項目管理方法外文翻譯

1、1. 引言新的項目管理方法是通過提高執(zhí)行建設項目靈活性來解決傳統(tǒng)方法的缺陷問題的，這種方法為物料配送增加了額外的挑戰(zhàn)。（參考文獻如ballard 2000年；choo 等人1999年；chua和shen 2001年；koskela和howell， 2002年） 這些方法需要事先為大規(guī)模復雜的項目制定精確的日程規(guī)劃，這無疑是一大挑戰(zhàn)。這些方法在一個建設項目任務上運用連續(xù)規(guī)劃。支持這些方法的基本理念就是為基于項目資源的約束分析的項目任務創(chuàng)造短期規(guī)劃。該方法為物料配送提出了兩大要求：分析物料約束需要透明化站點存貨和供應鏈其他情況下的物料可用性和短期規(guī)劃要求供應鏈期間的迅速反應。本篇論文旨在提出解決建

2、設計劃項目物流問題的潛在方案。此方案包括提供庫存透明度的貨運跟蹤的方法和為保證及時的物料可用性而采用積極物流方法。第一部分主要講述與新型項目管理方法和建設項目的物料補給有關(guān)的文獻；第二部分呈現(xiàn)我們研究問題和研究設計方案；第三部分講述物料補給的推薦方案；最后一部分提供了結(jié)論和未來研究的方向。2.文獻綜述2.1當前盛行的項目管理上的挑戰(zhàn) 慣例認為當前盛行的項目管理方法最近對于控制建設工程進程是不充足的。（如：2000年的加拿大巴拉德公司，1999年的choo et al ，2001年的chua and shen，2002的科斯凱拉和豪厄爾）?？扑箘P拉和豪厄爾在他們的論述中提出了一些強烈的建議，這項

3、項目工程的基本理論過于老舊，在項目管理上也沒有明確提出的理論。他們主要的目標是計劃，執(zhí)行，控制卻沒有被用于實踐中，就如項目管理協(xié)會指導項目管理知識體系所介紹的那樣。用同樣的方式，約翰斯頓和布倫南爭論到可接受的工程翻譯，管理是計劃管理，基于在生成計劃和生產(chǎn)經(jīng)營活動兩者間產(chǎn)生的強大的因果聯(lián)系。他們推斷這樣的直接耦合是不可行的，這是因為沒有任何一個計劃能夠在不受環(huán)境的反饋下，就細致到足以純粹的執(zhí)行。科斯凱拉和豪厄爾注意到對總體規(guī)劃的依賴會導致劣質(zhì)的短期計劃。這些言論都已經(jīng)得到了證實，例如，在對在英國和巴西的六項建設工程的研究中（2002）。科斯凱拉和豪厄爾承認維持一個全面綜合的最新的計劃是存在隱患的

4、。因此，因為一份過時的計劃，該推動執(zhí)行的任務不能經(jīng)常執(zhí)行由于或者缺少先前的任務或者是其他的輸入。正如科斯凱拉和豪厄爾所述，“這個方法之所以奏效大部分可以歸因于在執(zhí)行層面隱性知識和即興創(chuàng)作”。然而，從供應鏈的角度來看，這項管理方法和最后的即興創(chuàng)作導致了無效率的實踐預防材料短缺。材料經(jīng)常被定制或者是非常遲；總是使供應商不確定的需求和高資料緩沖器來保證服務水平；或者是過于早，會立刻導致緩沖作用（vrijhoef 和koskela, 2000年）。他們需要交互式管理方法，隨后在建設工程中所采取的方法取決于工程的當前狀況而不是預先確定的過時的計劃，這對于控制實際行動過于老式。為了克服傳統(tǒng)工程管理的挑戰(zhàn)，

5、靈活的項目管理方法已經(jīng)得到了開發(fā)（例如，巴拉德，2000年；蔡和沈，2001年）。下面，我們回顧了巴拉德的the last planner system（2000年）作為這個方法的一個案例。the last planner system已經(jīng)在很多地方用于建設項目的生產(chǎn)控制，如，美國（ballard，2000）,巴西利亞(conte, 2002; soares et al., 2002), 智利(alarco n et al., 2002), 厄瓜多爾(fiallo and revelo, 2002), 秘魯(ballard and howell, 2003), 英國(townsend et a

6、l., 1999), 丹麥(bertelsen and koskela, 2002), 和芬蘭(koskela and koskenvesa, 2003)。最后的設計者-執(zhí)行項目的一種新型的方法。最后的設計者系統(tǒng)是在1992年由ballard開始研發(fā)的。它是一種項目執(zhí)行系統(tǒng)，這種系統(tǒng)把全部的項目計劃都當做一般的參照標準，但是它也表明每日的生產(chǎn)活動應該以一種更加彈性制的方法進行操作，而這種彈性制的方法又能覺察到項目的實際進展。最根本的原理是為了保證這就是最后的設計者的任務；因此最后的設計者既代表著這個系統(tǒng)，又代表著負責任務最后準備工作的人（ballard 2000）。對于任何可執(zhí)行的任務主要分為

7、四類，它們是should,can,will和did.-should.這種任務是根據(jù)總的項目計劃，在不久的將來要執(zhí)行的。-can.這種任務已經(jīng)具備了所有的要素。例如，前期的項目步驟已經(jīng)完成，必要的材料已經(jīng)掌握，勞動力也已經(jīng)具備。-will.這種任務是在下一輪計劃之前就要開始。-did.這種任務已經(jīng)完成。從生產(chǎn)鏈的角度來看，最后的設計者的最重要的特點就是，邏輯通過采取限制性的分析，產(chǎn)生大量積壓的、可執(zhí)行的建設任務的方式。傳統(tǒng)的項目任務都是被迫執(zhí)行的，建立在不久的將來應該做什么的基礎(chǔ)上。然而，在最后的設計者系統(tǒng)中，即將到來的任務需要更多的細節(jié)。為了使能做的任務得以緩沖，最后的設計者系統(tǒng)把應該執(zhí)行的任

8、務放在了近期日程中，并分析了每一項任務各種各樣的限制因素（例如提前具備的要素，可以利用的勞動力，設備和材料）。如果設計者認為一項具體任務的限制因素不能及時得到處理，那么可以把這項任務更改到日程的后期。只有當所有的限制條件都得到處理，那這項任務才能執(zhí)行。這個系統(tǒng)就是為了能不斷有能夠執(zhí)行的工作，并且是建立在實際創(chuàng)造的工作計劃基礎(chǔ)之上的。最后的計劃者系統(tǒng)對于限制因素分析的目的，是為了確保某項計劃任務在執(zhí)行的過程中，所有的資源都能得到利用。因此，從一篇材料的再補充角度來看，相關(guān)材料的可利用性信息，對于限制因素的操作是很重要的。對于最后的設計者執(zhí)行的案例表明，在沒有完成的任務中，欠缺的材料交付占8-25

9、%(koskela and koskenvesa, 2003; fiallo and revelo, 2002)。這表明在實踐中，確保所有能夠執(zhí)行的任務都有必須的材料是非常困難的。.2.3 精益生產(chǎn)在物料流程管理方面的挑戰(zhàn) 精益生產(chǎn)的方法在物料流程管理方面存在兩個不同的挑戰(zhàn)，而這之前并未詳細提及過。第一，精益生產(chǎn)應該掌握關(guān)于單個項目任務的材料是否可用的全面信息。第二，材料必須確?？捎茫荒軒в羞^多的存貨積累。為精益生產(chǎn)提供材料是否可行的信息的挑戰(zhàn)來自站點存貨控制的方法。任何存貨控制系統(tǒng)中都無法對材料進行登記，因此必須確保其可行（halmepuro和nysten 2003年；isi 行業(yè)軟件 2

10、003年）某些時候，站點存貨是由電子表格應用來監(jiān)測。但由于手工操作和間斷記錄材料導致存貨記錄容易出錯，這對精益生產(chǎn)方法的約束分析來說是個很嚴重的問題，因為這增加了計劃員的工作量。因此需要有一些更有效的方法使站點存貨可用。我們需要材料時，有時會發(fā)生手頭上沒有材料的情況，在試圖減少這一風險時，項目材料經(jīng)常會提前訂購，然后過多的站點存貨為材料處理帶來更多問題，可能會發(fā)生材料丟失、損壞和失竊等情況（alves和tommelein，2003；bertelsen 和 nielsen，1997等人）。我們在運用精益生產(chǎn)的方法時，那些依賴于存貨記錄的分析極有可能因這些問題而更容易出錯，因此，在執(zhí)行任務時，過早

11、增加的訂單實際上會增加任務材料不可用的風險。正如bertelsen和nielsen所建議的，要想解決過多的材料問題，可以把存貨責任轉(zhuǎn)移給供給商，以及在制作起初的項目計劃時，把材料訂單的時間安排精確一下。但是，精益生產(chǎn)的方法和其靈活的近期計劃會導致這個方法不可行。鑒于近期時間安排中不可避免會發(fā)生變化，所以有必要對交貨時間進行適當調(diào)整。因此，供應商要對項目進程了如指掌，以便針對建設工程需要及時作出回應，而且及時告知精益生產(chǎn)的潛在破壞性，可能導致后期任務的物料約束。不過，為存貨階層提供通信工具以及在項目參與者中更新項目日程安排并非無法解決。在項目供應網(wǎng)中使用透明工具最大的挑戰(zhàn)在于，這些網(wǎng)絡大多數(shù)是為了單一項目所設，項目完成后都被解散。（dainty等人2001年）這導致了產(chǎn)期承諾的缺失，而這正是大多數(shù)信息技術(shù)發(fā)展項目所必需的。（voordijk,