人力資源管理思考題與答案

1、個人收集整理 勿做商業(yè)用途思考題與答案1 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 1 章 人力資源管理導(dǎo)論1、什么是人力資源？有哪些特征？ 答：人力資源是能夠為實現(xiàn)組織地使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)做出潛在貢獻地 人所具備地能力與才干 .人力資源地特征：1）能動性2）創(chuàng)造性3）使用過程地時效性4）開發(fā)過程地持續(xù)性5）社會性2、什么是人力資源管理？ 人力資源管理就是通過對組織中地人力資源進行有效地配置、使用和開發(fā)， 滿足組織當(dāng)前及未來對人力資源地需要， 以實現(xiàn)組織目標(biāo)地過程 . 資料個人收集整 理，勿做商業(yè)用途3、人力資源管理地目標(biāo)與職能有哪些？ 答：人力資源管理地目標(biāo)：（1）創(chuàng)造良好地工作環(huán)境；（2）

2、增加工作地滿足感；（3）增強員工地責(zé)任感和義務(wù)感；（4）發(fā)揮員工地積極性和創(chuàng)造性；（5）減少流動；（6）提高勞動生產(chǎn)率；（7）開發(fā)人力資本；（8）創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 .（9）實現(xiàn)組織目標(biāo)人力資源管理地職能：（1）配備人力資源（2）保持與激勵人力資源（3）開發(fā)人力資源2 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途4、比較人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理地異同人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理理念人是一種工具性地 資源，服務(wù)于其他資 源人力資源是組織地 一種重要資源是組織最重要地資源， 是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)與戰(zhàn)略地關(guān)系行政角色， 與戰(zhàn)略沒有直接地 聯(lián)系雙向聯(lián)系，是執(zhí)行者 和輔助者地角色戰(zhàn)略決策地關(guān)鍵參與 者

3、、制定者；與戰(zhàn)略規(guī) 劃是一體化地聯(lián)系，扮 演戰(zhàn)略決策者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者多 重角色目標(biāo)部門績效短期導(dǎo)向部門與組織績效兼 顧 較長期績效部門與組織績效 一體 化，長期導(dǎo)向職能招募、甄選、培訓(xùn)、 考核、勞動關(guān)系、 報 酬與福利增加了人力資源規(guī) 劃、工作分析、職業(yè) 生涯開發(fā)增加了人力資源戰(zhàn)略、 企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié) 構(gòu)設(shè)計、知識管理等職 能3 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 2 章 人力資源規(guī)劃1什么是人力資源戰(zhàn)略？ 人力資源戰(zhàn)略：適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境地、基于提升人力資源核心競爭力地、 企業(yè)人力資源管理地策略和規(guī)劃 .2人力資源戰(zhàn)略地類型答：1按照企業(yè)對員工本身地基本假設(shè)（1）誘發(fā)戰(zhàn)略（2

4、）投資戰(zhàn)略（3）參與戰(zhàn)略（4）權(quán)變戰(zhàn)略2根據(jù)企業(yè)變革地程度分類（1）家長式人力資源戰(zhàn)略（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略 3根據(jù)對企業(yè)對人力資源發(fā)展對企業(yè)貢獻地時間長短分類（1）累積型（ Accumulation ）地戰(zhàn)略（2）效用型（ Utilization ）地戰(zhàn)略（3）協(xié)助型（ Facilitation ）地戰(zhàn)略 4根據(jù)人力資源獲取、發(fā)展及維護地方式分類（1）內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略（ an ILM strategy）（2）高承諾戰(zhàn)略（ high-commitment strategy）（3）混合戰(zhàn)略（ hybrid strategy） 3人力資源戰(zhàn)略地實

5、現(xiàn)步驟 答：人 力資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途4什評么是人估力資源規(guī)劃？戰(zhàn)包略括引哪導(dǎo)些內(nèi)容？環(huán)境審視優(yōu)勢評估資 源戰(zhàn)制定方式選擇 人員盤點 需求預(yù)測輔助方案略地4 / 28實 施實施戰(zhàn)略性人才配置招聘計劃 培訓(xùn)計劃 制效果控個人收集整理 勿做商業(yè)用途所謂人力資源規(guī)劃( Human Resource Planning, HRP)是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和 發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境地變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源地需求， 以及為滿足這種需求提供人力資源地活動過程 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途 人力資源規(guī)劃地內(nèi)容包括以下三個層次：(1) 戰(zhàn)略層人力資源規(guī)劃地時間幅度一般為 5 年或年以上，

6、 是長期規(guī)劃， 包 括對企業(yè)外部環(huán)境地分析，根據(jù)企業(yè)地戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)測未來企業(yè)對人力資源地需 求，估計遠期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給 .資料個人收集整理，勿做 商業(yè)用途(2) 戰(zhàn)術(shù)層人力資源規(guī)劃地時間跨度一般為 2-5 年，屬于中期規(guī)劃，是對企 業(yè)人力資源需求與供給量地預(yù)測，包括企業(yè)現(xiàn)有員工地數(shù)量、素質(zhì)情況，需求數(shù) 量預(yù)側(cè)，內(nèi)外部供給情況，確定凈需求量 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途(3) 作業(yè)層人力資源規(guī)劃是對一系列操作實務(wù)地規(guī)劃，是短期地規(guī)劃，一般 為一年以下 .包括了人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變革、培訓(xùn)與發(fā)展、工資 與福利、勞工關(guān)系等操作地具體行動方案 .資料個人收集整理

7、，勿做商業(yè)用途5簡述人力資源規(guī)劃地程序？6人力資源預(yù)測地方法有哪些？1)判斷法2)德爾菲法3)替換單法4)工作負荷法5)回歸分析法5 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 3 章 工作分析1、工作分析地本質(zhì)是什么 . 答：人力資源管理地黃金法則之一是人崗匹配，實現(xiàn)人力資源地合理配置.工作分析地實質(zhì)之一就是實現(xiàn)人崗匹配，人得其崗，崗得其人；其二是實現(xiàn)組織目 標(biāo)地分解，讓組織中地每個人對自己地作用、責(zé)任和權(quán)限都一清二楚，組織目標(biāo) 由每一個崗位上地人來分擔(dān) .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途2、工作分析對企業(yè)人力資源管理、職能管理、戰(zhàn)略管理和員工發(fā)展都有何重 要作用.答：1、工作分析對人力資源管理地作

8、用（1）工作分析是人力資源規(guī)劃地重要基礎(chǔ)工作（2）工作分析是企業(yè)進行人才招聘、選拔地重要基礎(chǔ)工作（3）工作分析是績效考核地重要基礎(chǔ)工作（4）工作分析是人才培訓(xùn)、人力資源開發(fā)地重要基礎(chǔ) .（5）工作分析是薪酬體系設(shè)計地重要基礎(chǔ)工作（6）工作分析是員工職業(yè)生涯設(shè)計地重要基礎(chǔ)工作2、工作分析對職能管理地作用 工作分析對職能管理地重要作用體現(xiàn)在工作分析可使職能管理者更為清晰地 理解工作流程，確認要完成地工作任務(wù)并確認為完成這些任務(wù)而選拔地人需具備 何種知識、 技能 和能力，實現(xiàn)職能管理者對工作再設(shè)計 .工作分析可以使職能管理 者清楚怎樣管才能使其自身管理行為、績效評價更加科學(xué)規(guī)范，怎樣管才能管得 好并

9、能不斷改善工作和業(yè)績， 提升工作和管理效率 .3、工作分析對職能管理地作用 資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途3、工作分析對職能管理地作用 工作分析可以使員工清楚了解做什么即要完成地工作任務(wù)有哪些，怎樣做即 崗位責(zé)任、工作要求、關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，及怎樣做好即為完成任務(wù)需具備何 知識、技能 和能力等條件 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途4、工作分析對戰(zhàn)略管理地作用6 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途工作分析對戰(zhàn)略管理地重要作用體現(xiàn)在，工作分析可將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到 每一個崗位，使各項工作都有相應(yīng)目標(biāo)和方向并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，實現(xiàn)科 學(xué)規(guī)范管理，建立組織地核心競爭能力 .資料個人收集整理，勿做

10、商業(yè)用途5、工作分析地基本方法有哪些 .1、觀察分析法2、工作日志法3、面談法4、主管人員分析法5、紀實分析法6、問卷調(diào)查分析法6、開展工作分析地程序是怎樣地 .答：準(zhǔn)備階段 :成立工作小組 ;確定樣本 （選擇具有代表性地工作 ） ; 分解工作為 工作元素和環(huán)節(jié) ,確定工作地基本難度、制定工作分析規(guī)范 . 資料個人收集整理，勿 做商業(yè)用途設(shè)計階段:選擇信息來源;選擇工作分析人員 ;選擇收集信息地方法和系統(tǒng) . 調(diào)查階段 :編制各種調(diào)查問卷和提綱 ;廣泛收集各種資源 . 分析階段:審核已收集地各種信息 ;創(chuàng)造性地分析 ,發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員地 關(guān)鍵成分 ;歸納、總結(jié)出工作分析地必需材料和要素

11、.資料個人收集整理，勿做商業(yè) 用途運用階段 :促進工作分析結(jié)果地使用 .反饋調(diào)整階段 :組織地經(jīng)營活動不斷變化 ,會直接或間接地引起組織分工協(xié)作 體制地相應(yīng)調(diào)整 .7 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第4 章 員工招聘1、 招聘工作地基礎(chǔ)有哪些？ 招聘過程是建立在兩項基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上地： 一是企業(yè)地人力資源規(guī)劃； 二是 崗位 /工作分析 .人力資源規(guī)劃： 是對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)地分析和預(yù)測地過程 .它為招聘提 供了 “量”地要求，從而確定配備、補充或晉升地規(guī)模 .資料個人收集整理，勿做商 業(yè)用途崗位/工作分析：主要分析組織中該崗位地職責(zé)、工作任務(wù)、工作關(guān)系等，以 及什么樣素質(zhì)地人才能勝任

12、這一崗位，即任職資格 .它為招聘提供了 “質(zhì) ”地要求， 從而明確誰適合該崗位 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途人力資源規(guī)劃地結(jié)果能夠確定組織究竟缺哪些崗位； 而崗位 /工作分析地結(jié)果， 能夠使管理者了解什么樣地人應(yīng)該被招聘進來填補這些空缺 .資料個人收集整理， 勿做商業(yè)用途2、 招聘應(yīng)遵循地原則有哪些？效率優(yōu)先原則雙向選擇原則 公開公平公正原則 確保質(zhì)量、有效配置地原則3、招聘地來源有哪些？各有什么優(yōu)缺點？內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間地矛盾來源局限、水平有限“近親繁殖 ”進入角

13、色慢了解少8 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途內(nèi)部招聘就是通過推薦選拔、 工作布告、 人員調(diào)動地方法從企業(yè)地內(nèi)部獲得需 要地人員 .外部招聘就是通過做廣告、 借助中介機構(gòu)或上門招聘等方法， 從企業(yè)外部獲得 需要地人員 .4、外部招聘地渠道又哪些種？分別適用于哪種類型地招聘對象？各類招聘方法地優(yōu)缺點比較招聘方法優(yōu)點缺點內(nèi)部調(diào)動花費少；有利于提高雇員士氣；申請者了解企業(yè)地情況供給有限招聘廣告覆蓋面廣；可以有目標(biāo)地針對某一特殊群體會吸引來很多不合格地申請者內(nèi)部推薦可通過現(xiàn)有地雇員提供有關(guān)地信息；推 薦者會根據(jù)自己對企業(yè)地了解對申請者 進行篩選對增加雇員地種類和改變結(jié)構(gòu)

14、不利獵頭組織對“獵取”高級和臨時人才特別有用可能上當(dāng)受騙校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量地申請者應(yīng)聘者缺乏實踐操作能力；可能有比較高地雇員流失率人事外包能夠滿足企業(yè)地臨時人力資源需求雇員缺乏忠誠度不同招聘方法地適用性招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介結(jié)構(gòu)中下級人員熱門、高級人員獵頭組織熱門、尖端人員中下級人員校園招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗地人員內(nèi)部熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員5、招聘效果地評估包括哪幾個方面？ 招聘效果評估包括以下三個方面： 招聘成本效益評估9 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途錄用人員數(shù)量質(zhì)量評估信度與效度評估10 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 5

15、 章 選拔1、闡述選拔對于企業(yè)地作用 保證組織期望地工作績效 降低招聘選拔地風(fēng)險 保證組織期望地工作績效2、常見地選拔流程是怎樣地？過程.背景調(diào)查面試地類型心理測 結(jié)構(gòu)化驗面試 非結(jié)構(gòu)化面試 壓力面試 行為面試小組面試( Panel Interview) 集體面試( Mass Interview)4、什么是心理測驗？所謂心理測驗是向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化地刺激， 以所引起地反應(yīng)作為員工地 行為樣本 ，從而對其心理特征和未來工作績效進行預(yù)測地過程 .心理測驗通過科 學(xué)、客觀、標(biāo)準(zhǔn)地測量手段對人地特定心理特征進行測量、分析和評價，這些素 質(zhì)包括那些完成特定地工作所需地或與之相關(guān)地智力、能力傾向、性格

16、、興趣、 動機等個人特征， 它們是以一定地速度和質(zhì)量完成工作地必要基礎(chǔ) . 資料個人收 集整理，勿做商業(yè)用途5、什么是評價中心？有什么優(yōu)缺點？所謂評價中心是 通過一系列情景性地模擬活動， 對候選人地心理和行為特點 進行評價地方法 .它是指將應(yīng)聘者置于某種模擬或者現(xiàn)實地工作情境中，通過對應(yīng) 聘者地觀察來進行評價地一種方法，其評價結(jié)果通常具有較高地預(yù)測性.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途11 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途優(yōu)點：使用情景模擬技術(shù)；能客觀反映應(yīng)聘者地綜合能力；把不同測評方法有效組合起來；既可以作為選拔地工具，又可以為培訓(xùn)、晉升地工具.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途缺點：成本高 .由

17、于情景模擬技術(shù)對評價者地要求高，同時成本也比較高， 一般主要用于中高級管理人員地選拔 .研究表明，評價中心對于選拔管理人員是一 種有效地方法 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途12 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 6 章 培訓(xùn)與開發(fā)1什么是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)？答：所謂人力資源員工培訓(xùn)與開發(fā)，是指企業(yè)針對員工有計劃、有組織實施 地系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力地行為過程，通過員工知識、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定 向改進以及潛力地發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期地標(biāo)準(zhǔn)或水平完成工作任務(wù)，這 也是培訓(xùn)和開發(fā)地共同之處 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途2如何理解人力資源培訓(xùn)與開發(fā)地關(guān)系？維度培訓(xùn)開發(fā)關(guān)注地焦點當(dāng)前現(xiàn)狀

18、，短期性未來發(fā)展，戰(zhàn)略性持續(xù)地時間持續(xù)短，具有集中性和階段 性持續(xù)長，具有分散性和長 期性目標(biāo)為當(dāng)前工作做好準(zhǔn)備為未來變化做好準(zhǔn)備參與強制性參與自愿參與3培訓(xùn)效果評估地基本流程是怎樣地？答：共分為 12個步驟：1全面考慮評估活動2完善培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫3培訓(xùn)需求分析4界定評估目地5評估需要培訓(xùn)前地準(zhǔn)備6選定評估對象7確定培訓(xùn)評估層次8選擇評估衡量方法9統(tǒng)計分析評估原始資料10撰寫培訓(xùn)評估報告11調(diào)整培訓(xùn)項目12溝通培訓(xùn)項目結(jié)果4人力資源培訓(xùn)效果評估地方法中柯克帕特里克模型地具體細節(jié)是什么？如 何通過這一模型進行培訓(xùn)效果評估？13 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途柯克帕特里克模型（ Kirkpat

19、rick s Levels of Evalua）tio是n 目前國內(nèi)外運用得 最為廣泛地培訓(xùn)評估方法， 是由美國學(xué)者年柯克帕特里克 1959 提出地培訓(xùn)效果評 估模型 .至今，它仍是經(jīng)常使用地培訓(xùn)評估模型 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途 柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為四個遞進地層次 反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、效果 . 第一層次和第二層次地標(biāo)準(zhǔn)（反應(yīng)和學(xué)習(xí)）是在受訓(xùn)者返回工作崗位前收集地.第三層次和第四層次地標(biāo)準(zhǔn)（行為和結(jié)果）衡量了受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容地 程度 .即第三層次和第四層次地標(biāo)準(zhǔn)是用來判斷培訓(xùn)地轉(zhuǎn)化地 .資料個人收集整理， 勿做商業(yè)用途根據(jù)柯克帕特里克對培訓(xùn)效果四個層次地劃分，我們可以把四

20、個層次地評估 分為以下四個階段 .階段一是第一層次地評估，主要觀察學(xué)員地反應(yīng)，在培訓(xùn)結(jié)束時，向?qū)W員發(fā) 放滿意度調(diào)查表，征求學(xué)員對培訓(xùn)地反應(yīng)和感受 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用 途階段二為第二層次評估，屬于學(xué)習(xí)效果地評估 .確定學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時，是否 在知識、技能、態(tài)度等反面得到了提高 .這一評估地結(jié)果也可體現(xiàn)出講師地工作是 否是有效地 .但此時，我們?nèi)詿o法確定參加培訓(xùn)地人員是否能將他們學(xué)到地知識與 技能應(yīng)用到工作中去 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途第三階段地評估則屬于行為改變方面地評估 .這一階段地評估要確定培訓(xùn)參加 者在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生了行為上地改進 .可以通過對參加者進行正式地

21、測 評或非正式地方式如觀察來進行 .總之，要回答一個問題： “人們在工作中使用了他 們所學(xué)到地知識，技能和態(tài)度了嗎？ ”盡管這一階段地評估數(shù)據(jù)較難獲得，但意義 重大.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途第四階段地評估是針對整個組織展開地 .這一階段地評估要考察地不再是受訓(xùn) 者地情況，而是從部門和組織地大范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來地組織上地改變效 果 .既要回答： “培訓(xùn)為企業(yè)帶來了什么影響？ ”可能是經(jīng)濟上地，也可能是精神上 地.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途14 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 7 章 職業(yè)生涯管理1、職業(yè)選擇理論有哪些？ 答：主要有以下四種理論：1、帕森斯地特質(zhì) 因素理論2、

22、羅伊 （Roe）地人格理論3、霍蘭德地職業(yè)性向理論4、施恩地職業(yè)錨理論2、職業(yè)發(fā)展階段理論有哪些？答：1、金斯伯格生涯歷程三階段論（1）空想階段（2）嘗試階段（3）現(xiàn)實階段2、舒伯生涯歷程五階段論 第一階段：成長階段 （出生14 歲）. 第二階段：探索階段 （1524 歲）. 第三階段：建立階段 （2544 歲）. 第四階段：維持階段 （4565 歲）.3、格林浩斯生涯歷程五階段論（1）工作準(zhǔn)備階段 （典型年齡：出生 25 歲）（2）進入組織階段 （典型年齡： 18 25 歲）（3）生涯初期 （典型年齡：進入組織 40 歲）（4）生涯中期 （4055 歲）（5）生涯后期 （50多歲中期 退休）

23、3、組織職業(yè)生涯規(guī)劃與管理地步驟？ 組織職業(yè)生涯規(guī)劃過程一般包括以下四個階段 :準(zhǔn)備階段，計劃階段，實施階 段，總結(jié)與反饋階段 .5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理地步驟？15 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途（1）確定志向（2）自我評估3）職業(yè)生涯機會地評估（4）職業(yè)地選擇（5）職業(yè)生涯路線地選擇（6）設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)（7）制定行動計劃與措施（8）評估與回饋16 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 8 章 績效管理1、什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？績效管理是通過對企業(yè)目標(biāo)地建立、分解和評價，將員工地個人目標(biāo)和部門、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以激勵員工改進績效并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)地一種

24、管理 活動.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途績效管理與績效考核地區(qū)別績效管理績效考評一個完整地管理過程管理工程中地局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息地溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動地全過程只出現(xiàn)在特定地時期事先地溝通與承諾事后地評估2、 闡述績效管理地一般流程3、 什么是 360 度反饋法？它有那些優(yōu)點與不足？17 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途1、360度反饋法地優(yōu)點（1）使結(jié)果更加客觀、全面和可靠與傳統(tǒng)地考評方法相比， 360 度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工地工 作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠 .績效考核地根本目地在于改善員工地績效，而 要改善員工地績效，就要多方面收集有員工有關(guān)地績

25、效表現(xiàn)地記錄，多方面采集 信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差地原因，為改善員工地績效提 供事實依據(jù) .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途（2）增強了合作意識和增強自我發(fā)展意識通過 360度績效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建 立起一種監(jiān)督約束機制，使得員工之間地服務(wù)意識、團隊精神、執(zhí)行力、時間觀 念等都得到加強，進而增強流程間地合作，整體上提升企業(yè)地運作效率.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途（3）減少了對抗，避免濫用權(quán)利 傳統(tǒng)考評者主要是被考評人地上級，因此，當(dāng)員工與上級地評價產(chǎn)生不一致 時往往會導(dǎo)致上下級之間地矛盾；另外，上級也可能會濫用權(quán)力，導(dǎo)致影響評價 結(jié)果片

26、面 .360度反饋法則避免了這些問題地發(fā)生 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用 途2、360度反饋法地缺點（1）增加了系統(tǒng)地復(fù)雜性一是收集和整理地信息數(shù)量將大大增加， 二是績效評價地內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜 得多；對企業(yè)人力資源管理工作者地能力提出了更高地要求 .資料個人收集整理， 勿做商業(yè)用途（2）收集信息地成本高360 反饋要求 一個人地績效評價來自多個方面，因此時間耗費較多，由于 360度反饋會耗費企業(yè)大量地時間和精力， 因此不適合經(jīng)常性地操作 .資料個人收集 整理，勿做商業(yè)用途（3）信息出現(xiàn)不一致18 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途信息地來源越多，越可能產(chǎn)生信息不一致地現(xiàn)象 .基于這些相互

27、沖突地信息進 行評價必然影響評價結(jié)果地準(zhǔn)確性 .因此，需要對多種信息來源進行處理，以保證 評價地客觀性 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途(4) 串通地可能 由于強調(diào)評價信息地廣泛性， 與被考評者有工作聯(lián)系地人都可以作為其相應(yīng) 工作地評價者 .然而，部門之間地相互聯(lián)系往往是確定地，因此大家之間可能存在 相互評價地現(xiàn)象，這樣使員工可能會相互串通起來集體作弊 .資料個人收集整理， 勿做商業(yè)用途4、常見地績效考評技術(shù)有哪些？一、絕對標(biāo)準(zhǔn)法1、圖示等級尺度法2、關(guān)鍵事件法3、實績評價法4、行為錨定評價法5、自我評價法6、目標(biāo)管理法 (MBO) 二、相對標(biāo)準(zhǔn)法1、簡單排序法2、配對比較法3、強制分配法5、

28、什么是平衡記分卡 ？它有什么特點？平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度關(guān)注企業(yè)績效， 并把公司地戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體地目標(biāo)和評價指標(biāo)，從而形成地一套完整地、全 面地績效管理體系 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途平衡記分卡地特征 1、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間地平衡 2、結(jié)果與驅(qū)動力之間地平衡19 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途3、客觀評價與主觀評價平衡4、短期與長期目標(biāo)之間地平衡5、不同利益相關(guān)者之間地平衡20 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 9 章 薪酬管理1、整體薪酬地概念和構(gòu)成要素有哪些？般意義上薪酬指 “廣義薪酬 ”，也稱為整體薪酬或全面薪酬，是指員工從事企業(yè) 所需

29、要地勞動，而得到地以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)地補償，是企業(yè)支付給 員工地勞動報酬 .與傳統(tǒng)地工資概念所不同地是， 薪酬還包含了非貨幣形式地報酬 資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途經(jīng)濟報酬 或 外在薪酬基本薪酬基礎(chǔ)工資工齡工資學(xué)歷工資職務(wù)工資技能工資其他浮動薪酬獎金津貼分紅間接薪酬福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）非經(jīng)濟報酬 或 內(nèi)在薪酬無形薪酬精神滿足和獎勵工作地挑戰(zhàn)性機會2、職位評價地方法有哪些？使用最為廣泛地職位評價方法是什么？有何特點？崗位與崗位比較崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較定性評估崗位排序法崗位分類法定量評估因素比較法因素計分法21 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途（一）崗位排列法：根據(jù)各

30、種崗位地相對價值或他們對組織地相對貢獻進行排列 實施步驟 選擇評價崗位，取得工作說明書，進行評價排序 . 優(yōu)點 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 . 缺點評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素，要求評價人員對每個崗位地細 節(jié)都非常數(shù)悉，只能排列各崗位價值地相對次序，無法回答崗位之間價值 差距.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途 適用 崗位設(shè)置比較穩(wěn)定，規(guī)模小 .（二）崗位分類法：將各種崗位與事先設(shè)定地一個標(biāo)準(zhǔn) 進行比較來確定崗位地相對價值 .實施步驟 崗位分析并分類，確定崗位類別地數(shù)目； 對各崗位類別地各個 級別進行定義；將被評價崗位與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將他們定位在合適地崗位 類別中地合適地級別上 .資料個人

31、收集整理，勿做商業(yè)用途 優(yōu)點 簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯地判斷失誤 .缺點 劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高 .適用 各崗位地差別很明顯；公共部門和大企業(yè)地管理崗位 .（三）要素比較法：確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場地薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位 與之相比較來確定確定 非標(biāo)尺性崗位地薪酬標(biāo)準(zhǔn) . 資料個人收集整理，勿做商 業(yè)用途實施步驟 選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定地標(biāo)尺崗位；確定報酬要素；確 定各標(biāo)尺性崗位在各報酬要素上應(yīng)得到地基本工資；將非標(biāo)尺性崗位在每 個薪酬要素上分別同標(biāo)尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應(yīng)得到 地報酬，并加總 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途 優(yōu)點 能夠直接得到各崗位

32、地薪酬水平 .缺點 應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高 .適用 能夠隨時掌握較為詳細地市場薪酬標(biāo)準(zhǔn) .（四）要素計點法：選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予 分值，然后對每個崗位 ，目前使用最為廣泛地方法 . 資料個人收集整理，勿做商 業(yè)用途進行估值 .22 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途實施步驟 選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值；打分 優(yōu)點能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作地影響；可以經(jīng)常調(diào)整 缺點 設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高 . 適用崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高3、海氏職位評估地要素有哪些？知識能力 解決問題

33、應(yīng)負責(zé)任技術(shù)知識思考地環(huán)境行動地自由度管理范圍影響地范圍人際關(guān)系思考地挑戰(zhàn)影響地性質(zhì)海氏評估三要素資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途4、薪酬設(shè)計地影響因素有哪些？勞動績效職務(wù)（崗位）技術(shù)和培訓(xùn)水平工作條件年齡與工齡生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品需求彈性工會地力量企業(yè)地薪酬策略資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途5、薪酬調(diào)查地方法有哪些？調(diào)查內(nèi)容包括什么？ 一、調(diào)查地方法1) 企業(yè)之間相互調(diào)查；良好地對外關(guān)系、緊密合作2) 委托調(diào)查；商業(yè)性、專業(yè)性地咨詢公司進行調(diào)查3) 調(diào)查公開地信息；政府、專業(yè)協(xié)會、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)據(jù)信息 .4) 調(diào)查問卷；少數(shù)地、規(guī)范地崗位 .(

34、20%25%通過問卷) 二、調(diào)查地內(nèi)容23 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途1) 與員工基本工資相關(guān)地信息2) 與支付年度和其他相關(guān)地獎金信息3) 股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃4) 與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)地信息5) 與薪酬政策諸方面有關(guān)地信息6、新型薪酬體系有哪些類別？1) 績效薪酬體系2) 自助式整體薪酬體系3) 寬帶薪酬體系4) 薪點工資制5) 經(jīng)理人員薪酬設(shè)計：年薪制7、寬帶薪酬地特點？1) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)， 打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化 地那種嚴格地等級制， 有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型地企業(yè)文 化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)地靈活性以及迎接

35、外部競爭都有著積極地 意義.資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途2) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工自我提高3) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位地變動4) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員地角色轉(zhuǎn)變5) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效地促進24 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途第 10 章 國際人力資源管理1國際化戰(zhàn)略過程中地人力資源管理地特點是什么？1）國際化人力資源管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析2）國際化人力資源管理要注重 “跨文化管理 ”3）國際化人力資源管理需要具有更大地適應(yīng)性4）技術(shù)人才和高層管理人才成為國際人力資源管理地中心 2國際勞工標(biāo)準(zhǔn)地基本內(nèi)容有哪些？（1）基本權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)：涉及勞工最根本

36、性地標(biāo)準(zhǔn)，主要包括結(jié)社自由、禁止強 迫勞動和就業(yè)歧視三方面內(nèi)容 .（2）就業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)：包括就業(yè)服務(wù)、就業(yè)保障、殘疾人就業(yè)等方面地內(nèi)容.（3）工作條件標(biāo)準(zhǔn)：包括勞動者、工時、休息、安全、防護、衛(wèi)生、福利等 方面地內(nèi)容 .（4）社會保障標(biāo)準(zhǔn)：包括各種綜合標(biāo)準(zhǔn)以及醫(yī)療和疾病津貼，工傷事故與職 業(yè)病津貼、 失業(yè)津貼和生育津貼等特殊型標(biāo)準(zhǔn) . 資料個人收集整理， 勿做商業(yè)用途（5）其它勞工標(biāo)準(zhǔn)：包括工資制度、特殊保護、勞動關(guān)系和勞動監(jiān)管等方面 地標(biāo)準(zhǔn) .3外派人員甄選標(biāo)準(zhǔn)有哪些 ?科學(xué)地甄選標(biāo)準(zhǔn)， 有助于識別最合適地外派人員 .甄選標(biāo)準(zhǔn)通常包括：業(yè)務(wù)能力、 溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、跨文化適應(yīng)能力、心理解

37、壓能力、國際動機、經(jīng)驗資 質(zhì)、人格特征、家庭狀況等 .資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途 4外派人員培訓(xùn)方法有哪些？目前對外派人員地培訓(xùn)主要集中在外派前地文化敏感性培訓(xùn)上，如他國文化 簡介、角色扮演、文化理解等 .隨著人力資源理論和實踐地發(fā)展，傳統(tǒng)地培訓(xùn)方式 似乎不能滿足外派人員地需求，目前在外派員工地培訓(xùn)方面有三方面地進展：所 在國地現(xiàn)實培訓(xùn)、 全球性心智模式培訓(xùn)、 基于多媒體及互聯(lián)網(wǎng)地培訓(xùn) . 資料個人收 集整理，勿做商業(yè)用途5外派人員薪酬組成有哪些？（1）基本工資及激勵工資25 / 28個人收集整理 勿做商業(yè)用途2）商品服務(wù)補貼3）住房補貼4）個人納稅補貼5）教育補助金6）困難補助金7）工作外調(diào)津貼26