PMC部工作職責(zé)明細

1、PM喑B工作職責(zé)明細 篇一：PMC部工作職責(zé)明細 PMC部工作職責(zé)明細 PMC 主管 1 、生產(chǎn)計劃的編排、制定、跟進與實施安排。 2 、物料計劃制定。 3 、物料采購審核。 4 、物料管理目標(biāo)達成。 5 、相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。 6 、訂單評審。 7、IS09000、5S的執(zhí)行與督導(dǎo)。 8 、部門人員的培訓(xùn)。 9 、溝通倉庫管理、客訴反應(yīng)及客戶滿意度調(diào)查。 PMC 跟單員 1 、訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。 2 、客戶資料的建立，并負責(zé)與客戶溝通與協(xié)調(diào)。 3 、建立每月出貨統(tǒng)計表。 4 、出貨交運安排。 5 、跟催物料和生產(chǎn)進度。 6 、物料計劃實施與控制。 7 、生產(chǎn)排程。 8 、客人投訴的

2、跟進。 9 、平衡供與需之間的關(guān)系。 PMC 采購 1 、建立供應(yīng)商評估資料及價格記錄。 2 、打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。 3 、交料進度控制與逾交跟催。 4 、進料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。 5 、協(xié)助配合應(yīng)付款整理、審查。 6 、供應(yīng)商考核提報。 PMC 文員 1 、部門人員考勤及加班申請。 2 、部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。 3 、編寫文件。 （如：內(nèi)部行文，會議記錄等） 。 4 、文件的簽收、分發(fā)、傳閱。 5 、倉庫月報表整理。 6 7 、完成上級安排的工作。 PMC 統(tǒng)計員 1 、統(tǒng)計各個部門每天的生產(chǎn)效率、工時損耗。 2 、統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進度。 3 、統(tǒng)計每月生產(chǎn)物

3、料損耗與來料不良的成本率。 4 、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn) 明細匯總。 5 、統(tǒng)計原料進出明細。 6 、職員工考核的統(tǒng)計。 7 、報表、文件的整理及分類存放。 8、服從、完成上級的安排。 PMC倉庫主管 1 、規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。 2 、負責(zé)倉管工作之安排。 3 、對每月庫存盤點之?dāng)?shù)據(jù)負責(zé)。 4 、對每日進出帳負責(zé)。 5 、保持帳、物、卡一致。 PMC成品倉管 1 、成品繳庫之點收核對。 2 、成品出庫交運處理。 3 、成品保管及帳務(wù)處理。 4 、成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護。 5 、提供有關(guān)成品庫存資料。 6 、滯存品庫存提報。 7 、每月底一次庫存盤點與帳務(wù)檢討。

4、 PMC五金、電子、包材倉管 1 、進廠材料點收及不合格品退回。 2 、材料發(fā)放批號管制，余料提報。 3 、庫位規(guī)劃、整理與安全維護。 4 、滯料及有價值廢品之庫存提報。 5 、提供有關(guān)庫存動態(tài)資料。 6 、每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。 7 、服從上級安排，對倉庫工作負責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè) PMC塑膠倉管： 1 、進倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。 2 、貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。 3 、當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當(dāng)天單證。 4 、對貨倉膠件進行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護工作。 5 、滯存品庫存提報。 6 、每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。 7 、必須經(jīng)常帳務(wù)檢討

5、，并保持帳、物、卡一致。 8 、每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。 9 、服從上級安排，對倉庫工作負責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。 PMC 倉庫搬運工 1 、負責(zé)材料的搬運工作。 2 、負責(zé)成品出貨搬運工作。 3 、協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。 PMC 代表 Product Material Control的縮寫形式，意思為 生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：PC :生產(chǎn)控制或 生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管） 。主要職能是生產(chǎn)的計 劃與生產(chǎn)的進度控制。MC:物料控制（俗稱物控），主要職 能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和 正常進出用料控制）等。 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

6、產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 1 、 做何種機型以及此機型的制造流程。 2 、 制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力） 。 3 、 產(chǎn)品的總標(biāo)準時間，每個制程的標(biāo)準時間（人力負荷 能力）。 4 、 材料的準備前置時間。 5 、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 1 、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安 排在最早時間生產(chǎn)。 2 、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重 點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按 ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類 次之。C類更次

7、。 3 、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與 成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生 生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 4 、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重 點予以關(guān)注。 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC 的計劃能力、 控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差， 容易造 成以下現(xiàn)象： 1 、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造 成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料 2 、生產(chǎn)上 的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期 自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓 死，有時撐死。 3 、物料計劃的不準或物料控制的不

8、良，半成品或原材料不 能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆 積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4 、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫 節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用， 徒具形式。 5 、對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行 合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計 劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 6 、 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低 公司聲譽。 7 、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng) 常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) . PMC 的流程從大的來看就是公司的

9、運作流程： 從銷售得到訂 單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品 的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案） ，然后是根 據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況 及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重 點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK 后還得關(guān)注是否及 時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題 . 直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞 （RMA，當(dāng)然了，做到后面就是細節(jié)問題了 其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就 可以了。 第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略 這個環(huán)節(jié)是一個 PMS中的基礎(chǔ)，也可以說是

10、一個公司的市 場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向 和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是 畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是 重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個 軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線， 分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一 線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主， 市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做 領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何 人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM 為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系

11、統(tǒng)安全軟 件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向， 違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理 中心來說，這更是大忌，一個 PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方 向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián) 盟中有兄弟就說的好：PM定要把握公司的想法， 公司想要 什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什 么。因此，在你建立 PMS的時候，首先要把這個明確了，形 成一個文檔，每當(dāng)一個 PMC入職的時候，把這個文檔交給他 看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有 你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我 建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面

12、說明公司的產(chǎn)品線 有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存 在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個階段（上升還 是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新 人一幕了然的信息， 這樣，新人進來后就不會每天追著你問： 我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問 題，如果是一個比較有經(jīng)驗的 PM他在看到這份文檔之后， 可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC能做什么。 第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源 如果說第一個環(huán)節(jié)確定了 PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要 解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能 做成什么樣子

13、。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資 源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金） ，外部資源則包括 合作伙伴，公共關(guān)系（含政府） ，口碑，影響力等。其實起 主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡 單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那 種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個 輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道 是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的， 是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點 在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì) 就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有 那些，市場范圍有

14、多大，每個市場中我們的份額有多少，一 般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你 前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽 絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于 PM 制 定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上 市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司 愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品 少投入或者不投入，這就決定了 PM 在工作的時候必須有側(cè) 重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的 資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自 己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了， 因為外部資源可變因素太多， 不是PM

15、C一個人可以把握好的， 就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計一款軟件 的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單， 開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影 響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn) 了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有 一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來 說，更容易談成， 并且價格也不會很高， 記得當(dāng)時只花了 2000 塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一 定要有一些外部的資源， 尤其是合作伙伴的資源， 行業(yè)不限， 積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不 過應(yīng)該注意一點的

16、是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且 合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的 合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地 延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么 第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系 這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然 和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言， 更是重要，因為 PM工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各 種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做 出任何產(chǎn)品來的，但是因為 PMC要涉及的部門基本都是同級 的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作

17、聯(lián)系一 定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認可，并且和其它部門形成 共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么 的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它 部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培 訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸 PMC勺思想，實在不行，就必須靠 高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立 自己的PMS否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧 牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入 口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出 現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之 爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提

18、下協(xié)同工 作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接 口規(guī)范，這對于 PMC來說，就更顯的重要，因為 PMC是公司 內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售， 研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門 的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC勺工作得依靠那些部門 來做 第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證） 這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個 PMS中的核心建設(shè)方 向，也是唯一的可以完全由 PMC自己控制的環(huán)節(jié)。 PMC的主要規(guī)范包括： 1 ）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責(zé)，工 作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作

19、方式等內(nèi)容，其實就是 對PMC的一個定性。 2 ）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC勺人員設(shè)置，人員 要求，個人工作職責(zé)，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員 的一個定性。 3 ）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技 術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確 篇二：PMC部組織架構(gòu)及崗位職責(zé) PMC 部組織架構(gòu)及崗位職責(zé) 1 、目標(biāo) 為使部門內(nèi)部運作有序、明確崗位分工及職責(zé)，合理調(diào)配 內(nèi)部資源，按時保質(zhì)滿足客戶的訂單需求，節(jié)約公司資源。 2、組織架構(gòu) 3 、部門職責(zé) PMC 組：負責(zé)訂單管理及評審、公司生產(chǎn)能力評估分析；生 產(chǎn)指令下達，制定生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)進度跟催，生產(chǎn)異常的 協(xié)調(diào)，

20、訂單交貨安排；制定物料需求計劃、物料申購、物料 使用按制、物料進度的跟催及協(xié)調(diào)，物料存量管控；委外生 產(chǎn)計劃及進度跟催協(xié)調(diào)； 與客戶的溝通聯(lián)絡(luò)， 對應(yīng)客戶需求； 貨倉組：負責(zé)工廠及委外生產(chǎn)的所有生產(chǎn)物料及非生產(chǎn)性 物料、產(chǎn)品的收、管、發(fā)工作，帳務(wù)、庫存數(shù)據(jù)的管理及完 善。 4 、崗位職責(zé) 4.1 PMC 主管 4.1.1 統(tǒng)籌安排部門整體工作， 建立部門各項工作流程和標(biāo) 準，督導(dǎo)完成本部門任務(wù)； 4.1.2 負責(zé)督導(dǎo)生管、物控、倉庫完成各項工作目標(biāo)：生產(chǎn) 計劃安排和協(xié)調(diào)，與客戶相關(guān)事項的溝通，生產(chǎn)進度跟催及 生產(chǎn)異常的處理；物料需求計劃的建立，物料進度跟催，物 料領(lǐng)、補的控制；與各部門相關(guān)事項

21、的溝通；倉庫日常工作 管理、倉庫區(qū)域規(guī)劃、完善帳目等； 4.1.3 負責(zé)推動及完善公司生產(chǎn)各項標(biāo)準資料的建立， 讓公 司各部門信息步調(diào)保持一致； 4.1.4 協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)部門及本 部門提出的各項異常事項； 4.1.5 協(xié)調(diào)管理本部門人員的日常工作安排， 組織召開產(chǎn)銷 協(xié)調(diào)會議； 4.1.6 負責(zé)外注生管崗位人員沒有到位時的所有 工作； 4.1.7 負責(zé)審核內(nèi)部各種單據(jù)如： 每日生產(chǎn)計劃 及生產(chǎn)指令單 、補料單等； 4.1.8 負責(zé)訂單評審中出現(xiàn)的異常事項與各部門的協(xié)調(diào)及時 解決以免延誤生產(chǎn)； 4.1.9 負責(zé)出貨到客戶端后出現(xiàn)的各種 相關(guān)事項的協(xié)調(diào)處理； 4.1.10 負責(zé)每周周會時作本部門的

22、 周會報告； 4.1.11 負責(zé)委外新供應(yīng)商的開發(fā)及合格供應(yīng)商考核評定， 按公司要求對供應(yīng)商進行管理； 4.1.12 負責(zé)社內(nèi)產(chǎn)能及委 外供應(yīng)商產(chǎn)能評估分析，確定公司生產(chǎn)計劃的總方案； 4.1.13 上級安排的其他工作的執(zhí)行； 4.2 生管 4.2.1 客戶訂單接收，負責(zé)對訂單進行評審，制作訂單 評審表交與各部門評審，并負責(zé)對評審后需要處理的事項 跟進，評審內(nèi)容：模具及機臺狀況，BOM資料，樣品及作業(yè) 指導(dǎo)書，物料到位情況等，進行產(chǎn)能分析，回復(fù)客戶交期； 4.2.2 對應(yīng)客戶需求，負責(zé)訂單生產(chǎn)、交貨、客戶信息傳達 等相關(guān)事項與客戶的溝通聯(lián)絡(luò)； 4.2.3 社內(nèi)產(chǎn)能分析， 評估客戶訂單社內(nèi)產(chǎn)能是

23、否能滿足交 期，當(dāng)社內(nèi)產(chǎn)能不足時提出委外需求； 4.2.3 結(jié)合客戶要求及訂單評審結(jié)果、 產(chǎn)能負荷等信息制定 出社內(nèi)周生產(chǎn)計劃表與每日生產(chǎn)計劃表并發(fā)行到各 部門，依據(jù)生產(chǎn)計劃表對生產(chǎn)進度跟催，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn) 出現(xiàn)的各種異常 （包括物料進度、 委外進度、 模具機臺異常、 緊急插單等等） ，出現(xiàn)異常及時聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門人員處理，必 要時組織各相關(guān)部門進行會議檢討對策； 每日生產(chǎn)計劃表 必須提前 24H 以上制定出并發(fā)行到各部門； 4.2.4 制定每日出貨排程并發(fā)行到各部門，并追蹤產(chǎn)品 的備貨狀況，確認是否能滿足客戶的出貨要求，及時追蹤生 產(chǎn)入庫；每日出貨排程必須提前 24H 以上制定出并發(fā)行 到各部門；

24、 4.2.5 委外交貨進度的跟蹤， 對未能按時交貨影響客戶出貨 的及時通知外注生管協(xié)調(diào)； 4.2.6 出貨安排： 負責(zé)出貨車輛 的調(diào)度，及時安排車輛裝車及送貨； 4.2.7 控制成品的庫存量， 設(shè)定成品的最高庫存量與安全庫 存量，訂單生產(chǎn)數(shù)量的設(shè)定與監(jiān)督，監(jiān)督生產(chǎn)部門按生產(chǎn)計 劃數(shù)量生產(chǎn)； 4.2.8 負責(zé)項目部打樣的試模單制作并安排機臺試模； 4.2.9 完成上級安排的其他任務(wù)； 4.3 物控 4.3.1 接收生管傳遞的客戶訂單，并按生管計劃生產(chǎn)數(shù)及 BOM資料計算出物料需求，制作出生產(chǎn)指令單交上級審 核后發(fā)行到各部門，生產(chǎn)部門領(lǐng)料依生產(chǎn)指令單規(guī)定的 數(shù)量開單領(lǐng)取；外注物料則制定出外注物料需

25、求表以郵 件形式發(fā)給外注生管開委外發(fā)料單給倉庫發(fā)料； 4.3.2 負責(zé)直接生產(chǎn)用料的需求分析（生產(chǎn)原料、包裝材料、配件 等），根據(jù)訂單狀況制定出原物料的最高庫存量與安全庫存 量，并在每季度適當(dāng)調(diào)整安全庫存數(shù)據(jù)， 交上級審核； 4.3.3 結(jié)合庫存情況及生產(chǎn)指令單 、外注物料需求表的用料 需求制作出物料物料請購單 ，交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核后交與采 購購買，并且需清楚標(biāo)明物料品名規(guī)格，需求時間等信息， 并及時追蹤物料的到位狀況； 4.3.4 生產(chǎn)部門物料領(lǐng)用控 制，負責(zé)依生產(chǎn)指令單審核生產(chǎn)部開出的領(lǐng)料單， 控制物料按規(guī)定領(lǐng)用； 4.3.5 確保每日生產(chǎn)計劃表中需 要使用的物料按時到位，及時追蹤物料進度情況

26、，做到不斷 料、不囤料，對出現(xiàn)的各種物料異常及時聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)相關(guān)人員 解決； 4.3.6 對超領(lǐng)物料控制， 損耗控制及統(tǒng)計分析： 每周統(tǒng)計社 內(nèi)用料（包含客供料）狀況，統(tǒng)計物料損耗率及原因分析并 提出合理的改善對策反饋到上級； 4.3.7 訂單完成后根據(jù)生產(chǎn)指令單用料情況進行結(jié)算， 并制定出物料使用的結(jié)算表 ，對超領(lǐng)及損耗情況分析報 告上級； 4.3.8 控制倉庫原物料呆滯的發(fā)生， 對呆滯發(fā)生后的物料提 供原因分析供上級參考； 4.3.9 完成上級安排的其他任務(wù)； 4.4 生管文員 4.4.1 負責(zé)接收客戶訂單， 并依客戶訂單制定 訂單管理臺 帳，每次出貨后在訂單管理臺帳上扣除出貨數(shù)量； 4.4.

27、2 將接收到的客戶訂單分發(fā)相關(guān)門： 財務(wù)、業(yè)務(wù)、張總、 生管、物控；傳遞客戶相關(guān)文件信息到各部門 如：客戶傳真件等； 4.4.3 依生管要求或根據(jù)生管排定的 每日出貨排程 開送 貨單交給生管，由生管傳遞到倉庫備貨人員；開完送貨單 后須記下每一份送貨單的流水號，以便與財務(wù)對帳； 4.4.4 負責(zé)每次出貨后的送貨單的存檔管理，按出貨后 的數(shù)量在訂單管理臺帳扣數(shù)，更新訂單欠數(shù)； 4.4.5 每 月按財務(wù)制作的客戶對帳單與客戶對帳，并將對帳相關(guān) 信息反饋給財務(wù)； 4.5.6 按外注生管制定的委外采購單 制作出委外訂單臺帳 ，按委外發(fā)料單制定出委外 發(fā)料臺帳，負責(zé)保管外注供應(yīng)商的送貨單 ，并按供應(yīng)商 送

28、貨單上的交貨數(shù)扣除委外訂單臺帳 ，更新外注欠 數(shù)明細，供外注生管作為進度跟進的參考； 4.4.7 負責(zé)部門內(nèi)部的其他相關(guān)文職工作如：申報加班單， 內(nèi)部使用的文具請購， 內(nèi)部用車申請單等等； 4.3.8 完成上 級安排的其他任務(wù)； 4.5 外注生管 4.5.1 負責(zé)生管提出的委外信息的接收， 并將委外采購單 下達到相應(yīng)的供應(yīng)商； 委外采購單須由張總批準后方可 生效； 4.5.2 負責(zé)供應(yīng)商報價信息的接收與管理； 4.5.3 負責(zé)將委外信息提供給物控計算材料需求， 如是供應(yīng) 商自購料則不用； 4.5.4 按物控提供的用料標(biāo)準數(shù)據(jù)開出 委外發(fā)料單 及材 料出廠放行條交給倉庫發(fā)料，并通知供應(yīng)商取料；負

29、責(zé) 對委外物料使用損耗管控； 4.5.5 按生管交期要求制定出委外供應(yīng)商的交貨排程 ， 發(fā)給供應(yīng)商按排程交貨，并對交貨進度負責(zé)，需及時跟蹤交 貨進度及協(xié)調(diào)供應(yīng)商出現(xiàn)的異常，必要時通知社內(nèi)相關(guān)部門 協(xié)同處理； 4.5.6 負責(zé)項目部需外發(fā)試模的 模具與物料委 外發(fā)料單的開具； 4.5.7 負責(zé)每月外發(fā)物料損耗結(jié)算， 與供應(yīng)商核對超損耗明 細及扣款事項； 4.5.8 負責(zé)與供應(yīng)商的每月份的月結(jié)對帳； 4.5.9 供應(yīng)商管理： 負責(zé)參與新供應(yīng)商的開發(fā)及合格供應(yīng)商 考核評定，按公司要求對供應(yīng)商進行管理； 4.5.10 負責(zé)供 應(yīng)商材料使用及交貨狀況的周報表及月報表，負責(zé)每月在供 應(yīng)商處存放的公司財產(chǎn)的

30、盤點； 4.3.11 完成上級安排的其 他任務(wù)； 4.6 成品倉管 4.6.1 負責(zé)倉庫成品及半成品的收、管、發(fā)工作，建立倉庫 的收、發(fā)、存臺帳，做到每天進出物料準確無誤、先進先出 和賬、物、卡、單據(jù)一致； 4.6.2 負責(zé)供應(yīng)商來料及委外的收發(fā)工作， 確認來料數(shù)量及 送 IQC 檢驗，并需按來料驗收單上的檢驗結(jié)果對貨品作 相應(yīng)處理；合格品及時入庫，不合格品確認好數(shù)量通知外注 生管處理并協(xié)同辦理退貨； 4.6.3 負責(zé)每天成型入庫的驗收 工作及發(fā)放工作； 4.6.4 負責(zé)接收客戶退貨， 并將退貨信息知會生管， 并按品 質(zhì)部門的處理意見協(xié)同處理貨物； 4.6.5 負責(zé)按生管發(fā)行的每日出貨排程要求

31、備料，并將 備貨明細及少數(shù)明細以郵件形式發(fā)出到生管、 注塑部、 物控、 品質(zhì)、委外等相關(guān)部門； 4.6.6 出貨： 負責(zé)按出貨排程備好的貨品裝車出貨， 并且開 具出貨的出廠放行條裝貨時須仔細核對送貨單與備的貨 品是否有誤，如有錯誤需及時通知生管改單； 4.6.7 五金部的來料接收需到五金部驗收， 貨品驗收完成后 交五金 QC 檢驗，并需按來料驗收單結(jié)果對貨品作相應(yīng) 處理； 4.6.8 負責(zé)回收包材的接收， 將回收包材運送到回收品處理 區(qū)域，通知專人清點入庫； 4.6.9 每月定期盤點工作的執(zhí)行， 做每月庫存進出月結(jié)報表； 4.6.11 負責(zé)倉庫呆滯品的每月定期提出及報廢品的處理， 積極尋找有效

32、方法提高倉庫各項資源的利用率； 4.6.12 倉 庫每日 5S 工作的維護，保證庫內(nèi)清潔、整齊，做好倉庫防 潮、防火、防盜，安全消防工作； 4.6.13 負責(zé)將貨倉收發(fā) 單據(jù)分送到相關(guān)部門； 4.6.14 完成上級安排的其他任務(wù)； 4.7 原材料倉管 4.7.1 負責(zé)注塑及五金兩大部門的原材料、 包材及輔料的收、 管、發(fā)工作，建立倉庫的收、發(fā)、存臺帳，做到每天進出物 料準確無誤、先進先出和賬、物、卡、單據(jù)一致； 4.7.2 負 責(zé)供應(yīng)商原材料的來料接收與退貨，交 IQC 驗收工作； 4.7.3 負責(zé)按生產(chǎn)部門所開 領(lǐng)料單 上的物料的發(fā)放工作， 需先確認 領(lǐng)料單 的有效性， 單據(jù)須上級審核后方可

33、有效， 注塑部的訂單管控物料需由物控與上級審核后方可有效； 4.7.4 負責(zé)按外注生管所開的 委外發(fā)料單 給供應(yīng)商的原 料發(fā)放， 以及驗收供應(yīng)商退回的原料及水口； 4.7.5 負責(zé)試 模原料的發(fā)放及試模后的退回的原料及水口驗收； 4.7.6 負責(zé)五金部生產(chǎn)原料及工廠輔料的申購、 發(fā)放， 安全 庫存量的設(shè)定； 4.7.7 每月定期盤點工作的執(zhí)行， 做每月庫 存進出月結(jié)報表； 4.7.8 負責(zé)倉庫呆滯品的每月定期提出及報廢品的處理， 積 極尋找有效方法提高倉庫各項資源的利用率； 4.7.9 倉庫每 日 5S 工作的維護，保證庫內(nèi)清潔、整齊，做好倉庫防潮、 防火、防盜，安全消防工作； 4.7.10

34、負責(zé)將貨倉收發(fā)單據(jù) 分送到相關(guān)部門； 4.7.11 完成上級安排的其他任務(wù)； 4.8 模具配件倉 4.8.1 負責(zé)模具部的模具配件的收、管、發(fā)工作，建立倉庫 的收、發(fā)、存臺帳，做到每天進出物料準確無誤、先進先出 和賬、物、卡、單據(jù)一致； 4.8.2 負責(zé)模具配件按需求申購、 收發(fā)，安全庫存量的設(shè)定； 4.8.3 對回收的包材進行分類整理，清點數(shù)量，入帳管理， 并將數(shù)據(jù)與物控共享； 4.8.4 每月定期盤點工作的執(zhí)行， 做 每月庫存進出月結(jié)報表； 4.8.5 負責(zé)倉庫呆滯品的每月定期提出及報廢品的處理， 積 極尋找有效方法提高倉庫各項資源的利用率； 4.8.6 倉庫每 日 5S 工作的維護，保證庫內(nèi)清潔、整齊，做好倉庫防潮、 防火、防盜，安全消防工作； 4.8