V公司薪酬設(shè)計方案

1、V公司的薪酬設(shè)計方案V 公司是一家合資公司，公司成立于 1995 年，目前是中國最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷 售廠商之一。目前有員工 300余人，在全國有 17 個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴 大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方 面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人 員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性 就更談不上。于是他們聘請中消研公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。中消研公司 H

2、R 管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該 公司在這方面存在的主要問題有：一是薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之 間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定 位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進一步合 理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險和福利項目？這需要細化。四 是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。中消研公司 HR 管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為 公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在

3、職位說明的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依 據(jù)國際上被廣泛使用、最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再 次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場 數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪 酬體系進行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測 算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實的工作方法，該公司領(lǐng)導對最終形成的方案十分滿意，因為 他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭

4、疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強 了其工作熱情。分析 ：正如中消研公司經(jīng)過診斷分析后得出的結(jié)論， V 公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么 該怎么解決呢？中消研公司為 V 公司設(shè)計的薪酬方案具體設(shè)計思路和具體步驟如下：一般來說，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為 6 個基本步驟 ：一、制定薪酬策略 （明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略） 這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價 值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。

5、獎勵、與福利費 用的分配比例等。二、職務(wù)分析與工作評價 （職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明書；工 作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。）這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文 件。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企 業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值 的金額，并不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個 步驟“薪資分級與定薪”完成的。三、市場薪酬調(diào)

6、查 （主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查） 這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu) 線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi) 容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有 薪資來調(diào)整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。四、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等 級、分數(shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高， 就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內(nèi)

7、所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資 制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用 價值。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么 樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪 資結(jié)構(gòu)線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪資分級和定薪 （或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定） 這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干

8、 等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范 圍，保證職工個人的公平性。六、薪資制度的控制與管理 （或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制） 企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應有的功能，是 一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。V 公司目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工 300 余人， 在全國有 17 個辦事處，我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設(shè)計。第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們已經(jīng)了解，所以我們比較清楚他們的經(jīng)營哲 學

9、、企業(yè)文化和核心價值觀。任何一項薪酬策略都有它的依據(jù)。所以我們設(shè)定 V 公司薪酬設(shè)計的原則是 對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。第二步是職務(wù)分析和工作評價。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點以及履行職務(wù) 時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù) 等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯 總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、?作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。薪酬設(shè)計方案對比分析報告以 V 科技企業(yè)為例

10、一、V科技原有薪酬模式簡要分析 ：V 科技以前的薪酬標準并非依據(jù)崗位價值貢獻進行確定，而是以職務(wù)級別進行，具體分析如下：V 科技（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎金 +福利與津貼狀態(tài)： 固定 +浮動 + 固定比例： 30% +55% + 15%支付： 月 季 月從 V 科技薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。但是，通過中消研公司對V 科技的的深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析，其存在以下特點：1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位的 基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬要素進行確定；2、基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標準進行，而不是

11、以員工具體承擔的崗位進 行；這表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開。3、薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工 缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。4、薪酬的獲取主要以工作時間，而不是以工作業(yè)績進行與對公司的工作態(tài)度與忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的員工 100% 獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的 90%），以至失去了對員工業(yè)績與效率的激勵作用。5、新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于 走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至難

12、于留住公司需要的人才（就目前離職的員工 來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。6、薪酬的一大特點還表現(xiàn)在只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵的表現(xiàn)上反映不明顯。7、薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（這里主要從薪酬角度進行業(yè)績考核說明， 業(yè)績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。8、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能 力進行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間）。9、薪酬在等級級差的設(shè)置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的 日常管理，如薪酬晉

13、升的激勵性、崗位調(diào)整影起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。通過上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映 不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價值貢獻，以及與業(yè)績管理相銜接。二、薪酬設(shè)計根據(jù)對 V 科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，中消研結(jié)合對各 種薪酬模式的深刻認識，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內(nèi)部人才競爭方式，可能存在一部 分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供V 科技企業(yè)薪酬決策：薪酬設(shè)計方案（一）結(jié)構(gòu)工資模式1、結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資 +（崗位工資 + 業(yè)績工資）+（各種津貼 + 福

14、利）比例：20% + 10% + 60% + 10%狀態(tài)：固定 + 固定 + 固定 + 變動+ 固定支付：月 + 月 + 月 + 季+ 月其中基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。2、說明：基礎(chǔ)工資 維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產(chǎn)，通行做法是 依據(jù)公司所在當?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標準制定，各崗位一致。崗位工資 按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪 酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個 人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)

15、 據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級 中，上限可以高于中點 20% ，下限可以低于中點 20%。技能工資 按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓 勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。業(yè)績工資 業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng) 濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估 制度密切相關(guān)。計算公式：員工實際業(yè)績工資 =員工業(yè)績工資標準 X 部門考核系數(shù) X 員工個人考核系數(shù) 綜合起來說，確定基礎(chǔ)工資，需

16、要對當?shù)刈畹凸べY標準進行確認；確定崗位工資，需要對崗位做評 估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。各種津貼 主要指工齡津貼、學歷津貼等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻等的積累所給予的補 償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線 形，因此采取遞減方式進行。福利 福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假 等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除 后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲

17、望。3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工 資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比 例）：崗位比例 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 部門經(jīng)理 研發(fā)人員 一般管理 普通員工業(yè)績 % 70% 65% 60% 55% 55% 50% 40%崗位 % 30% 35% 40% 45% 45% 50% 60%合計 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：基礎(chǔ)工資 +崗位工資 + 技能工資 +業(yè)績工資 +各種津貼 +福利；業(yè)績工資以工作目

18、標、計劃為 主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資 +崗位工資 + 技能工資 +項目提成 +各種津貼 +福利；項目提成每季度考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資 +崗位工資 + 技能工資 +銷售傭金 +各種津貼 +福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、 客戶信息等進行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資 +崗位工資 +業(yè)績工資 +各種津貼 +福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔 以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次5、本薪酬組合的特點： 本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使 原有的薪酬體系有一個

19、平緩的過度；同時，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為 單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部管理的震動。從對情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵， 以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整。總 的來講固定薪酬部分按不同層級與系列占了50% 75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。薪酬設(shè)計方案（二）績效工資模式1、結(jié)構(gòu)：崗位工資 +業(yè)績工資 +獎金 +（各種津貼 +福利） 比例：按不同層級與系

20、列采用不同的比例（參考標準見下表） 狀態(tài)：固定 + 變動 + 變動 + 固定 支付： 月 + 月 + 季或年 + 月2、說明： 崗位工資按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪 酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個 人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù) 據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級 中，上限可以高于中點 30% ，下限可以低于中點 30%。對員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職

21、者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、 工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這 種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，崗位工資未 必相同。如上所述，在同一崗位等級內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，可用來體 現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、 經(jīng)驗的增加而在同一崗位等級內(nèi)逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績工資 業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng) 濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以

22、是短期性的，如銷售獎金、項目；此部分薪酬的確定與公司的績效評估制 度密切相關(guān)。同上。獎金 獎金可以是貢獻獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬確定與 公司的年度經(jīng)營目標與利潤相關(guān)；納入薪酬總量進行財務(wù)核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪 酬總額的比例。見獎金池比例設(shè)置。綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。各種津貼 主要指工齡津貼、學歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（根據(jù)情況決定）等，是對員工的 工作經(jīng)驗、勞動貢獻、技能等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作?？紤]到員工所積累 的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞

23、減方式進行。福利 福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人 力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增 加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能 工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比 例）：崗位比例 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 部門經(jīng)理 研發(fā)人員 一般管理 普通員工長期激勵 50% 40% 35% 25% 25% 獎金 25% 3

24、0% 35% 40% 40% 10% 5%業(yè)績 % 50% 50%崗位 % 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45%合計 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%注： 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨立核算經(jīng)營實體的負責人；部門經(jīng)理是指公司 總部職能部門負責人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。 本模式也可以取消長期激勵手段，同時強調(diào)獎金的激勵作用，見下：獎金池確定： 與公司經(jīng)營計劃相對應的利潤指標百分率 公司利潤（含 120）14110120 （含 110）12100110 （含 100）1095100 （含 95）79095 （含 90 ）4分配方案：業(yè)績層次業(yè)績主體公司業(yè)績30業(yè)務(wù)（部門）業(yè)績30個人業(yè)績40合計100%4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：崗位工資 +業(yè)績工資 +獎金 +各種津貼 +福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài) 度等進行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核