人力資源規(guī)劃管理制度

1、人力資源規(guī)劃制度1. 目的為了實現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展目標與任務(wù)要求，在對公司人力資源狀況（內(nèi)部和外部環(huán)境）進行分析的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)有效的方法預(yù)測、 分析公司在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況；在此基礎(chǔ)上科學(xué)制定必要的政策和措施如職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投 資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要人才，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提 供人力資源方面的保證與服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。2. 適用范圍本制度適用于本公司的人力資源規(guī)劃工作。3. 職責人力資源部是公司人力資源規(guī)劃的

2、歸口管理部門，各職能部門具體負責本部門的人力資源規(guī)劃工作，具體工作分工如下：3.1. 人力資源部負責制定、修訂人力資源規(guī)劃相關(guān)制度；負責公司人力資源規(guī)劃的總體編制、組織工作； 負責制定公司人力資源規(guī)劃的工作程序; 負責公司人力資源規(guī)劃所需數(shù)據(jù)的收集和確認；負責對公司各部門的人力資源規(guī)劃提供幫助和指導(dǎo)。32各職能部門在人力資源部的指導(dǎo)下負責本部門的人力資源規(guī)劃編制工作；負責向人力資源部提供本部門初步的人力資源規(guī)劃；向人力資源部提供進行人力資源規(guī)劃所需的真實詳細的歷史和預(yù)測數(shù)據(jù)。4. 內(nèi)容4.1. 人力資源規(guī)劃的原則4.1.1. 人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應(yīng)有效保證對公司人力資源的供 給；

3、4.1.2. 與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)充分考慮公司內(nèi)外部環(huán)境因素 以及這些因素的變化趨勢；4.1.3. 與公司戰(zhàn)略目標相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標相適 應(yīng)，確保二者相互協(xié)調(diào)；4.1.4. 系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結(jié)構(gòu)，使各類不同人才恰 當?shù)亟Y(jié)合起來，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能；4.1.5. 企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)能夠保證公司和員工共同發(fā)展。4.2. 人力資源規(guī)劃的程序公司要有一套科學(xué)的人力資源規(guī)劃， 就必須遵循編制人力資源規(guī)劃的程序與方 法。人力資源規(guī)劃的制定有下列步驟：收集分析有關(guān)信息資料（企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán) 境分析）、預(yù)測

4、人力資源需求、預(yù)測人力資源供給、確定人員凈需求、確定人力資 源規(guī)劃的目標、人力資源方案的制定、對人力資源計劃的審核與評估。具體流程見人力資源規(guī)劃工作流程。4.3. 人力資源規(guī)劃的編制4.3.1. 收集分析有關(guān)信息資料收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對人力資源規(guī)劃工作影響很 大。與人力資源規(guī)劃有關(guān)的信息資料包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的 檢查與分析、職務(wù)說明書、核查現(xiàn)有人力資源 （現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu) 及分布狀況等）。4.3.2. 預(yù)測人力資源需求4.3.2.1. 基本規(guī)定4.3.2.1.1. 人力資源需求預(yù)測是指為實現(xiàn)公司既定目標，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和本公

5、司的內(nèi)外條件選擇預(yù)測技術(shù)，對預(yù)測期內(nèi)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測是一項系統(tǒng)工作，各部門必需在 人力資源部的組織下積極參與4.3212 人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù) 測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)公司目前的職務(wù)編制水平，對人力資 源現(xiàn)狀和人員配置情況進行盤點和評估，在此基礎(chǔ)上，確定現(xiàn)實的人力 資源需求。未來人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃對預(yù) 測期內(nèi)公司所需人員數(shù)量、種類和條件所做的預(yù)測。未來人力資源流失預(yù)測是在綜合考慮公司退休和人員離職情況的基礎(chǔ) 上對預(yù)測期內(nèi)的人員流失情況做出預(yù)測。4.3.

6、2.1.3. 人力資源需求預(yù)測涉及多種因素，各部門在預(yù)測中應(yīng)靈活采用定性預(yù) 測方法和定量預(yù)測方法，并在實際執(zhí)行中對預(yù)測結(jié)果不斷進行修正。4.3.2.1.4. 人力資源需求預(yù)測的整體如下（見人力資源需求預(yù)測流程）：（一）根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；（二）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要 求；（三）將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；（四）該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；（五）根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；（六）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯 總統(tǒng)計；（七）該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求;八）對預(yù)測期

7、內(nèi)退休、勞動合同或用工協(xié)議到期不再續(xù)用，確定離開企業(yè)的人員進行統(tǒng)計；（九）采用適當?shù)念A(yù)測方法或技術(shù)（管理人員判斷法、經(jīng)驗預(yù)測法、德爾菲 法、趨勢分析法），對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；（十）將（八）、（九）兩項的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，確認及調(diào)整，得出 未來流失人力資源需求；（十一）將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯 總，即得到企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。4.3.2.2. 現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測4.3.2.2.1. 公司現(xiàn)實人力資源需求按以下步驟進行：步驟 一： 根據(jù)工作分析的結(jié)果，確定目前的職務(wù)編制水平和人員配置；步驟 二： 進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的超編、缺編

8、以及是否符合職務(wù)資格要求；步驟 三： 人力資源部門將上述統(tǒng)計結(jié)論與各部門管理者進行討論，對統(tǒng)計結(jié)果進行修正；步驟 四： 該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實的人力資源需求。4.3.2.2.2. 人力資源部應(yīng)當在工作分析的基礎(chǔ)上確定職務(wù)編制水平作為目前的編 制水平基準，并將相應(yīng)的職務(wù)說明書作為確定各崗位工作職責和任職資 格的標準。4.3.2.2.3. 在確定職務(wù)編制水平時，本公司推薦使用以下工作分析方法：（1）工作日記法；（2）觀察法；4.3.2.2.4.4.3.2.2.5.4.3.2.2.6.4.3.2.2.7.4.3.2.3.4.3.2.3.1.4.3.2.3.2.(3) 問卷調(diào)查法；(4) 關(guān)鍵事件法。人力資

9、源部應(yīng)在每年的年中和年終對公司人力資源狀況進行盤點，對 照現(xiàn)實職務(wù)編制水平，統(tǒng)計出人員的超編和缺編情況。 同時，根據(jù)職務(wù)說明書確定的崗位任職資格要求和歷次績效考核結(jié)果， 統(tǒng)計出不符合職務(wù)資格要求的人數(shù)。人力資源部將上述結(jié)果進行匯總，填寫現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測表(見)，即為初步的現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測。人力資源部將初步現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測結(jié)果與各部門管理人員進行 討論，根據(jù)實際情況做進一步修正。修正后的結(jié)論即為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測。人力資源部應(yīng)根據(jù)最后的 統(tǒng)計結(jié)論重新填寫現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測表。未來人力資源需求預(yù)測本公司未來人力資源需求預(yù)測采取自上而下預(yù)測和自下而上預(yù)測相結(jié) 合的方式進行。公司未來人

10、力資源需求預(yù)測按以下步驟進行：步驟 一： 對可能影響人力資源需求的管理和技術(shù)因素進行預(yù)測；步驟 二： 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，確定預(yù)測期內(nèi)每年的銷售收入、項目數(shù)量等因素；步驟 三： 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，初步確定預(yù)測期內(nèi)總體人員需求以及管理職系、項目管理職系和技術(shù)職系的人員需求；步驟 四： 各部門根據(jù)增加的工作量并綜合考慮管理和技術(shù)等因素的變 化，確定需要增加的崗位及人數(shù)；步驟 五： 將上述兩個步驟所得的統(tǒng)計結(jié)論進行平衡和修正，即得到未來 人力資源需求預(yù)測。4.3.2.3.3.4.3.2.3.4.4.3.2.3.5.在進行人力資源規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境分析時，推薦使用以下分析方法： PEST分析方法

11、；(2) 波特五力分析法；(3) SWO分析方法。人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析由董事會辦公會負責，其他部門配合。 人力資源部在進行未來人力資源需求預(yù)測時，需首先對以下問題做出 預(yù)測：(1) 行業(yè)的發(fā)展趨勢是什么？這種趨勢對公司的人力資源政策會產(chǎn)生哪 些影響？(2) 公司的競爭環(huán)境是否會發(fā)生大的變化？這種變化會對公司造成哪些 影響？(3) 公司的主要競爭對手是否會改變競爭手段？這種改變會對公司的人 力資源政策造成哪些影響？(4) 公司的競爭優(yōu)勢在哪里？這種競爭優(yōu)勢如何才能得以保持？(5) 公司的發(fā)展戰(zhàn)略是否會做出調(diào)整？這種調(diào)整會對公司的人力資源政策產(chǎn)生什么樣的影響？4.3.2.3.6.4.3.2.3.

12、7.4.3.2.3.8.(6) 公司的組織結(jié)構(gòu)和運作模式是否會做出大的調(diào)整？這種調(diào)整是否會 增加或減少目前崗位？是否會對公司的人力資源需求產(chǎn)生影響？將 產(chǎn)生什么樣的影響？(7) 公司未來人力資源的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)是否能滿足公 司的發(fā)展需求？如不能，應(yīng)如何做？(8) 行業(yè)技術(shù)是否會取得重大突破？這種突破會對公司產(chǎn)生什么樣的影 響？(9) 公司是否會采取新的技術(shù)或工藝？會對公司產(chǎn)生什么樣的影響？ 人力資源部在進行未來人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī) 劃，明確預(yù)測期內(nèi)每年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：(1) 房地產(chǎn)經(jīng)營項目的收入；(2) 物業(yè)管理項目的收入；(3) 其他項目的收入。人力資源部應(yīng)首先

13、采取回歸分析法，對預(yù)測期內(nèi)每年的人員需求總數(shù) 進行初步預(yù)測。人力資源部可以根據(jù)情況變化對回歸方程的自變量即人 力資源需求影響因素的選擇做出適當調(diào)整。人力資源部對預(yù)測期內(nèi)每年的人員需求總數(shù)做出初步預(yù)測后，應(yīng)根據(jù) 過去三年的歷史數(shù)據(jù)，計算出管理職系和技術(shù)職系之間的人員比例，并據(jù)此確定各職系在預(yù)測期內(nèi)每年的初步人員需求數(shù)量。4.3.2.3.9. 人力資源部應(yīng)組織各系統(tǒng)對本系統(tǒng)具體人員需求做出預(yù)測，根據(jù)增加的工作量并綜合考慮管理和技術(shù)等因素的變化，確定需增加的崗位和人 數(shù)。4.3.2.3.10. 各系統(tǒng)在進行本系統(tǒng)的未來人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)在人力資源 部的組織和監(jiān)督下，采取德爾菲法進行。所謂德爾菲法

14、，又稱專家會議預(yù)測法，是以書面形式背對背地分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個人經(jīng)驗、知識和綜合分析能力進行預(yù)測 的一種方法。4.3.2.3.11. 采取德爾菲法進行人力資源預(yù)測需按以下步驟進行：步驟 一： 預(yù)測準備工作，包括：(1) 由人力資源部確定預(yù)測課題及各預(yù)測項目；(2) 在人力資源部成立預(yù)測工作的臨時機構(gòu)；(3) 在各系統(tǒng)內(nèi)成立專家小組，專家小組應(yīng)由 612 人組成，應(yīng)包括人力資源 方面的專家和本系統(tǒng)內(nèi)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工。步驟 二： 進行專家預(yù)測，包括：(1) 預(yù)測臨時機構(gòu)把有關(guān)背景材料交給各位專家，這些材料應(yīng)包含但不限于本 管理辦法第條和第條所列范圍；(2) 要求各專家在各自的領(lǐng)域內(nèi)，

15、根據(jù)人力資源部提供的背景資料，結(jié)合自己 對本系統(tǒng)的發(fā)展預(yù)測，對本系統(tǒng)內(nèi)將要增加或減少的崗位和人數(shù)進行預(yù)測。步驟 三： 臨時性預(yù)測機構(gòu)進行收集反饋，包括：A. 收集各預(yù)測專家的預(yù)測結(jié)果；B. 預(yù)測機構(gòu)對各專家意見進行統(tǒng)計分析，綜合第一次預(yù)測結(jié)果；C. 把綜合結(jié)果反饋給各專家，再要求其做出第二輪預(yù)測；D. 將以上過程重復(fù)數(shù)次。步驟 四： 得出預(yù)測結(jié)果，包括：當各專家的意見接近一致時，結(jié)果即成為可以接受的預(yù)測。4.3.2.3.12. 運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)注意以下幾個問題：(1) 要給專家提供已收集的歷史資料及有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，充分利用專家 的知識和經(jīng)驗；(2) 要采用匿名方式，使

16、每一位專家都能獨立自主地做出自己的預(yù)測，避免 受其他專家的影響；(3) 對專家不要求預(yù)測精確，允許他們粗略估計，并要求提供預(yù)計數(shù)字的肯 定程度；(4) 收集反饋過程要重復(fù)幾次，直到專家的意見比較趨同時，才做出最后預(yù) 測結(jié)果。4.3.2.3.13. 除上述提到的回歸分析法和經(jīng)驗估計法外，人力資源部和預(yù)測專家在進行人力資源需求預(yù)測時，還可以采取以下方法：(1) 比率分析法：這是進行人力資源需求預(yù)測時比較常用的一種方法，主要是 通過某些原因性因素和關(guān)鍵員工數(shù)量之間的比例關(guān)系，來確定未來員工的 數(shù)量。比如通過銷售額和銷售人員之間的比例關(guān)系，來確定公司未來銷售 人員的數(shù)量。(2) 生產(chǎn)函數(shù)模型法：主要是

17、運用一些特定的生產(chǎn)函數(shù)對未來人力資源需求進 行預(yù)測的方法，公司推薦使用下列兩種生產(chǎn)函數(shù)模型法：A. 簡單模型：這一模型假設(shè)人力資源需求和企業(yè)的產(chǎn)出水平成比例關(guān)系，其 公式如下：其中：M = M (Y/Yo)Yo現(xiàn)有產(chǎn)出水平Y(jié)t 未來時間 t 時的產(chǎn)出水平M現(xiàn)有條件和產(chǎn)出水平對應(yīng)的人員數(shù)Mt 未來時間 t 時的人員需求數(shù)B. 復(fù)雜模型：是由人力資源需求的當前值和以往值以及產(chǎn)出水平的變化而確定的模型，其公式如下：其中：M =( M/Yo) Yt +( M/Yo-M-1/Y-1) YM-1 前一期的勞動力人數(shù)Y-i 前一期的產(chǎn)出水平C. 勞動定額法：是根據(jù)勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和公司計劃的

18、工作任務(wù)總量推測出所需的人員總數(shù)，其公式如下：N= W Q(1 + R)其中：N人力資源需求量W計劃內(nèi)任務(wù)完成量Q 企業(yè)現(xiàn)行定額R計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)4.3.2.3.14. 未來人力資源需求預(yù)測完成后，人力資源部應(yīng)根據(jù)預(yù)測結(jié)果填寫未來人力資源需求預(yù)測表（見附錄 2）4.3.2.4. 未來人力資源流失預(yù)測4.3.2.4.1. 人力資源部在進行未來人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)按以下步驟進行：步驟 一： 根據(jù)現(xiàn)有人員的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；步驟 二： 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；步驟 三： 將上述兩項預(yù)測數(shù)據(jù)進行匯總，得出未來流失人力資源預(yù)測。4.3.2.4.2.

19、完成未來人力資源流失預(yù)測后，人力資源部應(yīng)將相關(guān)預(yù)測結(jié)果填入 未 來人力資源流失預(yù)測表（見附錄 3）4.3.2.5. 整體人力資源需求預(yù)測4.3.2.5.1. 人力資源部應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失 人力資源預(yù)測，匯總得出公司整體人力資源需求預(yù)測。4.3.2.5.2. 人力資源部應(yīng)將公司整體人力資源需求預(yù)測結(jié)果填入 整體人力資源需 求預(yù)測表（見）4.3.3. 預(yù)測人力資源供給4.3.3.1. 基本規(guī)定4.3.3.1.1. 所謂人力資源供給預(yù)測是指公司為實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間 內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的預(yù)測。4.3.3.1.2. 供給預(yù)測包括內(nèi)部人力資

20、源供給預(yù)測和外部人力資源供給預(yù)測。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測是對內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測，其任務(wù)是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有 量。外部人力資源供給預(yù)測的任務(wù)是確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從公 司外部獲得的各類人員的數(shù)量。4.3313 人力資源部在進行人力資源供給預(yù)測時，應(yīng)把工作重點放在內(nèi)部人員 擁有量的預(yù)測上。4.3.3.1.4. 外部供給量的預(yù)測應(yīng)側(cè)重于關(guān)鍵人員，主要是高級管理人員和高級技 術(shù)人員的供給預(yù)測。4.3.3.1.5. 人力資源供給預(yù)測是動態(tài)的，人力資源部應(yīng)根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變 化不斷做出調(diào)整。4.3.3.1.6. 人力資源供給預(yù)測的總體流程如下（

21、詳見人力資源供給預(yù)測流程）:（一）進行人力資源盤點，了解公司員工現(xiàn)狀；（二）分析公司的職務(wù)調(diào)整政策和員工調(diào)整歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比 例；（三）向各部門經(jīng)理了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；（四）將（二）、（三）的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；（五）分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：公司所在地的人力 資源整體現(xiàn)狀、有效人力資源的供給現(xiàn)狀、對人才的吸引程度、公司能夠提供的 各種福利對人才的吸引程度；（六）分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；國家關(guān)于就業(yè)的法規(guī)和政策；房地產(chǎn)行業(yè)全國范圍的 人才供需狀況；全國范圍內(nèi)從業(yè)人員的薪酬水平和

22、差異；（七）根據(jù)（五）、（六）的分析，得出公司外部人力資源供給預(yù)測；（八）將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得 出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。4.3.3.2. 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測4.3.3.2.1. 人力資源部在進行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測時應(yīng)按以下步驟進行：步驟 一： 對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；步驟 二： 分析公司的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例，包括各職系中各職等的晉升比例、離職比例等；步驟 三： 向各部門了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。步驟 四： 根據(jù)以上情況，采用不同預(yù)測方法，得出內(nèi)部人力資源供給預(yù)測結(jié)果。4.3.3.2.2. 人力

23、資源部應(yīng)首先采用現(xiàn)狀核查法，全面了解現(xiàn)實內(nèi)部人力資源供給 情況?，F(xiàn)狀核查法是對公司現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上 的分布狀態(tài)進行的核查，以便掌握現(xiàn)有人力資源情況。人力資源部應(yīng)對公司各職系中各職等的人數(shù)有清楚地了解，將相關(guān)數(shù) 據(jù)填入公司人事工作月報，并在每月根據(jù)人員變動情況進行調(diào)整。4.3.3.2.3. 人力資源部應(yīng)為每位員工建立技能清單 （見），以便能動態(tài)掌握公司每一崗位的人員供給情況。4.3.3.2.4. 人力資源部應(yīng)采取人員接替模型和馬爾科夫模型兩種方法，對公司內(nèi) 部人員供給情況進行動態(tài)管理。4.3.3.2.5. 人員接替模型是根據(jù)公司各職系中各職等的人員流入和流出情況對各 崗

24、位的人員供給情況進行動態(tài)管理的一種方法。人力資源部應(yīng)負責公司人員接替圖(見)的填制和調(diào)整。4.3.3.2.6. 馬爾科夫模型是通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動的 規(guī)律，由此來推測未來的人事變動趨勢。其具體步驟如下：步驟 一： 根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)，計算出每一職系中每一職等的員工流向另 一職系或另一職等的概率；步驟 二： 根據(jù)每一職系中每一職等的員工流向其它職系或職等的概率，建立一個人員變動矩陣表(見)；步驟 三： 根據(jù)公司年底每一職系的人數(shù)和步驟二確定的人員變動矩陣表，預(yù)測出公司第二年可供給的人數(shù)。4.3.3.3. 外部人力資源供給預(yù)測4.3.3.3.1. 在進行外部人力資源供給預(yù)測

25、時，人力資源部應(yīng)首先對影響外部人力資源供給的地域性因素進行分析，主要內(nèi)容包括：(1) 公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；(2) 公司所在地有效的人力資源供給現(xiàn)狀；(3) 公司所在地對人才的吸引程度；(4) 公司薪酬對所在地人才的吸引程度；(5) 公司能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭龋?6) 公司本身對人才的吸引程度。4.3.3.3.2. 在進行外部人力資源供給預(yù)測時，人力資源部應(yīng)同時對影響外部人力資源供給的全國性因素進行分析，主要內(nèi)容包括：(1) 相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；(2) 國家在就業(yè)方面的政策和法規(guī)；(3) 該行業(yè)地區(qū)范圍內(nèi)的人才供需情況；(4) 地區(qū)范圍內(nèi)從業(yè)人員的薪酬水

26、平和差異。4.3.3.3.3. 人力資源部應(yīng)根據(jù)以上分析得出公司外部人力資源供給預(yù)測結(jié)果。4.3.4. 確定人員凈需求4.3.4.1. 人力資源部應(yīng)通過公司人力資源需求的預(yù)測數(shù)和在同期內(nèi)公司內(nèi)部可 供給的人力資源預(yù)測數(shù)的對比分析，測算出各類人員的凈需求數(shù)。4.3.4.2. 人力資源部應(yīng)通過人力資源凈需求評估表 (見)從整體上把握公司 在預(yù)測期內(nèi)每年的人力資源凈需求情況。4.3.4.3. 人力資源部要對預(yù)測期內(nèi)每年的人力資源凈需求進行結(jié)構(gòu)分析， 明確人 力資源凈需求的崗位、人數(shù)和相應(yīng)標準。預(yù)測結(jié)果填入各類別的人力資 源凈需求表(見)。4.3.5. 確定人力資源規(guī)劃的目標人力資源計劃的目標是公司所

27、處的環(huán)境、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與員工工作行為的變化而不斷改變的。可以依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃，在摸清公司的人力資源需求與供給的情況下來制定公司的人力資源規(guī)劃目標。具體是指有關(guān)計劃 期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。4.3.6. 人力資源規(guī)劃方案的制定4.3.6.1. 公司人力資源規(guī)劃方案包括人力資源總體規(guī)劃方案和各項業(yè)務(wù)計 劃。人力資源總體規(guī)劃方案是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政 策、實施步驟及總的預(yù)算安排。各項業(yè)務(wù)計劃是指人力資源各功能模塊的計劃方案，主要包括：(1) 人員配備計劃：是關(guān)于公司中長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的 分布狀況的計劃方

28、案；(2) 人員補充計劃：是關(guān)于公司需要補充人員的崗位、數(shù)量、對人員的要求、 補充渠道、補充方法和相關(guān)預(yù)算的計劃方案；(3) 培訓(xùn)開發(fā)計劃：是指有關(guān)培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、培訓(xùn)師 資、預(yù)算等內(nèi)容的計劃方案；4.3.6.2.(4) 績效與薪酬福利計劃：是指有關(guān)個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬 結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容 的計劃方案；公司根據(jù)預(yù)測期內(nèi)人員凈需求預(yù)測結(jié)果的不同而采取不同的政策和措施。4.3.6.3. 當人員凈需求為正，即公司在未來某一時期在某些崗位上人員短缺時，將選擇以下一些政策和措施加以解決：(1) 制定招聘政策，從外部進行招聘；

29、(2) 如果工作為階段性任務(wù)，雇用全日制或非全日制臨時工；(3) 改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；(4) 重新設(shè)計工作比如擴大工作范圍以提高員工的工作效率；(5) 延長員工勞動時間或增加工作負荷量，給予超時間和超工作負荷的獎勵；(6) 進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓(xùn)；(7) 組織員工進行培訓(xùn)，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高 其工作待遇。4.3.6.4. 當人員凈需求為負，即公司在未來某一時期在某些崗位上人員過剩時，將選擇以下一些政策和措施加以解決：(1) 永久性裁員或辭退員工；(2) 對部門進行精簡；(3) 進行提前退休；(4) 減少工作時間，并隨之減少工資；(5) 由兩個或兩個

30、以上員工分擔一個工作崗位，并相應(yīng)減少工資。4.3.6.5. 人力資源部應(yīng)根據(jù)公司選擇的解決政策和措施， 制定具體的人力資源規(guī)劃方案，包括總體人力資源規(guī)劃方案和各業(yè)務(wù)計劃方案。4.3.6.6. 人力資源規(guī)劃方案的編寫按以下步驟進行：步驟編寫人員配置計劃描述公司未來的崗位設(shè)置、需要人員數(shù)量、質(zhì)量以及職位空缺等。步驟 二： 預(yù)測人員需求根據(jù)本管理制度規(guī)定的程序和方法，得出公司的凈人力資源需求，確定人員 需求的崗位、數(shù)量和標準。步驟 三： 人員補充計劃的編寫根據(jù)公司確定的政策和措施，選擇人員補充的方式和渠道，并據(jù)此制定人員 招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)整計劃。步驟 四： 人員培訓(xùn)計劃的編寫在選擇

31、人員補充方式的基礎(chǔ)上，為了使員工適應(yīng)工作崗位的需要，制定相應(yīng) 的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式和培訓(xùn)考核內(nèi)容 等。步驟 五： 編寫人力資源費用預(yù)算主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、調(diào)配費用、獎勵費用以及其它非員工直接待 遇但與人力資源開發(fā)利用有關(guān)的費用。步驟 六： 關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策 對人力資源管理中可能出現(xiàn)的風險比如招聘失敗、新政策引起員工不滿等風 險因素進行分析，通過風險識別、風險估計、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險 的發(fā)生。4.3.6.7. 人力資源規(guī)劃方案制定后， 人力資源部應(yīng)同各部門進行溝通， 并對其做相應(yīng)修改。4.3.7. 對人力資源計劃的審核與評估人力資源管

32、理人員可以通過審核和評估，調(diào)整有關(guān)人力資源方面的項目及其 預(yù)算。公司成立人力資源管理委員會，人力資源管理委員會由公司總經(jīng)理、人力 資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理以及若干專家和員工代表組成。委員會的重要職責是負 責定期檢查各項人力資源政策的執(zhí)行情況，并對政策的修訂提出修改意見。 4.2.7.1 審核評估的方法可以采用目標對照審核法，即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估；也 可廣泛地收集并分析研究有關(guān)的數(shù)據(jù)，如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、行政事務(wù)人 員、營銷人員之間的比例關(guān)系，在某一時期內(nèi)各種人員的變動情況，職工的跳 槽、曠工、遲到、員工的報酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。通過定期 與非定期的人力資源

33、計劃審核工作，能及時地引起公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，使 有關(guān)的政策和措施得以及時改進并落實，有力于調(diào)動職工的積極性，提高人力資 源管理工作的效益。4.4. 附則4.4.1. 本管理制度由人力資源部負責解釋。4.4.2. 對于本制度所未規(guī)定的事項，則按人力資源管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定予以實施。4.4.3. 本管理制度自公布之日起實施。5. 相關(guān)制度6. 相關(guān)記錄附錄1:現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測表年月日部門目前編制人員配置情況人員需求超編缺編不符合崗位要求合計附錄2:未來人力資源需求預(yù)測表年月日預(yù)測期 預(yù)測內(nèi)容第一年第二年第三年第四年第五年管理、行政輔助職系技術(shù)職系增加的崗位及人數(shù)備注附錄3:未來人力資源

34、流失預(yù)測表年月日測期內(nèi)容第一年第二年第三年第四年第五年離職人員其它崗位及人數(shù)備注附件4:人力資源需求預(yù)測表年月日當前年第一年第二年管理、行政輔助職系現(xiàn)實人數(shù)：期初人數(shù)：期初人數(shù)：現(xiàn)實需求：需增加崗位和人數(shù)：需增加崗位和人數(shù)：流失人數(shù)預(yù)測：流失人數(shù)預(yù)測：總需求：總需求：總需求：技術(shù)職系現(xiàn)實人數(shù)：期初人數(shù)：期初人數(shù)：現(xiàn)實需求：需增加崗位和人數(shù)：需增加崗位和人數(shù)：流失人數(shù)預(yù)測：流失人數(shù)預(yù)測：總需求：總需求：總需求：總計現(xiàn)實人數(shù)：期初人數(shù)：期初人數(shù)：現(xiàn)實需求：需增加崗位和人數(shù)：需增加崗位和人數(shù)：流失人數(shù)預(yù)測：流失人數(shù)預(yù)測：總需求：總需求：總需求：附錄5:員工技能清單年月日姓名性別岀生日期學(xué)歷所在部門職

35、務(wù)到職日期教育背景種類畢業(yè)日期畢業(yè)學(xué)校所學(xué)專業(yè)工作經(jīng)歷工作單位起止時間所任職務(wù)培訓(xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)主題培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)時間技能技能種類證書職業(yè)發(fā)展是否愿意到其它部門工作？是否是否愿意擔任其它類型的工作？是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否愿意承擔哪些工作愿意接受何種指派需接受何種培訓(xùn)改善目前技能和績效：提高晉升所需能力：附錄6:人員接替圖附錄7:人員變動矩陣表職系：年月日職等目的時間流出A1A2A3A4B1B2B3B4C1C2C3C4D1D2起始 時 間A1A2A3A4B1B2B3B4C1C2C3C4D1D2附錄8:人力資源凈需求評估表年月日人員狀況第一年第二年第三年第四年第五年人1.年初人力資源

36、需求量員2.預(yù)測年內(nèi)需求之增加需（減少）求3.年末總需求4.年初擁有人數(shù)人員供給5.招聘人數(shù)6.人員損耗其中：調(diào)出或升遷辭職辭退或其他7.年底擁有人數(shù)凈8.不足或有余需9.新進人員損耗總計求10.該年人力資源凈需求附錄9:人力資源凈需求表（按類別）年月日人員類別現(xiàn)有人員計劃人員余缺預(yù)期人員的損失本期 凈需求調(diào)職升遷辭職辭退其他合計合計附錄10管理職位序列表制表2010年6月15日序列職務(wù)名稱人數(shù)姓名職責薪酬目前狀態(tài)高 層 級董事長1孫飚見職責說明書在崗監(jiān)事長1孫同波見職責說明書在崗總經(jīng)理1孫飚（代）見職責說明書在崗。待總經(jīng)理到崗后，再授權(quán)副總一2常忠華、楊晟華見職責說明書在崗總助1缺崗，待到崗

37、后，再授權(quán)和擬職責高級顧問3侯廉和、劉全 順、曹陽見職責說明書在崗（兼職）中 層 級行人經(jīng)理1程平見職責說明書在崗，兼物管常務(wù)副總行人副經(jīng)理1張洪成見職責說明書在崗，物管副總1李林根見職責說明書在崗，工程經(jīng)理1見職責說明書缺崗，暫由李林根代管客服經(jīng)理1代安孝見職責說明書在崗財務(wù)經(jīng)理1張瓊見職責說明書己報到，2010年8月將到崗?，F(xiàn)由 楊晟華代管投資經(jīng)理1缺崗。現(xiàn)由楊晟華代管營銷經(jīng)理1見職責說明書缺崗?，F(xiàn)由楊晟華代管計經(jīng)經(jīng)理1石崇碧見職責說明書在崗風控經(jīng)理1見職責說明書缺崗。現(xiàn)由楊晟華代管董事長秘書1見職責說明書在崗監(jiān)事會辦公 室主任1李獻寶見職責說明書在崗北辦主任1孫俊才見職責說明書在崗低層級工程師1吳松熾見職責說明書在崗。工程班長1張朝偉見職責說明書在崗人事專員1徐宗璇見職責說明書在崗。生小孩暫由代海燕代41/-f t=t檔案專員1吳淑平見職責說明書在崗收費組長1黃麗見職責說明書在崗。暫由岀納代辦證員1樊可見職責說明書在崗法務(wù)專員1周林見職責說明書在崗營銷主辦1奚侃琛見職責說明書在崗清潔主管1王在明見職責說明書在崗保安隊長1牟兵見職責說明書在崗客服組長1見職責說明書缺崗會計1見職責說明書缺崗?，F(xiàn)由楊晟華代車管組長1王開現(xiàn)