加油站便利店職業(yè)化方向初探

1、加油站便利店職業(yè)化方向初探在當(dāng)今國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)中，零售業(yè)作為增長(zhǎng)率最快的行業(yè)已逐步為國(guó)內(nèi)總體消費(fèi)指數(shù)的增長(zhǎng)做出了不可替代的重大貢獻(xiàn)。據(jù)網(wǎng)上權(quán)威機(jī)構(gòu)公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，零售業(yè)的營(yíng)業(yè)額在2010年全年已經(jīng)突破10萬(wàn)億大關(guān)，并且逐年在八個(gè)百分點(diǎn)的基礎(chǔ)上飛速增長(zhǎng)。同時(shí)，在眾多商家心里也反映出一致的呼聲，那就是-生意越來(lái)越難做！市場(chǎng)的導(dǎo)向也由九十年代初的賣(mài)方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，資源同步與差異化不明顯的趨勢(shì)代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)良性化發(fā)展的走向。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中，加油站便利店作為零售業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式已逐步為消費(fèi)者所熟知。就發(fā)展歷程來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)加油站便利店還處在起步與不斷摸索的初級(jí)階段。它與國(guó)外加

2、油站便利店最大的差異是其特定消費(fèi)群還處在逐漸挖掘與鞏固的階段中。國(guó)外已形成24小時(shí)經(jīng)營(yíng)，各種便利店的服務(wù)項(xiàng)目與便捷需求都初具職業(yè)化規(guī)模。國(guó)內(nèi)加油站便利店要逐步趕超國(guó)外的水平尚有一段很長(zhǎng)的艱難歷程要走。就拿張家界石油分公司的加油站便利店來(lái)說(shuō)，從2008年起步到現(xiàn)今的初具規(guī)模，期間暴露出很多急需要解決的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)模式不成熟業(yè)務(wù)導(dǎo)向主次不分明便利店的經(jīng)營(yíng)模式不外乎兩種，一是批發(fā)，二是零賣(mài)。便捷與服務(wù)是加油站便利店主要的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。而現(xiàn)階段，公司旗下大部分加油站為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的需要已經(jīng)逐步放松了便利店零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做。各站店長(zhǎng)每月主抓的只是團(tuán)購(gòu)銷(xiāo)售額的提升，甚至在2010年部分規(guī)模較大加油站便利店提

3、前完成了全年銷(xiāo)售任務(wù)，其中的團(tuán)購(gòu)銷(xiāo)售額占便利店總體營(yíng)業(yè)額比重較大。團(tuán)購(gòu)只是批發(fā)業(yè)務(wù)的變相分支。團(tuán)購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)根本無(wú)法與市場(chǎng)中的其他批發(fā)戶(hù)相提并論。因此，團(tuán)購(gòu)針對(duì)的顧客群也就只停留在親戚、熟人、朋友以及內(nèi)部員工群體當(dāng)中。同時(shí)，此項(xiàng)舉措也并沒(méi)有為加強(qiáng)便利店經(jīng)營(yíng)管理提供多大的貢獻(xiàn)度，反而為翌年業(yè)績(jī)目標(biāo)翻倍增加提供了更多的數(shù)據(jù)依據(jù)。虛增的業(yè)績(jī)目標(biāo)額度會(huì)使眾多便利店店長(zhǎng)在新的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向下舉步唯艱。另一點(diǎn)就是，各門(mén)店基本處于自然銷(xiāo)售狀態(tài)，顧客進(jìn)門(mén)店，員工沒(méi)有任何應(yīng)答，也沒(méi)有針對(duì)顧客對(duì)于商品的異議做出合理的圓話(huà)與推銷(xiāo)。管理粗放缺乏標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不力從2008年起步階段以來(lái)，公司旗下便利店管理水平一直停留在管理粗

4、放、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的初級(jí)階段，甚至到2010年結(jié)束都沒(méi)有較大的改觀。加油站站長(zhǎng)還未能真正進(jìn)入店長(zhǎng)這個(gè)職業(yè)化角色。部分門(mén)店只是簡(jiǎn)單的根據(jù)該站站長(zhǎng)的性格和管理習(xí)性形成一定的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，甚至于部分門(mén)店的站長(zhǎng)根本未參與到門(mén)店的細(xì)節(jié)管理中，所有的業(yè)務(wù)工作只是不負(fù)責(zé)任地交給非油專(zhuān)管員來(lái)做。在管理粗放、缺乏具體標(biāo)準(zhǔn)與要求的狀況下，各門(mén)店是很難在管理水平上有較大的改觀。同時(shí)，在沒(méi)有高水平店長(zhǎng)管理與監(jiān)督的情況下，上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)工作指標(biāo)和要求，門(mén)店各員工都很難執(zhí)行到位，并養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)化習(xí)慣。考核一刀切未能因地制宜激勵(lì)效用較弱現(xiàn)階段的考核不靈活、一刀切。就拿小站的便利店來(lái)說(shuō)，既要完成較重的業(yè)績(jī)目標(biāo)，又要達(dá)到一定的毛利率，其中的

5、難度非常大，并且在現(xiàn)今門(mén)店商品資源匱乏，適合做團(tuán)購(gòu)的商品品類(lèi)稀少的情況下更是不可能完成以上的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。我們可以從一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題來(lái)分析：假定加油站便利店的每一名顧客的消費(fèi)都來(lái)自顧客的每一筆加油業(yè)務(wù)。一座小型加油站每天的加油筆數(shù)為100-300筆。假定小站每天的平均加油筆數(shù)為300筆。由于小站員工未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，并且加油站暢銷(xiāo)商品過(guò)少。我們保守估計(jì)這300筆加油業(yè)務(wù)中門(mén)店商品的成交率為20%。假定每位顧客每次消費(fèi)5塊錢(qián)的商品。那么每天的銷(xiāo)售額為300乘以20%再乘以5等于300。一個(gè)月的銷(xiāo)售額為300乘以30等于9000塊錢(qián)。部分小站每月業(yè)績(jī)目標(biāo)為15000到20000元不等。如果要完

6、成每月銷(xiāo)售目標(biāo)，那么該小站的團(tuán)購(gòu)銷(xiāo)售額占總體業(yè)績(jī)額的50%-80%不等，假定該小站能拉到足夠完成總體業(yè)績(jī)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，那么它的毛利率也是無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的。綜合以上情況來(lái)看，大部分小站既要完成業(yè)績(jī)額，同時(shí)還要達(dá)到毛利率的標(biāo)準(zhǔn)幾乎是不可能。那么沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也就不可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)和提成。而我們的考核也未起到較大的激勵(lì)作用，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)人員素質(zhì)參差不齊目前就便利店商品資源同步與差異化小的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，一味地開(kāi)發(fā)門(mén)店的硬件設(shè)施與商品品類(lèi)數(shù)量顯然是不符合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)要求的。門(mén)店只能就人員的經(jīng)營(yíng)與管理水平以及營(yíng)業(yè)員的銷(xiāo)售技巧提升方面做文章。公司旗下門(mén)店各經(jīng)營(yíng)管理人員以及一線(xiàn)員工所接受的省

7、級(jí)、市級(jí)全員培訓(xùn)自2008年到現(xiàn)今已不下十余次。為什么多次地培訓(xùn)都不曾改變門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理水平粗放的現(xiàn)狀呢?主要還是因?yàn)椋阂皇桥嘤?xùn)不細(xì)致不系統(tǒng)，未能形成長(zhǎng)期化的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。二是培訓(xùn)設(shè)定的內(nèi)容太空太大，只闡明門(mén)店各崗位人員的職責(zé)，只要求門(mén)店各操作項(xiàng)目的簡(jiǎn)單流程，未能說(shuō)明各崗位人員所執(zhí)行的操作和工作內(nèi)容所要達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)，以及時(shí)間要求。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是誰(shuí)來(lái)做，做成什么程度，什么時(shí)候做，怎么保持，以及未達(dá)到要求有什么樣的后果和處罰。三是一線(xiàn)人員的銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)不足，未能針對(duì)各種顧客群做深入詳細(xì)的銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，未能將各種實(shí)效性強(qiáng)的銷(xiāo)售技巧根深蒂固地復(fù)制到每一位一線(xiàn)員工身上。從以上存在的問(wèn)題來(lái)看，門(mén)店是不可能在短期

8、內(nèi)通過(guò)人員培訓(xùn)來(lái)促進(jìn)和提高門(mén)店總體經(jīng)營(yíng)水平的。監(jiān)督與檢查不力未能根據(jù)門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理的需求制定檢查標(biāo)準(zhǔn)公司目前針對(duì)便利店方面的檢查過(guò)于粗散，只停留在總部和省級(jí)部門(mén)有指示與檢查的情況下才做象征性的門(mén)店檢查。未能形成系統(tǒng)持久的檢查標(biāo)準(zhǔn)，更沒(méi)有根據(jù)門(mén)店經(jīng)營(yíng)水平提高的需要去做針對(duì)性的檢查。針對(duì)以上的問(wèn)題，加油站便利店要如何才能改變現(xiàn)狀呢?具體要采取哪些措施才能使加油站便利店經(jīng)營(yíng)管理水平達(dá)到整體的提升呢?目前有以下幾種方式可以進(jìn)行探討：經(jīng)營(yíng)職業(yè)化一是細(xì)致化地做到一站一策，根據(jù)各站便利店商圈的特點(diǎn)進(jìn)行分析與配備適合的商品品類(lèi)，做到因地制宜。二是業(yè)務(wù)導(dǎo)向主次分明，明確各站每月零售額與團(tuán)購(gòu)額的比例，重點(diǎn)加強(qiáng)零售額

9、的業(yè)績(jī)提升，邊遠(yuǎn)站可適當(dāng)增加團(tuán)購(gòu)銷(xiāo)售額的比例，主動(dòng)為邊遠(yuǎn)站提供適合做團(tuán)購(gòu)的商品，而不是僅僅局限于煙類(lèi)商品的團(tuán)購(gòu)。三是加強(qiáng)門(mén)店店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)分析、商品品類(lèi)分析以及損耗分析能力的培訓(xùn)，提升各門(mén)店店長(zhǎng)整體經(jīng)營(yíng)能力。門(mén)店店長(zhǎng)要懂得日分析，周分析，以及月分析的具體方法，要學(xué)會(huì)通過(guò)周會(huì)來(lái)調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工的銷(xiāo)售積極性。門(mén)店店長(zhǎng)要達(dá)到會(huì)培訓(xùn)、會(huì)管理、會(huì)銷(xiāo)售的綜合業(yè)務(wù)能力要求。四是每月任務(wù)指標(biāo)要細(xì)化，細(xì)分到每天門(mén)店的零售額，以及每天零售額之外每位一線(xiàn)員工需要完成多少銷(xiāo)售額或是需要推銷(xiāo)幾件重點(diǎn)商品才能完成當(dāng)日銷(xiāo)售任務(wù)的程度。對(duì)門(mén)店的業(yè)績(jī)進(jìn)度做到全程監(jiān)控。五是提高門(mén)店服務(wù)水平，規(guī)范各種服務(wù)動(dòng)作與接待用語(yǔ)，將服務(wù)規(guī)范運(yùn)用到每一

10、筆銷(xiāo)售過(guò)程以及每一次接待服務(wù)中去。六是提高門(mén)店店長(zhǎng)促銷(xiāo)積極性，每次促銷(xiāo)活動(dòng)，店長(zhǎng)要學(xué)會(huì)如何調(diào)動(dòng)每一位一線(xiàn)員工的促銷(xiāo)積極性，使每次促銷(xiāo)活動(dòng)都能最大限度的發(fā)揮作用，為門(mén)店當(dāng)日整體業(yè)績(jī)?cè)黾迂暙I(xiàn)度。管理職業(yè)化.一是提高門(mén)店店長(zhǎng)管理水平，督促店長(zhǎng)強(qiáng)化自己的管理職能，而不是單純地陪著一線(xiàn)員工做事情。二是店長(zhǎng)制定相關(guān)細(xì)致化的門(mén)店工作標(biāo)準(zhǔn)，要求店長(zhǎng)每天針對(duì)各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作效果進(jìn)行日查，督促員工對(duì)各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行形成習(xí)慣效應(yīng)。三是對(duì)門(mén)店的陳列、環(huán)境的清潔、以及設(shè)備的狀況進(jìn)行日查，做到物盡其用。四是門(mén)店店長(zhǎng)對(duì)一線(xiàn)員工的銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)于錯(cuò)誤的銷(xiāo)售與服務(wù)動(dòng)作要給予剔除，對(duì)于實(shí)效較好的銷(xiāo)售與服務(wù)動(dòng)作等共

11、性化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行表彰與提煉，做到全員復(fù)制，人盡其功。五是門(mén)店店長(zhǎng)要灌輸給員工各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)理念。要求員工對(duì)該項(xiàng)工作做到什么程度，什么時(shí)間內(nèi)完成，告訴員工要怎樣保持工作的標(biāo)準(zhǔn)，以及未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)的扣罰。培訓(xùn)職業(yè)化一是針對(duì)各種顧客群的特性和需求對(duì)一線(xiàn)員工進(jìn)行細(xì)致與系統(tǒng)化的定期培訓(xùn)，細(xì)致化程度要達(dá)到一線(xiàn)員工面對(duì)顧客所采取的每個(gè)動(dòng)作、每一句話(huà)都能形成實(shí)效與共性化的標(biāo)準(zhǔn)。二是對(duì)眾多銷(xiāo)售技巧薄弱的一線(xiàn)員工進(jìn)行針對(duì)性的輔導(dǎo)，將優(yōu)秀銷(xiāo)售人員共性化的技巧盡可能復(fù)制到每一位一線(xiàn)員工身上。三是針對(duì)門(mén)店店長(zhǎng)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地培訓(xùn)，使各門(mén)店店長(zhǎng)逐步成為會(huì)培訓(xùn)、會(huì)管理、會(huì)銷(xiāo)售，懂得經(jīng)營(yíng)分析，懂得品類(lèi)分析、懂得損耗分

12、析，會(huì)調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工銷(xiāo)售積極性，會(huì)組織促銷(xiāo)的全能型店長(zhǎng)。四是培訓(xùn)模式要做到互動(dòng)化、實(shí)效性和可復(fù)制模式。薪酬考核職業(yè)化一是合理分配薪酬，按管理人員與一線(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)配備薪酬，做到每天每人每件商品的連量計(jì)酬。二是慎用重點(diǎn)商品的返利提成，增加重點(diǎn)商品的品種數(shù)量，做到按時(shí)發(fā)放返利與提成。三是規(guī)范團(tuán)購(gòu)商品的銷(xiāo)售額，根據(jù)各門(mén)店商圈的特殊情況來(lái)制定毛利率標(biāo)準(zhǔn)或是每月業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)員工的推銷(xiāo)積極性。四是規(guī)范門(mén)店店長(zhǎng)的二次考核，嚴(yán)禁二次考核虛假操作事件的發(fā)生，保持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，建立良好的銷(xiāo)售氛圍。五是加強(qiáng)考核的清晰度，并增加業(yè)績(jī)之外的基礎(chǔ)工作執(zhí)行力的考核。督查職業(yè)化一是針對(duì)門(mén)店的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求制定周期性的檢查，務(wù)必使門(mén)店員工養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的習(xí)慣。二是針對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)方面的各項(xiàng)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行不定期的檢查，通過(guò)對(duì)癥下藥的檢查方式對(duì)門(mén)店提出改