創(chuàng)業(yè)公司管理系統(tǒng)各個階段融資秘籍

1、實用文檔 初創(chuàng)企業(yè)如何分配股權(quán) 一個人的力量是有限的，要做大事業(yè)，必須要有一 個具有戰(zhàn)斗力的團隊，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，最重要的就是要 給自己確立必要的合作原則。這個原則并不是針對某個人或 某個階段而設(shè)立，而是必須要有公司經(jīng)營的原則、與人合作 的原則。不僅要考慮眼下與合伙人的合作，還應(yīng)該考慮事業(yè) 做大后與更多的人之間的合作。如果自己能堅守設(shè)立的原則 底限，相信很多事情做起來就不那么復(fù)雜了。而且，一定也 能長久下去。 太多朋友間合作的失敗案例都告訴我們一個道理：不把 兄弟感情和合作伙伴區(qū)分開來，便會不斷地被兄弟情義所困 擾，其結(jié)果是既傷了感情又做不好事情。一起合作的兄弟會 更看重講原則、講游戲規(guī)則的

2、合作伙伴。 即便是再好的兄弟， 一旦共同參與到經(jīng)濟活動中來，對財富都是有所期望的，這 是人的正常心理。只不過，有的人礙于情面不愿意說出來而 已。 怎么處理好合伙人與利益的分配關(guān)系，組建一個好的合 作團隊，其實，在前輩的成功經(jīng)驗中，也是有章可循的。 因此，在處理公司股份的分配時，一些基本概念要明 白。 、股份的幾種形態(tài) 1 、股東 從一般意義上說，股東是指向公司出資并對公司享有權(quán) 利和承擔(dān)義務(wù)的人。但由于公司的類型不同以及取得股權(quán)的 方式不同， 對股東的含義可作不同的表述。 按我國 公司法 的規(guī)定，在我國境內(nèi)設(shè)立的公司可分為有限責(zé)任公司和股份 有限公司。有限責(zé)任公司的股東是指在公司成立時向公司投

3、 入資金或在公司存續(xù)期間依法繼受取得股權(quán)而享有權(quán)利和 承擔(dān)義務(wù)的人（一般創(chuàng)業(yè)者注冊的都是有限責(zé)任公司）；股 份有限公司的股東就是在公司成立時或在公司成立后合法 取得公司股份并對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。自然人投 資以后， 通過公司所在地的工商局注冊， 進行公司股權(quán)登記， 這樣才能成為真正意義上的股東。這種出資并在工商進行了 股權(quán)登記的股東，對公司經(jīng)營的贏利和虧損都會按所占有股 份的多少承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。 2 、干股 還有一種是“干股”的形式。干股是指未出資而獲得的 股份，但其實干股并不是指真正的股份，而是指按照相應(yīng)比 例分取紅利。 干股的概念往往存在于民間，特別是私營企業(yè)，很多私 企的老板們?yōu)?/p>

4、了籠絡(luò)一些有能力的人（通常是公司業(yè)務(wù)骨 干），希望給予這些人一定的紅利，但是又不想給這些人實 際控制權(quán)或者只是給予部分控制權(quán)，所以就假設(shè)這些人占有 一定比例的股份，并且按照這種比例進行年終分紅，以達到 進可攻退可守的目的，于是就有了干股。 老板們給予干股的時候，有的會簽署一些協(xié)議，有的沒 有，但是基本上無論哪種，持有干股的人都不具有對公司的 實際控制權(quán)。所以這種干股協(xié)議叫做分紅協(xié)議更加貼切。干 股一般不會承擔(dān)公司虧損的義務(wù)，只是享受作為獎勵的一種 分紅。 3、股份期權(quán) 股份期權(quán)是企業(yè)的所有者給予高級管理人員以約定的 價格，購買未來一定時期內(nèi)公司股份（或股票）的權(quán)利。實 施股份期權(quán)的最終目的是激

5、勵經(jīng)營管理者與員工共同努力， 以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。使職業(yè)經(jīng)理人能夠穩(wěn)定地在企 業(yè)中長期工作，眼光更著眼于企業(yè)和自己的長期效益?！捌?權(quán)”不是免費的，它是以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi) 公司的股份（股票）。 期權(quán)額度沒有固定的規(guī)定，是公司內(nèi)部的管理行為。但 期權(quán)一般不超過公司總股份的 10%，但也不是絕對的。另外 一條規(guī)定是，如果高級管理人員本身是股東，而且持有的股 份已經(jīng)超過 10%了，就不應(yīng)當(dāng)再享受期權(quán)制。因為期權(quán)主要 是給予一些沒有股權(quán)的高級管理人員的。對于上市公司，期 權(quán)股票應(yīng)該是能夠自由流通的社會公眾股，其來源是公司回 購的庫藏股票。對于非上市公司，采用的是“虛擬”期權(quán)形 式。

6、期權(quán)獲授者的業(yè)績考核是實現(xiàn)期權(quán)的一個重要條件。 二、股份分配沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，能占多少股份，要看有多少能 力。 1、沒有哪一本書上能告訴你，你的企業(yè)股份要依照什 么樣的標(biāo)準(zhǔn)來劃分，因為這是一個很個性的問題，要解決這 個問題，除了要掌握一定的共性知識外，股份比例的劃分關(guān) 鍵在于你企業(yè)目前的實際情況。 2、具體分配到人頭的股份量一定要與該股東對公司擁 有的價值量對等， 即股東可以以投入的資金、 擁有知識產(chǎn)權(quán)、 擁有的行業(yè)經(jīng)驗、擁有的社會資源、目前在公司的角色分配 與承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)等方面來衡量他目前對于公司的價值是 多少，這個值就是他應(yīng)該得到的公司股份。 3、在劃分股份以前，首先要衡量目前該公司的總體價

7、 值是多少，即目前的實物資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的總和，前者比較 好估算，而后者須通過專門的評估或雙方以要約的形式來確 定。對于新成立的公司來說， 除有形資產(chǎn)外的就是無形資產(chǎn)， 這時的評價是最為麻煩的。但可以通過雙方要約與協(xié)商來確 定一個大家都能接受的數(shù)字。 4、在股份分配的方式上，可以不必一次就將股份劃分 到位，可以先以利潤分成（干股）、期權(quán)等形式處理股權(quán)問 題。 迄今為止，在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，騰訊的創(chuàng)業(yè)團隊可 以說保留得是最完整的包括首席技術(shù)官張志東、首席信 息官許晨燁、首席行政官陳一丹等依然是公司高層。 馬化騰還是認為，騰訊之所以成功，除了最初的幾個創(chuàng) 業(yè)者都是同學(xué)外，最重要的是，公司的股本結(jié)構(gòu)

8、比較合理。 這也是馬化騰最得意之筆。 有這樣一段往事：馬化騰當(dāng)年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè)， 他出主要的啟動資金。有人曾經(jīng)想加錢占更大的股份，馬化 騰一口回絕： 根據(jù)我對你能力的判斷， 你不適合拿更多的股份。 他解釋說， 個人未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。 拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。 相比早期傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家對股權(quán)的懵懂，馬化騰們的 股權(quán)治理意識已經(jīng)明顯蘇醒。 他說，如果另外一個人更重要， 就算他沒錢，先欠著后面補都行，股份要跟你未來做的貢獻 和能力以及在公司起的重要性盡量匹配。 不僅如此，馬化騰還自愿把所占的股份降到47.5%。要 其它股東的總和比他多一點點，

9、不要形成一種壟斷、獨裁的 局面。但同時， 他又要求自己出主要的資金， 占大股，因為， 如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題。 可見，股份的分配不但要結(jié)合自己企業(yè)的具體情況，還 要考慮股份受益者的能力。給股份的目的就是要想讓強人一 起來共建、共享這個企業(yè)。 三、股份制不要一步到位。 讓員工入股是做大企業(yè)必須要做的工作，但 是具體怎么操作要根據(jù)實際情況制定詳細的方案，制定方案 要盡量考慮周全長遠，先做實驗然后再根據(jù)實踐的發(fā)展慢慢 調(diào)整，不要一步到位，給自己多留一些余地。 1、當(dāng)員工提出入股的時候，證明你的事業(yè)發(fā)展讓員工 都看到希望。其實在員工不提出入股的時候，很多企業(yè)需要 留住人才時

10、都會自動提出讓員工入股的福利措施。 2、員工入股前應(yīng)該制定好公司的各項規(guī)章制度及崗位 職責(zé)，制定股東權(quán)益和職責(zé)。這樣讓員工既可成為股東又可 以按照原來分配的工作崗位做好本職工作。 3、員工入股，分為分紅干股（也叫空股）和實際股份2 種。員工年終分紅股，是企業(yè)主為了激勵員工留住員工時給 員工或是高層主管的一種承諾，比如答應(yīng)每年拿出年終盈利 的多少作為股份分紅。如果是實際增資入股，就應(yīng)該對公司 資產(chǎn)進行評估預(yù)算，作為企業(yè)主再衡量要拿出多少股份讓新 員工增資入股，雙方談妥后，到工商局進行注冊股東成員變 更。這樣員工就成為公司真正的股東。 總之，企業(yè)在分配股份時，需要根據(jù)實際情況靈活掌 握，不一定一步

11、到位就是股份分配，可以由提成方式的績效 工資過渡到干股分紅再到擁有真正的股份，成為真正股東。 創(chuàng)業(yè)團隊人員設(shè)置： 現(xiàn)在我們都在講著創(chuàng)業(yè)，首先單打獨斗的創(chuàng)業(yè)時代早就過 去，必須要有一個初始的團隊，創(chuàng)業(yè)團隊一定要找志同道合 的人，能和團隊相處的人，不能和團隊磨合的人，再有能力 也不能要，否則會非常麻煩。當(dāng)然，要想讓所有合作伙伴長 久團結(jié)在一起，最重要的還是要得到市場認可的價值，也就 是利益。 創(chuàng)始人團隊可在 2-7 個人左右為佳，選的人最好和你互補。 如果是兩個人， 最好是一個主內(nèi) （產(chǎn)品研發(fā)） ，一個主外 （市 場和銷售）。如果是多人，則可按幾個職能來尋找 Partner ， 產(chǎn)品、研發(fā)、UI、

12、運營、市場等，讓產(chǎn)品先做出來、推廣起 來，再就是行政、人事、財務(wù)，這些一般都是兼任，創(chuàng)業(yè)團 隊很難奢侈到有獨立的人事、財務(wù)經(jīng)理，更何況即使有合適 人選，你能給他的股份也和他前期實際能起到的作用不成正 比，除非他是一人多能。創(chuàng)業(yè)團隊，每個合伙人都要是萬金 油，要兼任很多職能。 權(quán)責(zé)的設(shè)置： 一定要明確誰是 CEO創(chuàng)業(yè)團隊一定會爭吵，必須明確吵得 不可開交時誰可以拍板。沒有這點共識，團隊解散的風(fēng)險很 大。CEC不光要有堅定的信心，還得善于協(xié)調(diào)團隊關(guān)系，鼓 舞團隊向前。經(jīng)驗告訴我們，失敗的項目大多是領(lǐng)頭人不明 確，先干一段再說。說是大家不計較股份，那只會為以后發(fā) 展埋下隱患。等真的干起來了，往往領(lǐng)頭

13、人也選不好了?；?者是股份每說好，后面鬧矛盾。再有就是團隊容易放棄，碰 到困難就各自去找工作了。創(chuàng)業(yè)伊始就要避免這個問題，和 團隊講清楚。有能忽悠的 CEC為了鼓勵團隊，亂承諾，殊不 知這樣的承諾都是定時炸彈， 來了沒多久就走， 還不如不來。 股份如何分配？ CEC在團隊里初始股份比例要在 40-70%之間，最少不少于 30%。具體根據(jù)合伙人多少和能力相當(dāng)程度而定。對于大家 公認優(yōu)秀的團隊 Leader ，最好能在 50%左右。因為誰做了 CEO， 就意味著從此以后誰的付出最大，承擔(dān)的風(fēng)險最大。即便在 中途其他合伙人離開或賣股票，CEC也不能隨隨便便離開或 CYE賣股。這也是一種約定，和團隊的約定，和投資者的約 定。因此也需要對 CEC勞動的尊重。隨著團隊越來越大，只 有CEC能保持20%-30%以上的股份，才能讓公司發(fā)展長治久 安。CEC可以不在乎這個物質(zhì)回報，但不能不在乎股份背后 的決策權(quán)利。 創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)激勵 用股份留住優(yōu)秀的人才是很多公司慣用的手法，對于創(chuàng)業(yè)初 期的公司，人才更是稀缺，并且，創(chuàng)業(yè)公司能夠拿出來吸引 人的東西并不多，因此，創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該用好這個