ZR崗位績效考核方案

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2、9附件二 員工態(tài)度指標評分標準表20附件三 員工能力指標評分標準表21附件四 績效改進計劃書28附件五 考核申訴流程及表格29附件六 月度考核表單30第一章 總則第一條 為了促進zr有限公司（以下簡稱“公司”）的管理規(guī)范化、現(xiàn)代化，建立科學的績效管理體系，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，提高公司整體經營業(yè)績，特制定zr公司績效考核管理制度（以下簡稱“考核制度” ）。第二條 適用范圍本考核制度適用于zr有限公司上自總經理，下至市場銷售人員、工廠生產人員在內的所有人員。第三條 考核目的（一） 基于未來，持續(xù)改進。考核的核心目的在于不斷地引導員工持續(xù)地改進未來的工作；（二）建立良好的企業(yè)價值評價體

3、系，努力實現(xiàn)科學的評估價值，合理分配價值，從而驅動員工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)；（三）通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；（四）通過績效考核促進上下級之間的溝通和各部門之間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神。第四條 考核原則（一）與公司戰(zhàn)略目標相匹配的原則；（二）以提高員工績效為導向的原則；（三）定性與定量考核相結合的原則；（四）多角度綜合考核的原則；（五）公平、公正、公開的原則。第五條 考核結果的的分級（一）考核結果分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級；（二）月度考核結果直接影響本月度的績效獎金，間

4、接影響年度考核結果；年度考核結果主要作為工資等級升降、年度績效獎金發(fā)放等的依據。第六條 考核用途考核結果的用途主要有以下幾個方面：（一）薪酬分配；（二）職務晉升；（三）崗位調動；（四）員工培訓。第二章 考核組織管理第七條 考核組織公司考核體系中包括公司總經理辦公會、公司高級職員、人力資源部、企管信息部、銷售管理部績效考核員、工廠行政辦公室績效考核員、各部門第一負責人、各部門副職、有下屬員工的經理及主任、有下屬員工的主管及班長。第八條 總經理辦公會的職責總經理辦公會是公司考核的最高決策機構，主要承擔以下職責：（一）考核管理制度及相關制度制定、修訂的審批；（二）直接受理中層管理人員的考核申訴；（三

5、）最終處理一般員工的考核申訴；（四）最終考核結果的審定；（五）最終綜合權衡調節(jié)整體考核結果；（六）履行其他與考核相關的、應由總經理辦公會履行的職責。第九條 人力資源部的職責公司人力資源部作為公司崗位考核工作的具體組織與執(zhí)行機構，承擔以下職責：（一）負責擬訂公司的崗位績效考核管理制度；（二）負責定時啟動月度、年度績效考核工作，派發(fā)各級各類績效考核表單；（三）負責按規(guī)定對被考核對象進行考核；（四）負責匯總統(tǒng)計考核評分結果、作出考核決定草案并撰寫公司績效考核報告；（五）負責對各部門的考核過程進行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；（六）調節(jié)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；（

6、七）對各部門的月度、年度考核工作情況進行通報；（八）根據對考核結果的分析結論，制定對員工的培訓計劃，并組織實施；（九）建立員工考核檔案，作為績效獎金和年度績效獎金發(fā)放、崗位工資檔級調整、職務升降、崗位調動等的依據；（十）對各部門進行各項考核工作的培訓與指導，協(xié)助建立各崗位考核標準；（十一）收集公司內部對考核工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析，以修訂和完善公司的績效考核管理制度；（十二）履行其他與考核相關的、應由人力資源部履行的職責。第十條 企管信息部的職責公司企管信息部作為公司13個一級部門（綜合辦公室、企管信息部、人力資源部、財務部、生產部、技術中心、政工部、市場部、銷售管理部、渠道拓展

7、部、營銷服務部、一廠、二廠）考核工作的具體組織與執(zhí)行機構，承擔以下職責：（一）負責制定、修訂公司一級部門的績效考核制度，并確定其績效考核指標體系；（二）負責下達部門工作計劃，并對各部門工作的完成情況進行考核；（三）在考核周期內全程參與各部門目標值的商定、變更和管理；（五）負責對各部門的工作績效進行考核評分；（六）負責履行其他與考核相關的職責。第十一條 銷售管理部績效考核員、工廠行政辦公室績效考核員的職責（一） 負責定時啟動月度、年度績效考核工作，派發(fā)各級各類績效考核表單；（二） 負責按規(guī)定對被考核對象進行考核；（三） 匯總銷售管理部、工廠各部門統(tǒng)計考核評分結果，上報公司人力資源部； （四） 對

8、銷售管理部、工廠內部各單位的考核過程進行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導，嚴重問題通報公司人力資源部；（五） 收集銷售管理部、工廠內部對考核工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析，上報公司人力資源部；（六） 履行其他與考核相關的職責。第十二條 部門第一負責人的職責（一）負責與直接下屬員工共同制定工作任務計劃并確定任務的指標值和考核標準；（二）負責對直接下屬員工的工作任務計劃的完成情況進行考核評分；（三）負責匯總統(tǒng)計本部門員工的考核評分；（四）負責向直接下屬員工反饋考核結果并與其進行績效面談，指導員工制訂工作改進計劃；（五）負責配合人力資源部協(xié)調、處理本部門員工的考核申訴；（六）

9、負責本部門考核工作的具體組織及監(jiān)督管理；（七） 負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；（八） 負責履行其他與考核相關的、應該由部門第一負責人履行的職責。第十三條 各部門副職、有下屬員工的經理及主任、有下屬員工的主管及班長的職責（一）負責與直接下屬員工共同制定工作任務計劃并確定任務的指標值和考核標準；（二）負責對直接下屬員工的工作任務計劃的完成情況進行考核評分；（三）負責向直接下屬員工反饋考核結果并與其進行績效面談，指導員工制訂改進計劃；第三章 考核方法第十四條 績效考核的基本方法（一）期初確立績效目標，包括績效(任務績效、管理績效和周邊績效)、態(tài)度、能力：期初，負有考核責任的直接上級

10、與被考核人共同確定業(yè)績目標任務績效 關鍵業(yè)績指標（kpi：為重要工作設置的可量化的重要指標）、工作目標設定（gs：為重要工作設置的無法量化的重要指標）和臨時任務（ti：重要的階段性工作的重要指標和重要的臨時性工作的重要指標）、管理績效和周邊績效，作為工作指導和考核依據。期中若出現(xiàn)工作任務重大調整，雙方應就業(yè)績目標等內容作出相應調整。（二） 期末考評業(yè)績效果：期末，負有考核責任的直接上級對被考核人的工作任務的完成情況進行考核，評價打分并填寫相應考核表和考核統(tǒng)計表，按要求簽字確認后報人力資源部，工廠和銷售管理部由績效考核崗統(tǒng)一收取后報人力資源部。（三） 統(tǒng)計匯總： 人力資源部收集、審核各考核結果后

11、進行統(tǒng)計匯總，形成公司月度考核報告，報公司總經理辦公會審批，確定最終考核結果。（四） 績效考核反饋：月度考核完畢后，直接上級將考核結果通過績效面談反饋給被考核人，指出被考核人的成績與不足，填寫下級的績效改進計劃表，給下級提出績效改進指導意見。第十五條 崗位考核的周期和考核時間考核分為月度考核和年度考核。除高級職員外的所有崗位都進行月度考核，全部崗位都進行年度考核。（一）月度考核須于次月的第八個工作日下班前完成。其中，公司高級職員對13個一級部門部門長的崗位考核須于次月的第五個工作日下班前完成；公司13個一級部門內全部崗位的月度考核須于次月的第五個工作日下班前完成。（二）全部崗位的年度考核須于次

12、年第一月的第十五日前完成。其中，公司高級職員對13個一級部門部門長的崗位考核須于次年第一月的第十個工作日下班前完成；公司13個一級部門內全部崗位的月度考核須于次年第一月的第十個工作日下班前完成。第十六條 崗位考核維度考核維度是對被考核人考核時的不同角度和不同方面，崗位考核包括績效（包括任務績效、管理績效和周邊績效）、態(tài)度、能力三個方面。每一個考核內容由相應的考核指標組成，對不同的考核對象、不同考核周期采用不同的考核指標。（一）績效考核：包括任務績效、管理績效和周邊績效，任務績效是指本職工作任務完成的結果。（1）任務績效：每個崗位所承擔的對應于崗位職責的任務績效指標，任務績效指標分析為關鍵業(yè)績指

13、標（kpi：為重要工作設置的可量化的重要指標）、工作目標設定（gs：為重要工作設置的無法量化的重要指標）和臨時任務（ti：重要的階段性工作的重要指標和重要的臨時性工作的重要指標），其中kpi和gs指標具體參見zr有限公司崗位任務績效考核指標庫。（2）管理績效：體現(xiàn)管理人員對下屬的管理和工作指導的績效，具體內容詳見附件一：管理績效指標評分標準表。（二）態(tài)度考核：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風，從積極性、協(xié)作性、責任心和紀律性等方面考評，具體內容詳見附件二：員工態(tài)度指標評分標準表。（三）能力考核：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。不同考核對象、考核主體，能力

14、考核指標不同。能力考核內容詳見附件三：員工能力指標評分標準表。第十七條 關鍵業(yè)績指標（kpi：為重要工作設置的可量化的重要指標）（一）kpi制定的要求（1）制定kpi指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合。（2）kpi的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間kpi要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標導向相一致的關系。（3）在制訂kpi時應充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的kpi指標。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人。（4）kpi的制訂與過程調整，均需按規(guī)定進行審批。（二）各級kpi制訂過程公司的kpi分為公司級、部門級和崗位級三個層級。各層

15、級的kpi制訂過程如下：（1）公司級kpi：由公司總經理辦公會根據公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略予以制訂。（2）部門級kpi：部門級kpi來源于公司級kpi，是公司級kpi指標在部門的具體體現(xiàn)和實施，但并非每個部門都有kpi。（3）崗位kpi：各職位人員根據部門kpi進一步分解，確定崗位的kpi，但并非每個崗位都有kpi。（三）kpi評價標準（1）kpi評價標準是指可對kpi的完成狀態(tài)進行測量，通過測量并可判定工作狀態(tài)是否達到預期效果的一種有效尺度。（2）kpi評價標準主要從時間（效率）、數(shù)量、質量和成本四個方面來制定。第十八條 工作目標設定（gs：為重要工作設置的無法量化的重要指標）（一）工作目標完成效

16、果評價，是由直接上級與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，考核期結束由直接上級根據所設定的目標進行打分評價，是對工作職責范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。（二）工作目標設定主要用于彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，它能使基層人員對本崗位工作重點有明確認識，從而更加全面反映員工的工作表現(xiàn)。（三）工作目標設定是為了通過過程控制，確保kpi指標的順利實現(xiàn)。在不同階段，以及在公司進行戰(zhàn)略調整、kpi指標發(fā)生變化時，將做出相應調整，考核的側重點也有所不同，是一個不斷改進、不斷完善的動態(tài)過程。第十九條 臨時任務完成指標（ti：重

17、要的階段性工作的重要指標和重要的臨時性工作的重要指標）（一）臨時任務完成效果評價，是由直接上級與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的臨時工作及其效果，考核期結束由直接上級根據所設定的目標進行打分評價，是對工作職責范圍內的一些相對短期的，階段性的，暫時的，打破工作計劃和進度，甚至額外增加工作量的任務完成情況的考核方法。（二）臨時任務完成指標主要用于彌補年度分解的關鍵績效指標所不能反映的方面，它能使基層人員對本崗位臨時工作有明確認識，從而更加全面反映員工的工作表現(xiàn)。（三）工作目標設定是為了通過加強過程控制，確保kpi指標的順利實現(xiàn)。在每月度，根據當月工作任務重心的變化，作出相應調整。第二十條 任

18、務績效指標的建立流程（一）公司kpi指標和gs指標的建立每年會計年度結束前，總經理辦公會按照公司下年度經營戰(zhàn)略目標和部門職責組織建立公司級的kpi指標庫和gs指標庫，作為公司總經理下年度工作的目標。（二）崗位kpi指標和gs指標的建立（1）考核啟動前，直接上級根據公司經營計劃、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，經上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期工作目標和工作計劃。（2）將工作計劃和目標轉化為考核指標，從崗位任務績效指標庫中選取，根據實際情況，必要時對計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據來源等指標的屬性加以調整，報上一級主管領導審批后實施。（3）工作計劃和考核指標的更改需經被考核人及其直接上級商定，并報上

19、一級主管領導批準后，更改方可生效。（三）崗位ti指標的建立（1）考核啟動前，直接上級根據本月度部門工作計劃、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，經上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期臨時工作的工作目標和臨時工作的工作計劃。（2）將工作計劃和目標轉化為考核指標，根據實際情況，確定考核指標、計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據來源等，報上一級主管領導審批后實施。（四）選擇kpi的注意事項與原則（1）確定kpi應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作。（2）在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為kpi指標。（3）選擇kpi的原則：一是對工作

20、業(yè)績產生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時間的工作內容。第二十一條 任務績效指標設立的要求（一）可控性：指標必須是考核對象能影響或改變的；（二）重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標；（三）業(yè)績的直接體現(xiàn)：指標能直接反映員工業(yè)績，員工很清楚該怎樣努力完成該項指標；（四）衡量性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，能量化的要盡可能地量化；（五）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。第二十二條 考核指標的權重權重表示單個考核指標在該崗位指標體系中的相對重要程度，它是由該指標對整個績效的貢獻大小決定，而非工作量大小決定。第二十三條 考核記錄考

21、核期初，直接上級向被考核人說明其考核內容、指標和權重，雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核內容和指標充分了解，建立考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核人有疑問時作為原始憑證，以便于考核申訴的處理。第二十四條 考核評分（一）任務績效指標評分根據被考核人該項指標實際完成情況，參照考核指標評分說明評定。（二）通過加權計算任務績效考核指標得分與其他考核內容得分，得到被考核人的綜合得分。（三）考核評分按考核制度的要求對應考核系數(shù)，考核系數(shù)與績效獎金、年終績效獎金等直接掛鉤，具體內容詳見zr有限公司薪酬管理制度。第二十五條 制定員工績效改進計劃月度考核完畢后，由上級填寫直接

22、下級的績效改進計劃表，提出下級的績效改進意見，見附件四：績效改進計劃書。并由上級跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。第四章 月度考核操作第二十六條 月度考核范圍：除公司高級職員以外的所有人員。第二十七條 月度考核維度、主體及權重表4-1 公司月度考核維度、主體及權重關系表考核對象考核維度考核主體考核權重公司職能一級部門正職管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%一級部門副職任務績效直接上級85%管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%主管任務績效直接上級90%管理績效上級、上級、同級5%工作態(tài)度直接上級5%職能人員技術人員任務績效直接上級70%工作態(tài)度30%銷售管理部一級部門副

23、職任務績效直接上級85%管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%二級部門正職管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%二級部門副職任務績效直接上級85%管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%主管任務績效直接上級90%管理績效上級、上級、同級5%工作態(tài)度直接上級5%各類員任務績效直接上級90%工作態(tài)度10%生產工廠工廠副廠長任務績效直接上級85%管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%二級部門正職管理績效上級、上級、同級10%工作態(tài)度直接上級5%二級部門副職任務績效直接上級85%管理績效上級、上級、同級10%周邊績效相關同級5%職能人員技術人員任務績效直接

24、上級70%工作態(tài)度30%班長任務績效直接上級90%管理績效上級、上級、同級5%工作態(tài)度直接上級5%班員任務績效直接上級90%工作態(tài)度10%第二十八條 月度對部門的考核結果即作為該部門第一負責人的考核結果。第二十九條 月度考核流程（一）啟動考核：人力資源部在月度未啟動對本月工作的考核，同時確定下月工作計劃。（二）確定績效目標（1）在月度結束前5日以內，直接上級根據部門工作計劃和實際工作要求，就下月度主要工作任務、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，共同討論填寫月度任務績效考核表中業(yè)績指標、權重、業(yè)績目標等內容，經雙方確認后簽字，由直接上級保管，作為下月度員工個人的考核依據。（2）計劃執(zhí)行過程

25、中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的月度任務績效考核表。企管信息部、部門負責人、被考核人直接上級須及時掌握部門或個人的計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。（三）考核績效，評價效果每個月度末，各有關部門提供考核期間生產經營、財務等方面的詳細數(shù)據資料給企管信息部或被考核人的直接上級。（1）月度任務績效的考核與統(tǒng)計 一級部門的正職的任務績效的考核：一級部門的任務績效考核得分作為一級部門的正職的任務績效考核得分。 一級部門副職的任務績效的考核：各部門正職根據月度任務績效考核表對部門副職進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果報人力資源部。 一級部門職能人員及專業(yè)技術人員的任務績

26、效的考核：各直接上級根據月度任務績效考核表對直接下級進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果報送人力資源部。 工廠副廠長的任務績效的考核：工廠廠長根據副廠長的月度任務績效考核表對副廠長進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果送人力資源部。 二級部門正職的任務績效的考核及統(tǒng)計：二級部門的主管副廠長根據月度任務績效考核表對二級部門進行考核評分，填寫二級部門的月度任務績效考核表，考核結果送績效考核員，作為二級部門正職的月度任務績效考核得分?？冃Э己藛T結合部門正職的管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門正職的月度考核得分，結合二級部門月度綜合得分計算該部門正職的月度考核綜合得分，計算結果報人

27、力資源部。計算過程為：月度考核得分=部門任務績效得分85% + 管理績效10% + 工作態(tài)度5%月度綜合得分 = 月度考核得分80% + 部門綜合得分20% 二級部門副職的任務績效的考核及統(tǒng)計：各部門正職根據月度任務績效考核表對部門副職進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果報送績效考核員。績效考核員結合部門副職的管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門內每一部門副職的月度考核得分，結合二級部門月度綜合得分計算部門副職的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分=個人任務績效得分85% + 管理績效10% + 工作態(tài)度5%月度綜合得分 = 月度考核得分80% + 部門綜合得分20%

28、 銷售管理部職能人員、生產工廠職能人員及專業(yè)技術人員的任務績效的考核及統(tǒng)計：各直接上級根據月度任務績效考核表對直接下級進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果報送績效考核員。績效考核員對這部分員工任務績效考核結果在部門內做強制分布處理，然后結合工作態(tài)度得分計算該部門內每一員工的月度考核得分，再結合二級部門月度綜合得分計算該部分員工的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分 = 強制分布個人任務績效得分70% + 工作態(tài)度30%月度綜合得分 = 月度考核得分80% + 部門綜合得分20% 銷售管理部主管和工廠班長的任務績效的考核及統(tǒng)計：各直接上級根據月度任務績效考核表對直接下級

29、進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果報送績效考核員?？冃Э己藛T對任務績效考核結果在部門內做強制分布處理，然后結合班長的管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門內每一主管、班長的月度考核得分，再結合二級部門月度綜合得分計算主管和班長的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分=強布個人任務得分90% + 管理績效5% + 工作態(tài)度5%月度綜合得分 = 月度考核得分80% + 部門綜合得分20% 工廠班員的任務績效的考核及統(tǒng)計：各直接上級根據月度任務績效考核表對直接下級進行考核評分，填寫月度任務績效考核表，考核結果報送績效考核員。績效考核員對任務績效考核結果在部門內做強制分布處理，

30、然后結合員工的工作態(tài)度得分計算該部門內每一班員的月度考核得分，再結合二級部門月度綜合得分計算該部門內每一位員工的月度考核綜合得分，計算結果報人力資源部。月度考核得分 = 強制分布個人任務績效得分90% + 工作態(tài)度10%月度綜合得分 = 月度考核得分80% + 部門綜合得分20% （2）管理績效的考核（暫定只由直接下級考核上級，適應后再增加上級和同級）管理績效考核的對象是“直接上級”，“直接上級”的最低級別劃定為：一級部室的主管級、財務系統(tǒng)的經理級、銷售管理部的主管級、生產工廠的班長級。管理績效考核的主體是“直接下級”，在工廠內是副廠長（不含副廠長）以下的的所有崗位、其他部門是副部長（含副部長

31、）以下的的所有崗位都負有管理績效考核責任。評分標準參見附件一：管理績效考核指標評分標準表，考核時填寫月度管理績效考核表作為考核結果。此考核結果不需要被考核人簽字，也不需要部門長審核。在銷售管理部和生產工廠由考評人直接上報績效管理員，績效管理員匯總統(tǒng)計結果報人力資源部，在一級部門由考評人直接上報人力資源部。此項工作要求績效管理員和人力資源部對考核結果嚴格保密，同時要求被考核人不得以任何方式查詢任何考核人的打分結果。（3）工作態(tài)度的考核（暫定只由直接上級考核，適應后再增加相關上級考核）員工工作態(tài)度的月度考核由被考核員工的直接上級執(zhí)行，“直接上級”的最低級別劃定為：一級部室的主管級、財務系統(tǒng)的經理級

32、、銷售管理部的主管級、生產工廠的班長級，此最低級及以上各級崗位均負有態(tài)度考核責任。評分標準參見附件四：員工態(tài)度考核指標評分標準表，考核時填寫工作態(tài)度月度考核表作為考核結果。此考核結果，在銷售管理部和生產工廠由“直接上級”直接上報績效管理員，在一級部門由“直接上級”直接上報人力資源部，不需要在部門內統(tǒng)計也不需要部門長審核。（四）月度考核結果的匯總、計算、統(tǒng)計（1）月度考核結果的匯總、計算 一級部門正職的月度考核結果計算：人力資源部結合部門正職的月度任務績效考核表、管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門正職的月度考核得分，再結合一級部門月度綜合得分計算該部門正職的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考

33、核得分=部門任務績效得分85% + 管理績效10% + 工作態(tài)度5%月度綜合得分 = 個人考核得分80% + 部門綜合得分20% 一級部門副職的月度考核結果計算：人力資源部結合部門副職的月度任務績效考核表、管理績效得分和工作態(tài)度得分計算該部門副職的月度考核得分，再結合一級部門月度綜合得分計算該部門副職的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分=個人任務績效得分85% + 管理績效10% + 工作態(tài)度5%月度綜合得分 = 個人考核得分80% + 部門綜合得分20% 一級部門職能人員及專業(yè)技術人員的月度考核結果計算：人力資源部對這部分員工任務績效考核結果在部門內做強制分布處理，然后結合工作態(tài)度得

34、分計算該部門內每一員工的月度考核得分。再結合一級部門月度綜合得分計算該部分員工的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分 = 強制分布個人任務績效得分70% + 工作態(tài)度30%月度綜合得分 = 月度考核得分80% + 部門綜合得分20% 工廠副廠長的月度考核結果計算：人力資源部結合副廠長的月度任務績效考核表、管理績效得分和工作態(tài)度得分計算副廠長的月度考核得分，再結合一級部門月度綜合得分計算該副廠長的月度考核綜合得分。計算過程為：月度考核得分=個人任務績效得分85% + 管理績效10% + 工作態(tài)度5%月度綜合得分 = 個人考核得分80% + 部門綜合得分20% 二級部門正職的月度考核結果計算

35、：人力資源部結合二級部門正職的月度考核綜合得分和一級部門月度綜合得分計算該正職的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分 = 個人考核綜合得分80% + 一級部門綜合得分20% 二級部門副職的月度考核結果計算：人力資源部結合二級部門副職的月度考核綜合得分和一級部門月度綜合得分計算該副職的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分 = 個人考核綜合得分80% + 一級部門綜合得分20% 銷售管理部職能人員、生產工廠職能人員及專業(yè)技術人員的月度考核結果計算：人力資源部結合這部分員工的月度考核綜合得分和一級部門月度綜合得分計算該部分員工的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分 = 個人考核綜合

36、得分80% + 一級部門綜合得分20% 銷售管理部主管和工廠班長的月度考核結果計算：人力資源部結合這部分員工的月度考核綜合得分和一級部門月度綜合得分計算該部分員工的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分 = 個人考核綜合得分80% + 一級部門綜合得分20% 工廠班員的月度考核結果計算：人力資源部結合這部分員工的月度考核綜合得分和一級部門月度綜合得分計算該部分員工的月度考核最終得分。計算過程為：月度最終得分 = 個人考核綜合得分80% + 一級部門綜合得分20%（2）月度考核結果的統(tǒng)計人力資源部根據上述計算結果和薪資方案,起草公司月度考核報告, 提交公司總經理辦公會。（五） 核定考核結果公

37、司總經理辦公會對公司月度考核報告草案進行審批，確定最終考核結果。（六）考核結果反饋直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談（績效面談）。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足及需改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄，填寫績效改進計劃表，給下級提出績效改進建議，并跟蹤被考核人改進計劃的落實情況?？冃嬲劦捻樞颍汗静块T：一級部門第一負責人 一級部門副職 部門員工銷售管理部：部長 副部長經理或主任副經理或主任主管生產部門：廠長 副廠長部門第一負責人部門副職員工（或班長班員）（七）各考核表單詳見附件六。第五章 年度考核操作第三十條 年度考核范圍：除公司高級職員以外的所有人員。第三十

38、一條 年度考核維度、主體和權重表5-1 部門及人員年度考核關系表考核對象考核維度考核主體考核權重一級部門一級部門正職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部90%工作能力直接上級10%一級部門副職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%主管月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%職能人員技術人員月考匯總：任務績效、工作態(tài)度人力資源部90%工作能力直接上級10%銷售管理部一級部門副職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%二級部門正職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部

39、90%工作能力直接上級10%二級部門副職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%主管月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%各類員月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部90%能力直接上級10%生產工廠工廠副廠長(一級副職)月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%二級部門正職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部90%能力直接上級10%二級部門副職月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%能力直接上級15%職能人員技術人員月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)

40、度人力資源部90%工作能力直接上級10%班長月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部85%工作能力直接上級15%班員月考匯總：任務績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部90%工作能力直接上級10%第三十二條 任務績效、管理績效、周邊績效、工作態(tài)度、工作能力的年度考核由于任務績效、管理績效、周邊績效、工作態(tài)度四項指標在月度已經進行了考核并計入了員工的月度考核綜合得分之中，因此年末不再重復考核。工作能力的考核每年只在年末進行一次。第三十三條 年度考核流程（一）考核啟動：人力資源部在每年元月4日啟動年度考核。（二）工作能力考核：員工工作能力的年度考核由被考核員工的直接上級執(zhí)行，“直接上級”的最低

41、級別劃定為：一級部室的主管級、財務系統(tǒng)的經理級、銷售管理部的主管級、生產工廠的班長級，此最低級及以上各級崗位均負有能力考核責任。評分標準參見附件五：員工能力指標評分標準表，考核時填寫工作能力年度考核表作為考核結果。此考核結果，在銷售管理部和生產工廠由“直接上級”直接上報績效管理員，在一級部門由“直接上級”直接上報人力資源部，不需要在部門內統(tǒng)計也不需要部門長審核。工作能力考核在每年元月7日前完成。（三）年度考核結果的計算人力資源部匯總員工12個月的綜合得分再除以12即得到員工月度綜合考核得分平均值，再結合員工工作能力年度考核得分計算員工年度綜合得分，作為員工的年度考核最終得分。計算過程為：員工年

42、度綜合得分 = 員工月度綜合考核得分平均值90% + 能力年度考核得分10% 元月20日之前，人力資源部根據計算結果作出年終獎懲分配草案，提報總經理辦公會。（四）總經理辦公會審批考核結果公司總經理辦公會對人力資源部提報的年終獎懲分配草案進行審批，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。（五）考核結果反饋直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足，以及需要改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。（六）各考核表單詳見附件六。第三十四條 年度考核結果的強制分布（一）根據員工年度考核綜合得分，對照表5-1年度考核系數(shù)表，查得員工的年度考核系數(shù)。表5-1

43、年度考核系數(shù)表綜合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下考核系數(shù)1.41.21.00.70.5等級優(yōu)良中基本合格不合格（二）員工的年度考核綜合得分除以本部門內所有職能人員的年度綜合得分均值，得職能人員的“一次考核系數(shù)”，“一次考核系數(shù)”與部門第一負責人的年度考核綜合得分相乘，得職能人員的“二次綜合得分”，公司所有職能人員的“二次綜合得分”強制分布，按表5-2得出職能人員的年度考核系數(shù)。表5-2 年度“二次綜合得分”強制分布表二次綜合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下實際比例強制分布10%20%50%15%5%強布數(shù)量考核系數(shù)1.41.21.0

44、0.80.5等級優(yōu)良中基本合格不合格第三十五條 年度考核結果的用途個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年度總經理辦公會嘉獎發(fā)放、聘任職稱、培訓等工作的依據。依據考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（一）職務升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度考核為“優(yōu)”的員工，列為人才梯隊的后備人選；多次考核為“優(yōu)”的員工，列為職務晉升對象。年度考核為“不合格”的員工給予行政降級處理。連續(xù)兩年考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工進行待崗處理。（二）工資等級升降年度考核直接影響員工崗位的等級晉升和降級，詳見zr有限責任公司薪酬管理制度。（三）年度總經理嘉獎在

45、年度總經理辦公會嘉獎時，不同的考核結果對應不同的考核系數(shù)，直接影響年度總經理辦公會嘉獎，詳見zr薪酬管理制度。（四）職稱聘任：年度考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。（五）培訓年度考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對其針對性強化培訓，幫助員工改善績效。第七章 申訴及其處理第三十六條 申訴受理機構被考核人如對考核結果持有異議，可以向考核主體的直接上級進行申訴，如未得到妥善處理，可采取書面形式向人力資源部申訴。（人力資源部員工直接向主管副總提出，中層員工直接向總經理提出）；公司總經理是員工考核申訴的最終處理者。一般申訴由人力資源部負責調查，提出建

46、議。第三十七條 提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴書（其中人力資源部員工直接以書面形式向主管副總提交申訴書；中層員工申訴直接以書面形式向總經理提交申訴書），申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴事由等。第三十八條 申訴受理（一）申訴受理人力資源部接到員工申訴后（人力資源部員工的申訴接受人為主管副總，中層員工的申訴接受人為總經理），應在3個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）申訴調查受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、間接上級進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司總經理處理。（三）申訴處理

47、答復人力資源部應在接到申訴申請書的15個工作日內明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報公司總經理處理，并將進展情況告知申訴人?？偨浝響诮拥缴暝V申請書的15個工作日內明確答復申訴人，不能答復的，應在25個工作日內，對員工申訴內容進行再調查，最遲明確答復不得超過35個工作日?？偨浝磙k公會的答復為最終答復。（四）申訴流程及表格申訴流程及表格具體見附件五：考核申訴流程及表格。第三十九條 如因直接上級個人原因使得申訴人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，將從嚴考核其直接上級，考核由總經理直接執(zhí)行。第八章 附則第四十條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人

48、，不予公布。第四十一條 考核制度由人力資源部修訂并負責解釋。第四十二條 考核制度實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與考核制度有抵觸的規(guī)定一律以考核制度為準。第四十三條 考核制度自頒布之日起實施。附件一 管理績效指標評分標準表評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標abcd分值區(qū)間10112085100708470以下溝通效果與下屬溝通順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關系，經常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及

49、時給予指導根據下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能指導下屬工作業(yè)務指導對下屬的絕大多數(shù)問題都能提供比較滿意的指導對大部分問題能夠與成員進行有效討論對一部分問題能夠提供一定指導僅有一小部分問題能夠與成員進行有效討論并指導下屬發(fā)展幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進點

50、管理力度下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為附件二 員工態(tài)度指標評分標準表評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標abcd分值區(qū)間10112085100708470以下積極性長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經常提出新思路和建議。主動學習業(yè)務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學習業(yè)務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學習業(yè)務知識；很少主動請求承擔額外任務；不能提出新思路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持

51、良好的合作關系，協(xié)助完成工作根據同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質量較差責任心工作有很強的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差 附件三 員工能力指標評分標準表評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標abcd分值區(qū)間10112085100708470以下人際交往能力關系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展

52、的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會他人的

53、苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調不善，影響工作無法與人協(xié)調說服力能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服他人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應變能力待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領導能力評估能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無