， 又可用于對項目的范圍、進(jìn)度進(jìn)行控制，將項目范圍、費用、進(jìn)度整合在一起，幫助項 目管理團(tuán)隊評估項目績效。4、如何有效實施項目質(zhì)量控制？質(zhì)量控制可產(chǎn)生什么結(jié)果？ 答：1）就項目質(zhì)量控制的過程而言，質(zhì)量控制就是監(jiān)控項目的實施狀態(tài)，將實際狀態(tài)與事先 制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作比較，分析存在的偏差及產(chǎn)生偏差的原因，并采取相應(yīng)對策。這是一個 循環(huán)往復(fù)的過程，對任意控制對象的控制一般都按這一過程進(jìn)行。包括以下步驟：1、選擇控制對象 2、為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) 3 、制定實施計劃，確定保證措施 4 、按計劃 執(zhí)行 5

39、、跟蹤觀測、檢查 6、發(fā)現(xiàn)、分析偏差 7 、根據(jù)偏差采取對策。上述步驟可歸納為 全面質(zhì)量管理的四個階段：計劃、實施、檢查和處理。在項目質(zhì)量控制中，這四個階段循 環(huán)往復(fù)，形成了 PDCA 循環(huán)。2）質(zhì)量控制的成果是形成質(zhì)量改進(jìn)措施： 1 、可接受的決定：每一項目都有接受和拒絕 的可能，不被接受的工作需要重新進(jìn)行。 2 、重新工作：不被接受的工作需要重新執(zhí)行， 項目工作組的目標(biāo)是使得返工的工作最少。 3、完成檢查表：當(dāng)檢查的時候，應(yīng)該完成對 項目質(zhì)量的記錄，及完成檢查表格。 4、過程調(diào)查：過程調(diào)整包括對質(zhì)量控制度量結(jié)果的糾正以及預(yù)防工作5、什么是項目溝通？項目溝通的主要渠道有哪些？ 答：溝通是人與

40、人之間傳遞和理解信息的過程。溝通是意義的傳遞和理解，完善的溝通，就是經(jīng)過傳遞與理解之后，接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。溝通渠道有： 1、公認(rèn)的正式溝通渠道有鏈?zhǔn)?、輪式、環(huán)式、 Y 式及全通道式五種形式。2、非正式溝通渠道有單線、流言、偶然、集束等四種形式。5、 什么是項目沖突？項目沖突的主體和表現(xiàn)形式是什么？ 答：項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致的 矛盾激化和行為對抗。 項目沖突是羨慕內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果。 一定形態(tài)的項目沖突 的發(fā)生表明了該項目在某些方面存在著問題。項目沖突的內(nèi)涵告訴我們，項目中的個人、群體、項目本身以及與項目發(fā)生

41、交往活動的 一切行為主體搜可能成為項目沖突的主題。 當(dāng)項目內(nèi)外部的某些組織關(guān)系發(fā)生不協(xié)調(diào)時， 項目沖突便產(chǎn)生了，這種沖突表現(xiàn)為直接對抗的形式，這種形式的沖突一般需要通過適 當(dāng)?shù)姆绞交蚍椒▽⑵湎?。項目沖突的另一種表現(xiàn)形式為項目沖突雙方或各方之間存在 的不平衡的壓力關(guān)系。項目管理作業(yè) 4一、名詞解釋1、項目風(fēng)險管理就是項目管理班子通過風(fēng)險識別、 風(fēng)險估計和風(fēng)險評價， 并以此為基礎(chǔ)合理的使用多 種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條 件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險事件的有利結(jié)果，妥善的處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。簡單地說：項目

42、風(fēng)險管理就是指對項目風(fēng)險從識別到分析、評價乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程， 它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和 是消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。2、風(fēng)險定性分析就是分析風(fēng)險的性質(zhì)、 估算風(fēng)險事件發(fā)生的概率及后果的嚴(yán)重程度， 以降低其不確定 性。3、風(fēng)險定量分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化的方法。 系統(tǒng)研究項目風(fēng)險背景信息； 確定風(fēng) 險評價基準(zhǔn)；使用風(fēng)險評價方法確定項目整體風(fēng)險水平；使用風(fēng)險評價工具挖掘項目各 風(fēng)險因素之間因果聯(lián)系，確定關(guān)鍵因素；做出項目風(fēng)險的綜合評價，確定項目風(fēng)險狀態(tài) 及風(fēng)險管理策略。4、項目終結(jié)就是項目的實質(zhì)工作已經(jīng)停止， 項目不再有任何進(jìn)展的可能性， 項目結(jié)果

43、正在交付用 戶或者已經(jīng)停滯， 項目資源已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了其他的項目中， 項目團(tuán)隊已經(jīng)渙散或正在解散的 過程。5、項目審計 是指審計機(jī)構(gòu)依據(jù)國家的法令和財務(wù)制度、企業(yè)的經(jīng)營方針、管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度， 對項目的活動用科學(xué)的方法和程序進(jìn)行審核檢查， 判斷其是否合法， 合理和有效的一種活 動。6、項目移交項目移交又稱為項目交接， 是指全部合同收尾后， 在政府項目監(jiān)管部門或社會第三方 中介組織協(xié)助下，項目業(yè)主與全部項目參與方之間進(jìn)行項目所有權(quán)移交的過程。7、項目后評價是指在項目已經(jīng)完成并運行一段時間后，對項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響進(jìn)行系統(tǒng)、客觀地分析和總結(jié)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動。8、項目的自我評價是業(yè)

44、主處在項目層次上對項目的實施進(jìn)行的總結(jié)，是按項目后評價要求，收集資料、 自我檢查、對比分析、找出原因、提出建議，以總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)為目的的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì) 活動。二、填空題1、 根據(jù)風(fēng)險對項目目標(biāo)的作用，風(fēng)險可被分為工期風(fēng)險、費用風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險、市場風(fēng)險 和信譽風(fēng)險。2、 項目風(fēng)險的識別具有的特性是全員性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、信息性 和綜合性。3、SWOT分析法中的S是指 優(yōu)勢，W是指劣勢、0是指機(jī)遇，T是指挑戰(zhàn)。4、 項目終止輔助決策一般有 項目成功度決策模型 和 項目目標(biāo)實現(xiàn)度決策模型。5、項目竣工決算書一般有 文字說明 和 決算報表 兩部分組成。6、 項目驗收內(nèi)容包括項目質(zhì)量驗收 和 項目文件驗收

45、 。7、 項目后評價的對比分析法包括前后對比法 和 有無對比法 兩種。8、在面向宏觀決策的項目后評價體系中的一個決定性環(huán)節(jié)是 反饋機(jī)制，它最主要的管理功 能是應(yīng)用后評價的成果及經(jīng)驗教訓(xùn)，以改進(jìn)、調(diào)整政策的分析和制定。9、 世界銀行業(yè)務(wù)評價系統(tǒng)強調(diào)它的獨立性、實用性、可靠性和透明性。10、項目后評價的主要內(nèi)容 及其評價結(jié)果均應(yīng)在報告中反應(yīng)。三、問答題答：不同意。通過對項目風(fēng)險識別、估計和評價，把項目風(fēng)險發(fā)生的概率、損失嚴(yán)重程度以及其他因 素綜合起來考慮，可得出項目發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及其危害程度，在于公認(rèn)的安全指 標(biāo)相比較，就可確定項目的危險等級，從而決定應(yīng)采取什么樣的措施以及控制措施應(yīng)采 取到

46、什么程度。 風(fēng)險應(yīng)對就是對項目風(fēng)險提出處置意見和辦法。 風(fēng)險應(yīng)對的依據(jù)主要有： 1 、風(fēng)險管理計劃 2、風(fēng)險排序。將風(fēng)險按其可能性、對項目目標(biāo)的影響程度、輕重緩急 程度分級排序，說明要抓住的機(jī)會和要應(yīng)對的威脅。 3、風(fēng)險認(rèn)知。對可放棄的機(jī)會和可 接受風(fēng)險的認(rèn)知。組織的認(rèn)知度會影響風(fēng)險應(yīng)對計劃。 4、風(fēng)險主體。項目利益相關(guān)者中 可以作為風(fēng)險應(yīng)對主體的名單。風(fēng)險主體應(yīng)參與制定風(fēng)險應(yīng)對的計劃。2、簡單描述 SWOT 分析法如何進(jìn)行風(fēng)險識別分析。答：一般分成五步：1、列出項目的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅，填入道斯矩陣的I、 U、 川、W區(qū)。2、將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相組合，形成 SO策略，制定抓住機(jī)會

47、、發(fā)揮優(yōu) 勢的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣的V區(qū)。3、將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相組合，形成 WO策略， 制定利用機(jī)會克服弱點的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣切區(qū)。4、將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合， 形成ST策略，制定利用優(yōu)勢減少威脅戰(zhàn)略，填入道斯矩陣區(qū)。5、將內(nèi)部劣勢與外部挑戰(zhàn)相組合，形成 WT策略，制定彌補缺點、規(guī)避威脅的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣毗區(qū)。3、簡述項目竣工驗收的意義。答：按照我國政府有關(guān)部門規(guī)定， 所有完工的基本建設(shè)和技術(shù)改造項目都必須進(jìn)行竣工驗收。 竣工驗收是國內(nèi)投資項目在后評價值之前最重要的環(huán)節(jié)，項目竣工驗收的內(nèi)容、方法和 資料是進(jìn)行項目后評價的重要基礎(chǔ)。因此，在我國可以把項目竣工驗收視為項目后評價 的準(zhǔn)備階段。項目驗收標(biāo)志著項目的結(jié)束和項目成果投入使用、發(fā)揮投資效益的開始， 如果項目順利通過驗收，項目的各方當(dāng)事人就可以終止各自的義務(wù)和責(zé)任，從而獲得相應(yīng)的收益。同時，項目驗收對項目質(zhì)量將進(jìn)行全滿的考查，