戰(zhàn)略管理與倫理模擬試題

1、戰(zhàn)略管理與倫理模擬試題一一、單選題 :（本題共 10 小題，每題 1分，共 10.0 分）1. 下列不屬于經(jīng)理人員在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)要注意與企業(yè)的具體情況向符合都應(yīng)建立的基礎(chǔ) 的是A 、建立一個(gè)組織實(shí)施戰(zhàn)略，應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和資源力量B 、建立預(yù)算，將足夠的資源投入到戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的價(jià)值鏈中C 、不需建立支持戰(zhàn)略的政策和程序D 、對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平2. （ ）是企業(yè)生產(chǎn)及管理過(guò)程中所涉及到的一切文件、資料圖表和數(shù)據(jù)等信息的總稱(chēng)。A 、信息資源B 、管理資源C 、市場(chǎng)資源D 、時(shí)空資源3. （ ）是以資源的高效利用為核心，以“減量化、再利用、再循環(huán)“為原則，以低消

2、耗、低排放、高效率為基本特征，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式。A 、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)B 、循環(huán)經(jīng)濟(jì)C 、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)D 、國(guó)民經(jīng)濟(jì)4. 戰(zhàn)略管理的過(guò)程不包括A 、戰(zhàn)略分析B 、戰(zhàn)略制定與選擇C 、戰(zhàn)略實(shí)施與控制D 、戰(zhàn)略決定5. 在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的不同方式中， （ ）一般是費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)最高的方式。A 、合作企業(yè)B 、合資企業(yè)C 、戰(zhàn)略聯(lián)盟D 、全資子公司6. 在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式中，服務(wù)業(yè)的主要進(jìn)入模式是A 、特許經(jīng)營(yíng)B 、許可證C 、出口D 、貿(mào)易7. 當(dāng)存在強(qiáng)大的降低成本壓力和相對(duì)較弱的適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)壓力時(shí)，企業(yè)（）時(shí)最容易采取全球戰(zhàn)略A 、擴(kuò)張B 、裁員C 、擴(kuò)大生產(chǎn)D 、國(guó)際化8. 一般在公司戰(zhàn)略中，討

3、論最多的是A 、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B 、成長(zhǎng)戰(zhàn)略C 、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略D 、增長(zhǎng)戰(zhàn)略9. 一個(gè)國(guó)家的政治制度、軍事形勢(shì)、方針政策等是企業(yè)戰(zhàn)略的A 、政治環(huán)境B 、社會(huì)環(huán)境C 、經(jīng)濟(jì)環(huán)境D 、制度環(huán)境10. 下列不屬于經(jīng)理人員在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)要注意與企業(yè)的具體情況向符合都應(yīng)建立的基礎(chǔ) 的是（）A 、建立一個(gè)組織實(shí)施戰(zhàn)略，應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和資源力量；B 、建立預(yù)算，將足夠的資源投入到戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的價(jià)值鏈中；C 、不需建立支持戰(zhàn)略的政策和程序；D 、對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平；二、簡(jiǎn)答題 :（本題共 2 小題，每題 5 分，共 10.0分）1. 企業(yè)道德可以分為哪兩部分答：2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、的適用條件是什么 ?答：三、案例題 :（本題共 1 小題，共 40.0分）1凱西斯連鎖雜貨店： 尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 當(dāng)唐納爾德？蘭伯蒂（Dorlald Lamberti ） 1967年在 愛(ài)荷華州德士莫尼斯組建凱西斯雜貨店連鎖公司時(shí)， 他制定了一個(gè)在當(dāng)時(shí)的便利店行業(yè)還鮮 為人知的戰(zhàn)略。 當(dāng)時(shí)，美國(guó)東部、 西部和南部的大都市地區(qū)正迅速成長(zhǎng)， 潛在銷(xiāo)售額非常高。 但他不是瞄準(zhǔn)這些地區(qū)， 而是選擇了中西部?jī)?nèi)陸農(nóng)業(yè)區(qū)的小市鎮(zhèn)， 傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)反對(duì)從一個(gè)衰落 的市場(chǎng)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，蘭伯蒂卻反其道而行，避免與 7-11 便民連鎖店直接競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入越來(lái)越被 人忽視的小市場(chǎng)， 公司增加貨物品種， 從只提供汽油和基本日雜用品擴(kuò)展到

5、快餐和蛋糕。 現(xiàn) 在，凱西斯是中西部的許多小市鎮(zhèn)上唯一留下來(lái)的零售商店， 這些市鎮(zhèn)大小， 連沃爾瑪都覆 蓋不到，像任何便利店一樣，商品價(jià)格要高于城里的大型專(zhuān)業(yè)商店。但是，小鎮(zhèn)上的人不愿意為一塊面包或一片比薩餅而驅(qū)車(chē)1 0-20英里。 到 2000年時(shí)，凱西斯己經(jīng)在美國(guó)中西部開(kāi)了 1118 家便利店。當(dāng)其他便利店在盈虧線(xiàn)上掙扎，甚至瀕于破產(chǎn)時(shí)，凱西斯卻寫(xiě)下了持續(xù) 增長(zhǎng)和盈利的記錄。 案例問(wèn)題： 1從一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，凱西斯公司采用的是什 么樣的戰(zhàn)略 ? （10分） 2簡(jiǎn)述采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（ 10 分） 3凱西斯公司進(jìn)入的 是個(gè)什么樣的市場(chǎng) ? （10 分） 4凱西斯是在怎樣的內(nèi)、外部

6、環(huán)境下采用當(dāng)前戰(zhàn)略的?（ 10分）答：四、選答題:（本題共4小題，每題20分，共80.0分）1在傳統(tǒng)企業(yè)管理中，企業(yè)的決策大量依靠的是以科學(xué)技術(shù)為核心的科技理性來(lái)實(shí)現(xiàn) 的。隨著社會(huì)的進(jìn)步，在科技理性不斷發(fā)展的同時(shí)，人的自身價(jià)值也不斷受到重視，出現(xiàn)了 以人的自由全面和諧發(fā)展為核心的倫理理性?？萍祭硇耘c倫理理性都是人類(lèi)理性的重要內(nèi) 容?？茖W(xué)技術(shù)盡管邏輯嚴(yán)密，系統(tǒng)有序， 但它并不能給人以思想和價(jià)值的判斷，因此不能解 決企業(yè)所面臨的所有的決策問(wèn)題， 特別是企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)人的自由全面和 諧發(fā)展的問(wèn)題就是企業(yè)面臨的越來(lái)越嚴(yán)肅的問(wèn)題， 無(wú)數(shù)歷史事實(shí)證明， 單純的科學(xué)技術(shù)只能 助長(zhǎng)人的趨利性與

7、工具性。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)運(yùn)用科技理性進(jìn)行決策一定會(huì)產(chǎn)生倫理風(fēng)險(xiǎn)， 因此在企 業(yè)決策過(guò)程中， 如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用科技理性與倫理理性已經(jīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。1根據(jù)資料內(nèi)容，解釋什么是倫理決策？（ 10 分） 2說(shuō)明倫理決策在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要 地位。（ 10 分）答：2.1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。 自 1995 年至今， 格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1 位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、 學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(xiàn) （30%），達(dá)到 60%以上， 1998 年 5月市場(chǎng)占有率達(dá)到 73.5%。據(jù)分析， 100 萬(wàn)臺(tái)是車(chē) 間工廠(chǎng)微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996

8、年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 2000 年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200 萬(wàn)臺(tái)， 是全球第 2 位企業(yè)的兩倍多。 生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低。 格蘭仕規(guī) 模每上一個(gè)臺(tái)階， 價(jià)格就大幅下調(diào)。 當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125 萬(wàn)臺(tái)時(shí)， 就把出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模為 80 萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于 80 萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn) 一臺(tái)就多虧一臺(tái)。 除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異， 在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄 贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300 萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調(diào)到規(guī)模

9、為 200 萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線(xiàn)以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī) 會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘， 要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心， 將散兵游勇的小企業(yè)淘 汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄， 但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)。1請(qǐng)指出格蘭仕在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中采用的是什么戰(zhàn)略？其采用這種戰(zhàn)略的原因。（6 分） 2格蘭仕采用這種策略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？（ 7 分） 3什么是一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以什么方 式劃分的？（ 7 分）答：3.SONY 公司提出“數(shù)碼夢(mèng)想”的口號(hào)，為 SONY 公司制定了未來(lái)新產(chǎn)品的發(fā)展方向， 在公司的愿景中， SONY 公司指出：“數(shù)碼夢(mèng)想也代表了我們企業(yè)的一個(gè)不變的信念：為

10、實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)的魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想而不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的、 可以帶來(lái)全新生活 享受的新產(chǎn)品。 Do you dream in sony ？意味著享受 SONY 產(chǎn)品的人們，會(huì)通過(guò) SONY 實(shí) 現(xiàn)自己美好的夢(mèng)想。 ”另外， SONY 公司還指出，“我們的使命， 就是為包括我們股東、 顧客、 員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。 SONY 將繼續(xù)勇敢地 面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，并將永遠(yuǎn)保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色。 ” 1根據(jù)材料回答企業(yè)愿景 的構(gòu)成要素？（ 6 分） 2企業(yè)愿景的作用？（ 7 分） 3試說(shuō)明企業(yè)愿景和企業(yè)使命的區(qū) 別。（7 分）答：4.“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

11、 海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有 300 萬(wàn)人口的 C 市收購(gòu)了 一家啤酒廠(chǎng)，不僅在該市取得了 95%以上的市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占 有率也達(dá)到了 60%以上，成為該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。C 市 100 公里內(nèi)有一家金杯啤酒公司， 3 年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善，全資賣(mài)給了一家 境外公司。 金杯啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界四大啤酒廠(chǎng)的 專(zhuān)家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。 但是，新老板清楚地很， 金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷(xiāo)。為一舉 獲得 C 市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3個(gè)營(yíng)銷(xiāo)精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大 力氣進(jìn)行培訓(xùn)

12、 省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)強(qiáng)，主要是在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。 一年的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)在 4、5、6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。 作為快速消費(fèi)品， 啤酒的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn) 定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。 金杯啤酒沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻， 主要依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入 的鋪貨手段，由銷(xiāo)售隊(duì)伍去遍布 C 市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端“虎口奪食” 。 金杯啤酒的攻 勢(shì)在春節(jié)前的元月份開(kāi)始了，并且成功地推出了1月18號(hào)C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)， 也遇到了內(nèi)部管理問(wèn)題。 該公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售， 以致把結(jié)算流程、 財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩 在一邊。銷(xiāo)售團(tuán)

13、隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效， “不撈白不撈” 。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自認(rèn)經(jīng)銷(xiāo)商，白用公司的貨車(chē)，賒公司的貨，又做生意賺錢(qián)，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出 現(xiàn)了無(wú)頭帳，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)， 依然對(duì)前景充滿(mǎn)信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障， 肯定要跌下來(lái)； 而且， 海清的分銷(xiāo)渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊， 金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面 陣地的穿插。 如今，啤酒銷(xiāo)售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎 樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？1運(yùn)用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（6 分） 2如何評(píng)價(jià)

14、金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（ 7 分） 3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的 戰(zhàn)略？（ 7 分）答：戰(zhàn)略管理與倫理模擬試題二一、單選題 :（本題共 10 小題，每題 1分，共 10.0 分）1. （ ）是超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的首要原則A 、寬視角審視自己的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域B 、建立能夠增進(jìn)顧客價(jià)值的核心資源和能力C 、積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)D 、發(fā)展顧客價(jià)值2. 一般而言，小公司通常采用（）為自己競(jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)。A 、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B 、差別化戰(zhàn)略C 、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略D 、全球戰(zhàn)略3. 下面描述屬于通用矩陣的局限性的是（）A 、沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性B 、沒(méi)有考慮從其他途徑得到資金C 、行業(yè)吸引力不易分析D 、沒(méi)有考慮企業(yè)家的因素4

15、. （）是美國(guó)波士頓公司（BCG ）在20世紀(jì)60年代時(shí)，為一家造紙公司提供咨詢(xún)時(shí) 提出的投資組合分析方法。A 、波士頓矩陣B 、 SWOT 分析法C 、企業(yè)倫理分析法D 、通用矩陣5.1999年5月，由29個(gè)國(guó)家組成的經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織（ OECD）的理事會(huì)正式通過(guò)了 其指定的 （ ），它是第一個(gè)政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)出的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)， 并得到國(guó)際社會(huì)的積 極響應(yīng)。A 、公司治理結(jié)構(gòu)方式B 、公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)則C 、公司治理結(jié)構(gòu)章程D 、公司治理結(jié)構(gòu)原則6. （ ）是企業(yè)主體道德的核心和基礎(chǔ)。A 、愛(ài)崗敬業(yè)B 、誠(chéng)實(shí)守信C 、辦事公道D 、服務(wù)客戶(hù)7. 超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是使（ ）大大縮短。A 、獲得

16、利潤(rùn)周期B 、競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)的周期C 、技術(shù)改進(jìn)周期D 、培養(yǎng)高 素質(zhì)技術(shù)人員周期8. 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是指國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不同類(lèi)型企業(yè)和產(chǎn)業(yè)部門(mén)在組成經(jīng)濟(jì)總體時(shí)量的比例 關(guān)系和排列的關(guān)聯(lián)關(guān)系。一般我們從五個(gè)方面分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi) 結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中（ ）分析最重要。A 、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B 、分配結(jié)構(gòu)C 、交換結(jié)構(gòu) D 、消費(fèi)結(jié)構(gòu)9. 根據(jù)狹義戰(zhàn)略論學(xué)派的代表人物、著名戰(zhàn)略管理專(zhuān)家（）的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略的要素有四個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。A 、安索夫B 、亞當(dāng)斯密C 、邁克爾波特D 、薩特10. （ ）是一幅關(guān)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展前景和

17、發(fā)展方向的 一種高度概括。它是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工思想和行動(dòng)的有力武器。A 、企業(yè)使命B 、企業(yè)愿景C 、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)D 、企業(yè)倫理追求二、簡(jiǎn)答題 :（本題共 2 小題，每題 5 分，共 10.0分）1.SWOT 常用指標(biāo)有哪些答：2.簡(jiǎn)述潛在競(jìng)爭(zhēng)者的常見(jiàn)進(jìn)入壁壘有哪幾種答：三、案例分析題 :（本題共 1 小題，共 40.0 分）1.福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析 美國(guó)福特汽車(chē)公司興起、衰落和復(fù)興，是一個(gè)典型的反映 管理重要性的案例。 福特公司的創(chuàng)造人亨利 ?福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。 自從 1889 年科學(xué)美國(guó)作了有關(guān)德國(guó)奔馳汽車(chē)的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道后，許多美國(guó)人從事 汽車(chē)

18、制造，于 1896 年制造出第一輛福特汽車(chē)。 1903 年福特汽車(chē)公司成立，開(kāi)始生產(chǎn) A 型到R型和S型汽車(chē)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。 但1908年開(kāi)始生產(chǎn)福特T型車(chē)就標(biāo)志著福 特壟斷局面的開(kāi)始。T型車(chē)的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀住r(jià)格較低。 1913 年福特采用了汽車(chē)裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車(chē)零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量的生產(chǎn)能 力，當(dāng)年產(chǎn)量增加到 13萬(wàn)輛， 1914年增加到 26 萬(wàn)輛， 1923 年增加到 204萬(wàn)輛，在美國(guó)汽 車(chē)生產(chǎn)中形成壟斷的局面。 福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它 從利潤(rùn)中積累了 10 億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。可是，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所

19、有主管企業(yè)家 和他們的一些 助手，只需 助手 來(lái)匯報(bào)由他們發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一 種形式 ，企業(yè)無(wú)需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起，汽車(chē)有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。只 過(guò)了幾年，到 1927 年，福特就己?jiǎn)适Я耸袌?chǎng)領(lǐng)先的地位，以后的 20年，逐年虧本，直到第 二次世界大戰(zhàn)期間仍無(wú)法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車(chē)公司，則從20 年代開(kāi)始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。通用 原是一些競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)福特的小公司拼湊起來(lái)的，在建立之初，這些小公司作為 通用 的一部分各自為政，通用公司用組織機(jī)構(gòu)不健全， 公司的許

20、多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上， 不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)， 無(wú)暇考慮公司的方針 政策， 并且限制了各級(jí)人員的積極性。 而 1920 年后， 新接任的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷 德?斯隆對(duì)公司進(jìn)行了大整頓、 大改組。 公司根據(jù)市場(chǎng)不同層次顧客的需要， 確定產(chǎn)品方向， 加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化協(xié)作， 謀取大規(guī)模生產(chǎn)， 按照分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制， 從而有 效地提高了公司的管理水平，通用的市場(chǎng)占有率也從 1920 年的 10%一躍達(dá)到 1927 年的43%，此后多年均占 50%以上。 而福特 則每況愈下，到 1944 年，福特的孫子福特二 世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時(shí) 26 歲的福特二世向他的對(duì)手

21、通用學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯 隆在 通用所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，5年后就在國(guó)內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車(chē)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者。 問(wèn)題： 1.福特汽車(chē)公司在 20 世紀(jì) 20 年 代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)?可結(jié)合宏觀(guān)環(huán)境變化來(lái)分析。 （ 20 分） 2.從福特汽車(chē)公司的復(fù)興和通用汽車(chē)公司的興起來(lái)看， 企業(yè)管理如何發(fā)揮作用 ? （可分析在哪些方 面必須有專(zhuān)業(yè)管理） （ 20 分）答：四、選答題 :（本題共 4 小題，每題 20 分，共 80.0分）1.美國(guó) 3M 公司是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，該公司在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新，并強(qiáng) 制要求銷(xiāo)售額中有 30%來(lái)自近四年

22、開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品， 這為多元化提供了源源不斷的新業(yè)務(wù)。 1. 根據(jù)材料說(shuō)明公司進(jìn)行多元化的原因。 （10 分） 2.什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)， 其具體形式是什么？ （10 分）答：2.甲公司是一家生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的民營(yíng)企業(yè)，設(shè)立于2004 年。其企業(yè)愿景是將物美價(jià)廉的豆?jié){機(jī)擺進(jìn)普通居民的廚房， 讓普通居民足不出戶(hù)喝上新鮮香濃的豆?jié){。 由于渣漿分離操作 不便和內(nèi)桶豆渣難以清理， 豆?jié){機(jī)上市初期在市場(chǎng)上認(rèn)同度較低， 市場(chǎng)總體需求量不大， 總 體增長(zhǎng)率偏低。 豆?jié){機(jī)上市初期， 甲公司的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是乙公司。 乙公司是一家生產(chǎn)多類(lèi) 型小家電的企業(yè)， 其所生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)相當(dāng)， 但因其擁有知名品 牌，

23、其豆?jié){機(jī)市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)高于甲公司。 甲公司一直依賴(lài)促銷(xiāo)手段賺取微薄的利潤(rùn)。 市場(chǎng)上 其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)。 2009 年 10 月，經(jīng)過(guò)持續(xù)的革新 和改造， 甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機(jī)實(shí)現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡(jiǎn)捷清理， 獲得了中 老年客戶(hù)群的廣泛認(rèn)可，而且隨著健康飲食觀(guān)念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時(shí)尚的健康飲料， 因此甲公司新型豆?jié){機(jī)銷(xiāo)售量快速增長(zhǎng)，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。 鑒于豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的迅速 擴(kuò)張，其他著名小家電企業(yè)開(kāi)始加強(qiáng)研發(fā)， 擬推出類(lèi)似產(chǎn)品， 搶奪市場(chǎng)。 甲公司亦應(yīng)對(duì)變化， 進(jìn)一步完善了相關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面是關(guān)于甲公司豆?jié){機(jī)產(chǎn)品 2011 年的相關(guān)預(yù)測(cè)信息：

24、 2011 年預(yù)計(jì) 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 60% 可持續(xù)增長(zhǎng)率 45% 投資資本回報(bào)率 25% 資本本成 15% 要求： 1根據(jù)文中提供的信息和波士頓矩陣， 簡(jiǎn)述甲公司的豆?jié){機(jī)在革新和改造前后所屬 的產(chǎn)品類(lèi)型及其特征。 （10 分） 2說(shuō)出波士頓矩陣的局限性。 （10 分） 答：3. 亞馬遜最大的網(wǎng)上書(shū)店20 世紀(jì) 90 年代中期，計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)世界的普及應(yīng)用，創(chuàng)造了全新的消費(fèi)環(huán)境?？吹竭@一點(diǎn)， 1994 年，貝索斯辭去原有工作與妻子來(lái)到美國(guó) 西海岸的西雅圖創(chuàng)建了亞馬遜（ Amazon ）。經(jīng)過(guò)一年的準(zhǔn)備，亞馬遜公司作為一個(gè)完全基于 互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)于 1995 年 7 月開(kāi)始營(yíng)業(yè)，銷(xiāo)售圖書(shū)。在其網(wǎng)站分

25、類(lèi)目錄上，列出了超過(guò) 250 萬(wàn)種圖書(shū)。 網(wǎng)站是它的標(biāo)志之一，它主要是面向家庭購(gòu)物者設(shè)計(jì)， 簡(jiǎn)單而實(shí)用，網(wǎng)頁(yè)加載很 快，使用起來(lái)也很方便。 網(wǎng)站提供了多種了解和接觸一本書(shū)的途徑：讀者評(píng)論、分類(lèi)瀏覽清 單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等。明顯不同于在傳統(tǒng)有實(shí)體 店面的書(shū)店現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)書(shū)的方式，消費(fèi)者通過(guò) “點(diǎn)擊一次”下單， 就可以在其網(wǎng)站上進(jìn)行下單購(gòu) 買(mǎi)，亞馬遜在其倉(cāng)庫(kù)完成配貨后運(yùn)送給購(gòu)書(shū)者。 從一開(kāi)始，亞馬遜的商業(yè)模式就是建立在 利用互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)環(huán)境與條件上。 亞馬遜的價(jià)值提供， 直接和互聯(lián)網(wǎng)媒介所產(chǎn)生的獨(dú)特能力有 關(guān)，如客戶(hù)服務(wù)。亞馬遜網(wǎng)站購(gòu)物籃應(yīng)用功能列出預(yù)計(jì)的運(yùn)送時(shí)間。新書(shū)通知、實(shí)時(shí)運(yùn)送及 取消訂單通知和客戶(hù)互動(dòng)都利用了網(wǎng)站和電子郵件的通信功能， 與客戶(hù)有更多接觸， 特別面 向大眾市場(chǎng)以折扣價(jià)提供產(chǎn)品服務(wù)時(shí)。 通過(guò)展示書(shū)時(shí)請(qǐng)求并發(fā)布讀者評(píng)論， 將讀者偏好轉(zhuǎn)化 為差異化競(jìng)爭(zhēng)的來(lái)源。 不僅增強(qiáng)寫(xiě)評(píng)論讀者的忠誠(chéng)度， 而且所充當(dāng)?shù)纳鐓^(qū)功能也吸引新的讀者。 “亞馬遜”這個(gè)名字取得也好，它容易記，也容易讓人聯(lián)想起廣袤的雨林。如同其亞 馬遜名稱(chēng)所寓意的，選擇范圍十分廣泛。 150 萬(wàn)的新書(shū)及約 100 萬(wàn)的老書(shū)種類(lèi)，約是一般傳 統(tǒng)書(shū)店的 100 倍，給讀者提供大量可選