企業(yè)文化的特征

1、企業(yè)文化的特征 不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋，互不相同，但仍能透過(guò)眾多的差異歸 納出其共通的一面，它們就組成了企業(yè)文化的特征。大致歸納起來(lái)，企業(yè)文 化具有以下三方面的特征：既定性、可塑性和再造性。一、企業(yè)文化的既定性 既定性指一定的企業(yè)文化一旦形成， 就具有相對(duì)的穩(wěn)定性和世代相承的 連續(xù)性，作為一個(gè)傳統(tǒng)而存在。一個(gè)企業(yè)有了成熟的企業(yè)文化，就猶如“有 一個(gè)已編好的程序去適應(yīng)將來(lái)可能發(fā)生的變化” 。一個(gè)企業(yè)在人事上、 產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)方式，隨著形勢(shì)變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是 難以改變，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)文化傳統(tǒng)的是經(jīng)過(guò)多少人物榜樣、多少傳奇故事等 慢慢積累、提煉出來(lái)的。這個(gè)成熟企業(yè)文化，對(duì)于一

2、個(gè)新進(jìn)公司的人來(lái)說(shuō)是 既定的、早已存在的了，好像一個(gè)人出生在東方文化圈里(比如中國(guó)) ，東 方的儒家文化傳統(tǒng)對(duì)他而言是既定的、早已存在的了。當(dāng)然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對(duì)的性質(zhì)， “即使在年久根深的老 牌公司里，企業(yè)文化也在不斷地發(fā)展變化著，每一代人都留下了自己特有的 痕跡”。但是，這種變化，是在保持企業(yè)基本信念和價(jià)值觀(guān)相對(duì)穩(wěn)定基礎(chǔ)上 的變化，而不是企業(yè)文化的根本改變。麥當(dāng)勞是全球最大的以經(jīng)營(yíng)漢堡包為主的快餐公司，在 72 個(gè)國(guó)家或地 區(qū)開(kāi)設(shè)了 15萬(wàn)多家連鎖店，每天接待顧客 3000 多萬(wàn)人次。在創(chuàng)業(yè)初期， 他就為自己設(shè)立了快餐店的三個(gè)經(jīng)營(yíng)信念，后來(lái)又加上“V”信條，構(gòu)成麥當(dāng)勞快餐店完整

3、的“Q S、C+ V”精神：即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價(jià)值的食品”。這是麥當(dāng)勞區(qū)別其他公司的獨(dú)特的企 業(yè)文化傳統(tǒng)，其中：Q(Quality) 是指質(zhì)量和品質(zhì)。麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4C以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過(guò) 40 多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從 冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有兩個(gè)小時(shí)的保鮮期，過(guò)時(shí)就扔。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦 控制和標(biāo)準(zhǔn)操作。制作好的成品和時(shí)間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯?xiàng)l超 過(guò) 7 分鐘，漢堡包超過(guò) 10 分鐘就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)顧客的 承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最

4、純正的食品，從而建立起很高的 信用。S(Service) 是指服務(wù)，包括店堂布置的舒適感、 營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便性、 銷(xiāo)售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的店員都面露微笑、活 潑開(kāi)朗地和顧客交談，讓顧客感覺(jué)滿(mǎn)意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn) 練。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)，排隊(duì)不超過(guò)兩分鐘，在顧客點(diǎn) 完所要食品后，服務(wù)員要在一分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種 服務(wù)，如為小朋友過(guò)歡樂(lè)生日會(huì)，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。C(Cleanliness) 是指衛(wèi)生和清潔。在麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是 “與其靠著墻休息，不如起身打掃” 。全世界所有麥當(dāng)勞連鎖店的員工都必 須遵

5、守這一條文。員工上崗操作前需要嚴(yán)格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉 搓至少 20 秒鐘再?zèng)_洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東 西就重新洗手消毒。所有的餐盤(pán)、機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底清洗、消毒，地板 要刷洗干凈，餐廳門(mén)前也保持清潔。V(Value) 是指價(jià)值，意為“提供原有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧客” 。麥當(dāng) 勞的食品營(yíng)養(yǎng)經(jīng)過(guò)科學(xué)配比，營(yíng)養(yǎng)豐富，價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中 享受快捷的營(yíng)養(yǎng)美食，這些因素合起來(lái)，就叫“物有所值” ?，F(xiàn)代社會(huì)逐漸 形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)， 而且消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化， 麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào) v， 意即要?jiǎng)?chuàng)造和附加新的價(jià)值。麥當(dāng)勞幾十年如一日地堅(jiān)持“ Q S、C+ V精神

6、，在我們一般人看來(lái)那 些規(guī)定有點(diǎn)不近人情，甚至有點(diǎn)浪費(fèi)。正是這種堅(jiān)持使麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最 大的連鎖體系的紀(jì)錄。也正是這種堅(jiān)持，形成了麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化，其 實(shí)反過(guò)來(lái)也正是麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化所表現(xiàn)出的既定性維持了這種“堅(jiān) 持不因?yàn)檫^(guò)去、現(xiàn)在或者將來(lái)公司的人事更替有所改變，也成就了麥 當(dāng)勞的霸業(yè)。二、企業(yè)文化的可塑性企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性， 但是，它最終不是不可更改的東西， 而是可以塑造、 可以改變、可以創(chuàng)新的東西。 也就是說(shuō)， 企業(yè)文化的既定性， 最終都不會(huì)排斥企業(yè)文化的可塑性。 其實(shí)，如果企業(yè)文化根本不可塑， 那么， 理論界和企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化的任何研究都將失去意義。 其實(shí)一個(gè)企業(yè)

7、要實(shí) 現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就既要考慮到公司的傳統(tǒng)企業(yè)文化的既定性，又要考慮到 時(shí)勢(shì)變遷，與時(shí)俱進(jìn)企業(yè)文化的可塑性。惠普公司就是這樣一個(gè)既定性 和可塑性的結(jié)合的成功例子。惠普創(chuàng)立于20世紀(jì)40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的B 惠利特和D 帕 卡德籌資創(chuàng)辦，最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩 器。如今該公司已經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于 IBM 公司和富士通而名列 第三。在惠普的歷史上，體現(xiàn)出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的 核心價(jià)值觀(guān)（反映出文化的既定性）的基礎(chǔ)上，又不斷地在重塑和完善惠普 企業(yè)的文化?？偟膩?lái)看，在 20世紀(jì)90年代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一 個(gè)重要時(shí)期。90年代以

8、前惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計(jì)、 制造、銷(xiāo)售和支持高精尖 電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個(gè)人 和企業(yè)的效能。進(jìn)入 90 年代，企業(yè)新一代決策者們根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，廢 止了一些不合時(shí)宜的東西，加入新的內(nèi)涵：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類(lèi)知 識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的 “引擎”?；萜展局攸c(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)，時(shí)至今日，它已成為全球最大的電腦 打印機(jī)制造商。 1995年之后，惠普收入進(jìn)一步加快，年收入從 31 億增加到 1997年的 428 億美元， 這表明，重塑后的新型企業(yè)文化， 的確是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 的新環(huán)境的合理反饋，是一種比原有企業(yè)文化更高、

9、更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán) 境的企業(yè)文化。作為一個(gè)胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者，可以從惠普的發(fā)展歷程中得到啟示：一個(gè) 卓越的企業(yè)文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能適應(yīng)變化、做出反 應(yīng)的、開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的體系。三、企業(yè)文化的再造性企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋 Hammer and Compa ny顧問(wèn)公司經(jīng)理邁克爾海默（Michael Hammer, 20世紀(jì)90年代管理學(xué)四大宗師之一）和CSCIndex顧問(wèn)公司執(zhí)行官杰姆斯錢(qián)皮（James Champy倡導(dǎo)的。他們認(rèn)為價(jià)值 觀(guān)是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀(guān)是聯(lián)結(jié)感情與行為的紐帶，是聯(lián)結(jié)企業(yè)員工之 所想和所做的紐帶。價(jià)值觀(guān)支配著人們的行為，當(dāng)周?chē)乃袞|西都在變化 的

10、時(shí)候，人們需要有一些相對(duì)不變的東西：北極星、試金石、戒律、口號(hào)、 格言等。這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向和歸宿，使人理解 自身和外界，并且能使人們緊張的神經(jīng)得到松弛。價(jià)值觀(guān)是精神的指南，它 可以在變動(dòng)的世界中提供一些固定的東西， 一種類(lèi)似宗教信仰類(lèi)的精神力量 是企業(yè)生存發(fā)展的行動(dòng)指南。因此，企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價(jià)值 觀(guān)上的革命， 而企業(yè)文化的可塑性則是在企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)不變的情況 下對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行完善，是一種改良?？梢?jiàn)企業(yè)文化的再造性與企業(yè)文化的 可塑性是既有聯(lián)系又有明顯區(qū)別的。 當(dāng)企業(yè)文化的既定性越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)新 行勢(shì)的變化，甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻力時(shí)，就必須進(jìn)行企業(yè)

11、文化進(jìn)行重新構(gòu) 造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。有一家在 20 世紀(jì)五六十年代稱(chēng)雄于世界同行業(yè)的金融服務(wù)公司，到了70 年代突然停滯不前了，接著盈利開(kāi)始下降。 1988 年，公司總裁認(rèn)定公司 的困難來(lái)源于其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的失誤，而且根子在企業(yè)文化，于是 總裁發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)稱(chēng)為“文化審查”的運(yùn)動(dòng)，從更深層次來(lái)探查公司員工的價(jià) 值觀(guān)。通過(guò)審查，發(fā)現(xiàn)有下述信條和原則存在于該公司員工之中： 1只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關(guān)系， 但這種聯(lián)系是人與人之間的私人關(guān)系，而不是同事之間的關(guān)系。這種聯(lián)系同 工作沒(méi)有任何關(guān)系，只是一種在大家彼此不信任的環(huán)境中的自我保護(hù)。一些 個(gè)人創(chuàng)意

12、要么是偷來(lái)的，要么被別人認(rèn)為是偷來(lái)的，竊取者反而被提升。上 下級(jí)之間的信息只有在最嚴(yán)格的“需要知道”的條件下才可以交流。下級(jí)把 除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏起來(lái)，以期保住個(gè)人已有的 地位和權(quán)威。公司內(nèi)每個(gè)人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在為了 一些不可告人的目的時(shí)，人們才有積極性。它與企業(yè)再造工程所需要的齊心 協(xié)力、通力合作和永遠(yuǎn)把事情做得最好的價(jià)值觀(guān)是背道而馳的。2對(duì)員工不必花費(fèi)大量費(fèi)用進(jìn)行培訓(xùn)。其具體表現(xiàn)為：對(duì)員工的培訓(xùn) 與發(fā)展的資金少；對(duì)某些人的工資限額低；員工沒(méi)有被提升為高級(jí)管理者的 機(jī)會(huì)。因此，員工們總感到?jīng)]有受到應(yīng)有的重視和尊重。企業(yè)再造工程的經(jīng) 驗(yàn)表明，缺乏對(duì)

13、員工的尊重可能是最具破壞性的管理過(guò)失，它的影響會(huì)波及 到最下層人員，會(huì)導(dǎo)致普遍的士氣低落，行為低下：3異議是壞的。大家認(rèn)為，意見(jiàn)分歧總是一件危險(xiǎn)的事情，不論是對(duì) 頂頭上司、 對(duì)同事，或者是對(duì)公司文化最好保持一致； 意見(jiàn)分歧會(huì)導(dǎo)致沖突， 沖突的結(jié)果經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生輸家和贏(yíng)家， 失敗方總是感覺(jué)不舒服 . 在該公司， 人們已經(jīng)形成一種對(duì)分歧的恐懼。一種排斥分歧的文化注定是呆滯的，因?yàn)?變革往往是從分歧開(kāi)始，而且分歧不可能徹底排除。分歧受到壓制，逐步會(huì) 形成一種普遍的偏見(jiàn)，隨之而來(lái)的將是漠不關(guān)心、怨恨甚至破壞。4內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的。在該公司，審計(jì)報(bào)告表明，幾個(gè)市場(chǎng)部門(mén)在互 相競(jìng)爭(zhēng)以吸引顧客，這似乎符合以前“優(yōu)勝劣汰”的倫理觀(guān)，但卻恰恰缺乏 成果。事與愿違，顧客反而因?yàn)樵摴靖髯庸局g的貌合神離而被嚇走， 而且，內(nèi)部部門(mén)之間互相忌恨甚至欺詐，常為一些可利用的資源而爭(zhēng)斗。5優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并不是核心價(jià)值。在該公司，受表?yè)P(yáng)的依據(jù)是工作的數(shù) 量而不是質(zhì)量，衡量業(yè)績(jī)時(shí)關(guān)鍵不是看你完成了什么，而是看你工作得有多 么繁忙。人們提升的依據(jù)不是看你干了什么，而是看你為誰(shuí)而干。大約有 3 4 的資料表明，人們的提升與合法的資歷證明