上海XX激勵(lì)約束失衡引發(fā)管理黑洞

1、激勵(lì)約束失衡引發(fā)管理黑洞上海復(fù)斯管理咨詢公司激勵(lì)和約束是企業(yè)管理中的兩個(gè)重要手段，激勵(lì)是以滿足員工（或部門等）內(nèi)在需要為 前提，促進(jìn)員工（或部門等）積極工作；約束則是以規(guī)范員工（或部門等）外在工作環(huán)境（主 要是制度環(huán)境）為前提，強(qiáng)制員工（或部門等）認(rèn)真、努力工作，或保證員工（部門等）積 極工作的有效方向。對(duì)于不同性質(zhì)的工作，激勵(lì)和約束之間的替代性是不同的，如對(duì)于生產(chǎn)性勞動(dòng)，激勵(lì)和 約束之間的替代性較強(qiáng)，而對(duì)于科研、創(chuàng)新性工作，激勵(lì)和約束之間的替代性較差，但無論 什么性質(zhì)的工作，激勵(lì)和約束都必須配合使用，否則就會(huì)出現(xiàn)很多管理問題。上海復(fù)斯管理 咨詢公司在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在著激勵(lì)

2、/ 約束搭配失衡問題，為了在診斷報(bào)告中深刻的揭示這一問題，警醒管理者，引起他們的高度重視，上海復(fù)斯管理咨詢公司提 出了“激勵(lì) / 約束組合矩陣”概念，并采用經(jīng)濟(jì)幾何法對(duì)問題進(jìn)行精細(xì)分析，在實(shí)踐中取得了 很好的效果。下面結(jié)合上海復(fù)斯管理咨詢公司給上海某公司（化名為“上海船用設(shè)備公司” ） 的診斷實(shí)例，說明激勵(lì) / 約束失衡導(dǎo)致的管理問題，以及如何使用激勵(lì) / 約束組合矩陣和經(jīng)濟(jì) 幾何法診斷企業(yè)。一、激勵(lì) / 約束組合矩陣簡(jiǎn)單的看，激勵(lì)和約束的搭配有四種組合，如下圖1 所示：激勵(lì)強(qiáng)激種狀態(tài)，強(qiáng)多會(huì)帶來相應(yīng)勵(lì) / 強(qiáng)約束組合，是一種理想狀態(tài)，只有少數(shù)管理十分成熟的企業(yè)達(dá)到或接近了這 強(qiáng)強(qiáng)數(shù)企業(yè)則處于

3、其它三種組合中的某種狀態(tài)，這的管理問題。 弱種狀態(tài)都是失衡的組合狀態(tài)，都個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，言，都會(huì)經(jīng)歷這種失衡組合狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)建企業(yè)，包括改弱制不久的國(guó)有企業(yè)，為強(qiáng)了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，其所采用的激勵(lì)、約束弱 強(qiáng) 約束力手段，往往使其處于“強(qiáng)激勵(lì) / 弱約束”組合狀態(tài)；少數(shù)特別優(yōu)秀的企業(yè)，會(huì)在發(fā)展的過程中，圖 1 激勵(lì)與約束組合矩陣/ 強(qiáng)約束”組合在不降低激勵(lì)程度的同時(shí)不斷提高企業(yè)約束程度，使企業(yè)逐漸過渡到“強(qiáng)激勵(lì)狀態(tài)，而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，往往缺乏管理的前瞻性和主動(dòng)性，總是在出現(xiàn)了問題、而且 問題非常嚴(yán)重時(shí)才被迫解決問題，所以對(duì)這樣的企業(yè)而言，在成長(zhǎng)階段的中期，一旦強(qiáng)激勵(lì) / 弱約束產(chǎn)生

4、的問題過于嚴(yán)重，為了制止約束弱化產(chǎn)生的問題，往往會(huì)立即降低激勵(lì)程度，試 圖進(jìn)入到“弱激勵(lì) / 強(qiáng)約束”組合狀態(tài)，而事實(shí)上，提高約束程度需要一系列的基礎(chǔ)管理和制 度建設(shè)，需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以使得企業(yè)實(shí)際上處于“弱激勵(lì)/ 弱約束”組合狀態(tài)。在“弱激勵(lì)/ 弱約束”組合狀態(tài)下，隨著約束程度不斷提高，一個(gè)企業(yè)會(huì)在成長(zhǎng)期后期逐漸進(jìn)入到“弱 激勵(lì)/ 強(qiáng)約束”組合狀態(tài)。二、上海船用設(shè)備公司的激勵(lì)與約束組合上海船用設(shè)備公司有十四個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部分別從事23 個(gè)船用產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。上海船用設(shè)備公司對(duì)各個(gè)事業(yè)部采用利潤(rùn)分成的方式，激勵(lì)各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，分成比 例在最后階段達(dá)到 50，而同時(shí)關(guān)于業(yè)務(wù)管理等的各項(xiàng)

5、制度卻非常粗略，合同管理、生產(chǎn)管 理、采購管理等方面均缺乏實(shí)質(zhì)性的約束，屬于典型的“強(qiáng)激勵(lì)/ 弱約束”組合模式。后來隨著各事業(yè)部越來越熟悉了各種機(jī)會(huì)性的做法，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)量雖然在整體增加，但公司的 利潤(rùn)率卻越來越低，以至于公司提存的利潤(rùn)總額不足于支付各項(xiàng)管理費(fèi)用。2002 年 2 月，該公司取消了利潤(rùn)分成，實(shí)施目標(biāo)管理，不再和各事業(yè)部分成利潤(rùn)，這樣，當(dāng)年公司實(shí)現(xiàn)的利 潤(rùn)增加了一倍（原分成給事業(yè)部的50利潤(rùn)部分變?yōu)楣疽沧優(yōu)楣纠麧?rùn)） 。同時(shí)，其它各項(xiàng)約束制度沒變。公司本意是想通過經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的約束迫使各事業(yè)部發(fā)展，代替原來激勵(lì)發(fā)展模 式，即向“弱激勵(lì) / 強(qiáng)約束”組合發(fā)展，但由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度并沒

6、完善，業(yè)務(wù)約束弱化留下的 黑洞仍然存在，加之，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定本身也越來越缺乏基礎(chǔ)，基本靠總部和各事業(yè)部談判 決定，而所謂談判，實(shí)際上也只是在事業(yè)部上報(bào)的數(shù)字上略作改動(dòng)而已，約束力并不是很大，這樣，該公司在這一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際上處于“弱激勵(lì)/ 弱約束”組合狀態(tài)。該公司激勵(lì) / 約束組合模式變化，如下圖 2 所示：強(qiáng)激勵(lì)合下半年以后， 該公司的問題越來越嚴(yán)重，弱約束強(qiáng)激勵(lì)主要表現(xiàn)為：各事業(yè)目部標(biāo)的組業(yè)合務(wù)總量增長(zhǎng) 強(qiáng)約束緩慢，甚至有的在下降；事業(yè)部?jī)?nèi)的生產(chǎn)人員不愿多干，生產(chǎn)任務(wù)拖期現(xiàn)象嚴(yán)重；成本上升弱激勵(lì)弱激勵(lì)現(xiàn)實(shí)組合擬過渡組合弱約束強(qiáng)約束很快，利潤(rùn)率進(jìn)一步下降。 2003 年 3 月，該公司委托上海

7、復(fù)斯管理咨詢公司為其提供管理咨 詢服務(wù)。通過調(diào)研，咨詢組人員認(rèn)為，問題不在于原來的利潤(rùn)分成政策不好，而是同時(shí)缺乏 相應(yīng)的約束，導(dǎo)致公司利益流失嚴(yán)重；而現(xiàn)在的管理變革，是一種飲鴆止渴的做法，是 一種更加低級(jí)的激勵(lì) / 約束組合做法。為了向該公司高層人員清楚的說明這個(gè)問題，我們通過 “激勵(lì) / 約束”組合矩陣，描述了該公司如上所示的激勵(lì) / 約束組合模式，以及現(xiàn)行改革做法 對(duì)應(yīng)的組合模式變遷。僅僅這樣做是不夠的，雖然公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這種說法有道理，但是，要他們否定他們 制定的現(xiàn)行做法，恢復(fù)原來的強(qiáng)激勵(lì)政策，把管理變革的關(guān)注點(diǎn)放在提高約束力上，并不一 定有說服力。為了警醒他們，引起他們的高度重視，必

8、須讓他們對(duì)問題本身要有更清楚的認(rèn) 識(shí)，為此，上海復(fù)斯管理咨詢公司使用了經(jīng)濟(jì)幾何法，對(duì)問題進(jìn)行了更精細(xì)的分析。下面是 采用經(jīng)濟(jì)幾何法進(jìn)行精細(xì)診斷的部分內(nèi)容，為了簡(jiǎn)潔，隱去了具體數(shù)字，而僅用字母代替。三、強(qiáng)激勵(lì) / 弱約束組合對(duì)上海船用設(shè)備公司的影響 上海船用設(shè)備公司以前采用利潤(rùn)分成的方式激勵(lì)各事業(yè)部發(fā)展，分成比例很高，達(dá)到 50，具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。而相反，上海船用設(shè)備公司設(shè)定的約束力卻很弱，從最簡(jiǎn)單的崗 位規(guī)范性約束，到復(fù)雜些的業(yè)務(wù)流程性約束，要么沒有，要么只具形式，根本不具有實(shí)質(zhì)性 約束，比如合同管理、采購管理、質(zhì)量管理等。上海船用設(shè)備公司以前的激勵(lì)約束組合是“強(qiáng) 激勵(lì) / 弱約束”模式。強(qiáng)激

9、勵(lì) / 弱約束，導(dǎo)致的管理問題很多，如：容易使員工出現(xiàn)敗德行為，對(duì)員工的培 養(yǎng)和發(fā)展不利；企業(yè)管理難以完善，長(zhǎng)期陷于粗放狀態(tài)；企業(yè)發(fā)展過于依賴個(gè)人的主觀狀態(tài)， 風(fēng)險(xiǎn)很大；很容易出現(xiàn)資源個(gè)人壟斷，兩合一（技術(shù)資源和人力資源） 、甚至三合一（市場(chǎng)資 源、技術(shù)資源和人力資源）現(xiàn)象嚴(yán)重。但更嚴(yán)重的是，導(dǎo)致上海船用設(shè)備公司當(dāng)期利益的嚴(yán) 重流失，如圖 3 所示：圖中，b1是公司實(shí)際的b2業(yè)a1 是公司a4實(shí)際得到的真實(shí)利潤(rùn)率， a2是在公司中表現(xiàn)出的利潤(rùn)率， a3是公司當(dāng)年實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)率，是加強(qiáng)約束后公司可以實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)率。由于約束弱化，公司有五部分利潤(rùn)損失：1、材料浪費(fèi)導(dǎo)致的利潤(rùn)機(jī)會(huì)損失。因?yàn)榧s束弱化，

10、技術(shù)人員等僅依靠自己的認(rèn)識(shí)進(jìn)行 工作，結(jié)果在客觀上產(chǎn)生很多不必要的浪費(fèi)，如每個(gè)事業(yè)部都有個(gè)電子材料的小倉庫，每年 清庫時(shí)，都有大量的材料霉變，每個(gè)技術(shù)人員也是如此，隨便領(lǐng)用材料，浪費(fèi)嚴(yán)重。這是上 海船用設(shè)備公司實(shí)際產(chǎn)生的一塊機(jī)會(huì)損失，如圖中的D區(qū)間所示，其大小為： （a4 a3） b12、對(duì)內(nèi)虛增利潤(rùn)導(dǎo)致公司的利潤(rùn)損失。因?yàn)榧s束力不強(qiáng)，事業(yè)部通過不同項(xiàng)目間的成 本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的利潤(rùn)虛假增加，騙取分成，從而使上海船用設(shè)備公司蒙受損失，典型的 做法是，某個(gè)項(xiàng)目組長(zhǎng)，準(zhǔn)備跳槽，則他就會(huì)把當(dāng)年可以完成項(xiàng)目的成本，大量轉(zhuǎn)移到當(dāng)年 不能結(jié)束的項(xiàng)目上，年底結(jié)算已結(jié)束項(xiàng)目利潤(rùn)時(shí)，利潤(rùn)率很高，個(gè)人拿到的分成收

11、入很多， 很快這個(gè)人就跳槽了，留下的沒完成的項(xiàng)目自然存在很大的虧損，結(jié)果只能由公司拿錢補(bǔ)貼， 讓其它項(xiàng)目組接著做。對(duì)內(nèi)虛增利潤(rùn)導(dǎo)致公司的利潤(rùn)損失， 如區(qū)間 A所示，其大小為：（ a2 a 1） b 150。3、對(duì)外合謀，虛增成本產(chǎn)生的公司損失。 由于采購、外協(xié)方面的約束不是很強(qiáng)，對(duì)事業(yè)部的直接成本控制很弱，事業(yè)部中的人員 通過與供應(yīng)商或外協(xié)商合謀，通過回扣的方式，將本應(yīng)屬于分成前的利潤(rùn)部分完全轉(zhuǎn)化為個(gè) 人的灰色收入，如區(qū)間 B所示，公司從中蒙受的損失是區(qū)間B的一半，大小為： （ a3 a 2）b150 。4、對(duì)外合謀，虛減發(fā)展產(chǎn)生的損失。由于競(jìng)標(biāo)、合同談判等等方面的約束力不是很強(qiáng)， 事業(yè)部人員

12、對(duì)外合謀，將業(yè)務(wù)總量虛假轉(zhuǎn)移，將本應(yīng)屬于公司分成前的利潤(rùn)部分，也完全轉(zhuǎn) 化為個(gè)人的灰色收入。比如，借口聯(lián)合競(jìng)標(biāo)，將其中利潤(rùn)豐厚的總量部分轉(zhuǎn)移給外部主體， 然后通過回扣的方式轉(zhuǎn)移成個(gè)人的灰色收入，這部分利潤(rùn)如區(qū)間C所示，公司從中蒙受的損失是其中的一般，其大小為： （b2 b1） a350 。5、對(duì)外合謀，虛減發(fā)展及材料浪費(fèi)共同產(chǎn)生的損失。如圖中的區(qū)間H所示，公司從中蒙受的損失是其中的一半，大小為： （a4a3）（ b2b1）50。通過上面的分析可以看出，由于通過激勵(lì)提高積極性，事業(yè)部實(shí)際實(shí)現(xiàn)的發(fā)展水平是 b2 ，實(shí)際實(shí)現(xiàn)的效率是 a 3 ，但由于約束力太弱， 導(dǎo)致上海船用設(shè)備公司實(shí)際得到的發(fā)展水

13、平僅為b1 ，實(shí)際得到的真實(shí)效率僅為 a1。所以在上海船用設(shè)備公司實(shí)際表現(xiàn)出的年度真實(shí)利潤(rùn)僅為區(qū)間（E+F） ，而這一部分中還要和事業(yè)部進(jìn)行利潤(rùn)分成，公司實(shí)際得到的年度真實(shí)利潤(rùn)僅為區(qū)間 E，其大小為：b1a150；公司得到的另外一部分利潤(rùn)，是區(qū)間G，但這一塊是事業(yè)部人員轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)生的，是不真實(shí)的。所以，由于強(qiáng)激勵(lì) / 弱約束，使得公司所得到的真實(shí)利潤(rùn) 僅為區(qū)間 E 部分，而區(qū)間（ A BCF）所示的利潤(rùn)全部轉(zhuǎn)化為事業(yè)部或個(gè)人收入。而同時(shí) 因?yàn)榧s束力弱，不夠完善，區(qū)間（ D H）所示的利潤(rùn)機(jī)會(huì)白白損失了，公司沒得到，事業(yè)部 或個(gè)人也沒得到。四、弱激勵(lì) / 弱約束組合對(duì)上海船用設(shè)備公司的影響以前的

14、強(qiáng)激勵(lì) / 弱約束，使得上海船用設(shè)備公司的利益流失嚴(yán)重，上海船用設(shè)備公司實(shí) 際得到的利潤(rùn)很少，而同時(shí)，公司管理成本等又在不斷上升，上海船用設(shè)備公司難堪重負(fù)。 為了增加公司的利潤(rùn)收入， 2002 年 2 月，公司終止了利潤(rùn)分成做法，激勵(lì)性嚴(yán)重下降；但同 時(shí)約束并沒有加強(qiáng)，目前只是采取三個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定額（合同收入、利潤(rùn)額、工資總額） ，其它 方面的約束程度并沒有來得及改變，對(duì)事業(yè)部的約束力并沒有實(shí)質(zhì)性提高?，F(xiàn)階段上海船用 設(shè)備公司表現(xiàn)為“弱激勵(lì) / 弱約束”的組合模式?！叭跫?lì) /弱約束”，相對(duì)以前的“強(qiáng)激勵(lì) / 弱約束”，短期看，對(duì)上海船用設(shè)備公司既 有積極作用，又有負(fù)面影響；長(zhǎng)期看，對(duì)上海船用設(shè)

15、備公司的影響則更多是負(fù)面的。產(chǎn)生的積極作用是：上海b船用設(shè)備公司潤(rùn)會(huì)增1、原來被事業(yè)部分成去b12、被事業(yè)部或個(gè)人虛增F 部分的利潤(rùn)，現(xiàn)在歸公司擁 利潤(rùn)騙取的區(qū)間 A 部分的利潤(rùn)被制的區(qū)間止了，上海船用設(shè)備公司蒙對(duì)上海船用設(shè)備公司近兩年的積極作用和負(fù)面影響，如下圖 4 所示：1、由于材料控 事業(yè)部得到的利潤(rùn)損失仍然存在受的損失減少。存在公的司缺得陷到的是利：潤(rùn)沒有阻止實(shí)際利益流失和機(jī)會(huì)利益G損失A。因?yàn)锽：方面的約束力E并沒提高，區(qū)間D部分的機(jī)會(huì)利潤(rùn)機(jī)會(huì)性損失a1a2a3a4 利 潤(rùn) 率圖4 弱激勵(lì) / 弱約束對(duì)上海船用設(shè)備公司的短期影響2、由于采購、外協(xié)管理方面的約束力并沒提高，區(qū)間B 部分

16、的實(shí)際利潤(rùn)流失仍然存在；3、由于競(jìng)標(biāo)管理、合同管理等方面的約束力并沒提高，區(qū)間C 部分的實(shí)際利潤(rùn)流失仍然存在；加之采購、外協(xié)方面的約束力沒提高原因，區(qū)間 H 部分的實(shí)際利潤(rùn)流失也仍然存在。另外，弱激勵(lì) / 弱約束還存在一些負(fù)面影響：1、各事業(yè)部和總部的沖突增加；2、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)積極性顯著下降；3、拖期和浪費(fèi)現(xiàn)象更加嚴(yán)重。長(zhǎng)期看，對(duì)上海船用設(shè)備公司的影響更多是負(fù)面的，如圖 5 所示：圖例公司得到的利潤(rùn)事業(yè)部得到的利潤(rùn)機(jī)會(huì)性損失業(yè)務(wù)b2b1a1a2a3a4 利 潤(rùn) 率圖5 弱激勵(lì) / 弱約束對(duì)上海船用設(shè)備公司的長(zhǎng)期影響弱激勵(lì) / 弱約束，長(zhǎng)期看，不僅上面談到的一些缺陷和負(fù)面影響仍然存在，而且還

17、會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)利益的進(jìn)一步損失（如區(qū)間K）。人的積極性下降以后，業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)效率都會(huì)下降。之所以當(dāng)年或近兩年還不一定 會(huì)立即下降， 主要是因?yàn)椋?可以達(dá)到的發(fā)展和利潤(rùn)率水平已經(jīng)成為可以識(shí)別的因素。 前兩年 表現(xiàn)出的發(fā)展和利潤(rùn)水平， 是事業(yè)部積極性釋放的結(jié)果， 所以今年和明年就可以以此為指標(biāo)， 通過約束迫使事業(yè)部實(shí)現(xiàn)， 在沒有明顯借口的情況下， 事業(yè)部只能暫時(shí)無話可說。 上海船用 設(shè)備公司識(shí)別出的指標(biāo)是建立在識(shí)別出的條件的基礎(chǔ)上的， 但是，外部環(huán)境在不斷變化之中， 技術(shù)、 市場(chǎng)等都在變化， 一旦下年情況有所改變， 指標(biāo)完成的條件發(fā)生變化，事業(yè)部就會(huì)壓 低指標(biāo)， 而那時(shí)上海船用設(shè)備公司很難與之談判， 只能按照事業(yè)部的說法加一點(diǎn)而已。 而事 實(shí)上， 這些條件的變化， 雖然對(duì)指標(biāo)的完成有一定影響， 但并非通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性就一定 不能克服， 至少對(duì)指標(biāo)的完成不一定會(huì)有那么大的影響。 但由于積極性降低了， 事業(yè)部不愿 積極克服環(huán)境變化帶來的沖擊， 或者會(huì)故意夸大影響。這樣， 慢慢的，年度實(shí)際發(fā)展和利潤(rùn) 率水平就會(huì)下降（如圖所示） ，這樣，和原來相比，就會(huì)多