人力資源論文關(guān)于馬鋼高層次技術(shù)技能型人才績效考核的思考

1、關(guān)于馬鋼高層次技術(shù)技能型人才績效考核的思考 張萬春(馬鋼人力資源部安徽馬鞍山243000)摘要:績效考核是人力資源管理的難點(diǎn)之一。對高層次技術(shù)技能型人才績效考核涉及的認(rèn)識、考核模式、基礎(chǔ)工作等一系列問題進(jìn)行了分析,提出從績效考核走向績效管理的對策。 關(guān)鍵詞:馬鋼;高層次技術(shù)技能型人才;績效考核;思考 績效考核屬于績效管理的范疇,也是人力資源管理難點(diǎn)之一。以高級技術(shù)主管和首席技師為代表的高層次技術(shù)技能型人才群體是馬鋼的內(nèi)部專家群體,他們在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域和職業(yè)工種中發(fā)揮著極其重要的作用,是馬鋼公司人力資源中極為重要組成部分。對他們進(jìn)行績效考核進(jìn)而實(shí)行績效管理應(yīng)當(dāng)是公司人力資源管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。要使

2、績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用,實(shí)現(xiàn)有效的績效管理,需要在著力解決思想認(rèn)識的基礎(chǔ)上,通過選擇恰當(dāng)?shù)目己四Ｊ?針對具體的對象確定相應(yīng)績效目標(biāo)與考核內(nèi)容,組織實(shí)施考核,合理運(yùn)用考核結(jié)果,才能取得成效。 1開展馬鋼高層次技術(shù)技能型人才績效考核的意義企業(yè)高層次技術(shù)、技能人才是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的兩類資源,在企業(yè)發(fā)揮著重要的支撐作用。馬鋼經(jīng)過不斷地探索實(shí)踐,結(jié)合企業(yè)文化,先后建立起了以高級技術(shù)主管、技術(shù)專家、優(yōu)秀科技人員為代表技術(shù)類和以首席技師,技能專家、技術(shù)能手為代表技能類的寶塔型的高層次人才結(jié)構(gòu),形成了具有特色的公司內(nèi)部專家體系。目前高級技術(shù)主管和首席技師實(shí)行了年薪制,技術(shù)專家、優(yōu)秀科技人員和技能專家、

3、技術(shù)能手實(shí)行了以崗位績效工資為主,津貼為輔的薪酬體系。目前公司的高級技術(shù)主管、技術(shù)專家,優(yōu)秀科技人員和首席技師、技能專家、技術(shù)能手雖然占員工總數(shù)的比例較小,但他們卻是公司的核心群體之一,從人力資源管理的角度出發(fā),加強(qiáng)對這一群體的績效考核,客觀評價(jià)他們的工作績效有著重要意義。 11就被考核者個(gè)人而言 (1)通過科學(xué)的考核,可以使高層次人才的價(jià)值得到客觀的評價(jià)。一個(gè)人的工作業(yè)績、對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度如何,只有按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)梳理和比對,憑數(shù)據(jù)說話,才能得到一個(gè)比較客觀而且令人信服的結(jié)論。 (2)通過考核可以使被考核者個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己存在的不足,明確今后努力和改進(jìn)的方向。 12從管理的角度來看

4、(1)開展績效考核是公司內(nèi)部專家體系構(gòu)成的內(nèi)在要求。馬鋼內(nèi)部專家系統(tǒng)是依據(jù)確定的評選標(biāo)準(zhǔn)與條件、個(gè)人在過去一段時(shí)期內(nèi)的工作業(yè)績與各種類型成果的基礎(chǔ)上,通過單位推薦、公司組織評審和審批模式產(chǎn)生的,從時(shí)間的角度看,入選這一核心群體的人員憑借的是過去的業(yè)績,入選之后他們的業(yè)績?nèi)绾?能否達(dá)到企業(yè)所期望的要求,自然需要一種持續(xù)評價(jià)工作才能得到反映。 (2)產(chǎn)生示范效應(yīng)。高層次技術(shù)技能人才群體是公司整個(gè)人力資源中的一小部分,除此之外,公司還有在各個(gè)崗位上工作其他各類人員,他們也同樣需要一種客觀的評價(jià),只是評價(jià)的內(nèi)容和方式方法有所區(qū)別而已,通過核心人才群體的績效考核無疑會(huì)對其他人員的績效考核產(chǎn)生促進(jìn)作用。

5、(3)有益于提升員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個(gè)重要過程現(xiàn),又與選拔、配置、使用等人力資源管理的其他過程相互映襯,體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的良好的管理文化氛圍,從而對員工產(chǎn)生吸引力。 2績效考核要結(jié)合高層次技術(shù)技能人才群體的工作特點(diǎn)和性質(zhì)績效考核對績效管理具有支撐作用,它與人才的甄別選拔、合理使用、薪酬激勵(lì)等構(gòu)成人力資源管理的基本內(nèi)容。在人力資源管理的發(fā)展過程中,學(xué)界和許多從事人力資源管理的專家們都對此進(jìn)行過不少研究和探索,并從不同的角度提出過許多考核與評價(jià)模式,如360度考核、項(xiàng)目考核、百分制考核等一系列考核方法,這些考核方法在各種類型的企業(yè)都有著一定的應(yīng)用,但是總體效果往

6、往區(qū)別較大,特別是在國有企業(yè)的應(yīng)用效果往往不太令人滿意。 究其原因大致有以下兩個(gè)方面:一是績效考核的基礎(chǔ)薄弱?？己耸且灾朴喚唧w目標(biāo)值為基礎(chǔ),對照既定的標(biāo)準(zhǔn),將被考核者完成目標(biāo)任務(wù)的情況進(jìn)行比照的一個(gè)過程。而現(xiàn)行的考核往往是被考核者對一段時(shí)期的工作情況進(jìn)行一個(gè)小結(jié)和評分的過程,整個(gè)過程缺乏一個(gè)可以參照的目標(biāo),考核缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。二是考核內(nèi)容籠統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)千篇一律。由于考核與評價(jià)需要?jiǎng)佑酶鞣矫娴馁Y源,人力資源部門難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方面的資源,推動(dòng)起來難度較大,因而在考慮考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)時(shí),往往缺乏針對性,從而使得結(jié)論難以使人信服。 馬鋼的高層次技術(shù)技能型人才群體,分為技術(shù)型和技能兩個(gè)大類。技術(shù)類包括高級技術(shù)

7、主管、技術(shù)專家、優(yōu)秀科技人員三個(gè)層次;技能類包括首席技師、技能專家、技術(shù)能手三個(gè)層次。其中高級技術(shù)主管和首席技師由公司命名實(shí)行任期聘任制,由公司于所在單位共同管理;而其他層次的人員則由公司命名,所在單位進(jìn)行管理。而且在具體的職責(zé)方面也因?qū)哟尾煌渎氊?zé)有所區(qū)別。從人員的構(gòu)成來看,公司對他們的期望與要求也因?qū)哟蔚膮^(qū)別有所差異。上述性質(zhì)決定了績效考核的模式選擇,必須考慮高層次人才的工作性質(zhì)與特點(diǎn),這樣績效考核才有針對性。具體來說就是要解決好以下三個(gè)方面的問題:(1)根據(jù)公司內(nèi)部專家系統(tǒng)的層次不同設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),并與公司確定的選拔條件和標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來,保持兩者之間的一致性。 (2)設(shè)定考核內(nèi)容要充分考慮高

8、層次技術(shù)和技能型人才各自專業(yè)領(lǐng)域的特點(diǎn),針對各自工作特點(diǎn)做出明確的區(qū)分。 (3)計(jì)分方式方法要能夠體現(xiàn)出公司的政策導(dǎo)向和要求,將人們的注意力和關(guān)注點(diǎn)吸引到公司期望的內(nèi)容上來。同時(shí)考核得分與考核結(jié)論之間應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合理的對應(yīng)。 3高層次技術(shù)技能人才的績效考核必須要以扎實(shí)的基礎(chǔ)工作為支撐高層次技術(shù)技能型人才的績效考核涉及到公司對高層次核心人才的期望、目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容,各個(gè)方面的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)系,互為支持,因此,相關(guān)基礎(chǔ)工作是人力資源管理部門組織績效考核,實(shí)現(xiàn)績效管理必須解決重要問題,同時(shí),基礎(chǔ)工作也會(huì)對開展績效考核的效果產(chǎn)生比較大的影響。根據(jù)馬鋼高層次技術(shù)技能型人才構(gòu)

9、成體系構(gòu)成的特點(diǎn),績效考核的基礎(chǔ)工作應(yīng)當(dāng)至少包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容:(1)根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),賦予高層次技術(shù)技能型人才以明確的職責(zé)。 (2)作為高層次核心人才群體中的每一位成員要根據(jù)各自的專業(yè)、工種情況,結(jié)合公司和各二級單位賦予的工作任務(wù),提出自己在任期目標(biāo)之內(nèi)目標(biāo),并且分年度制定相應(yīng)的年度目標(biāo)。 (3)人力資源管理部門,特別是所在單位人力資源部門應(yīng)當(dāng)按照要求及時(shí)收集、分析、傳遞有關(guān)他們在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息,及時(shí)加以記錄和整理。 (4)按照確定考核的計(jì)分原則和考核方式組織實(shí)施考核活動(dòng)。 上述四個(gè)方面的內(nèi)容,從實(shí)施績效考核的操作層面上看,關(guān)鍵在于每一位人員的年度具

10、體工作目標(biāo)的確立。年度工作目標(biāo)的總體要求是應(yīng)當(dāng)是具體的,便于測量的。具體來說,對技術(shù)業(yè)務(wù)序列的人員而言,應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、工藝設(shè)計(jì)、消化吸收先進(jìn)技術(shù)和裝備、強(qiáng)化品種兌現(xiàn)、技術(shù)管理等分類要求,在認(rèn)真分析的基礎(chǔ)之上加以確定;對于操作維護(hù)序列的人員而言,應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同工種崗位的技術(shù)規(guī)程、安全操作規(guī)程、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)要求以及技術(shù)要領(lǐng),在提高實(shí)物產(chǎn)品的質(zhì)量,降低消耗、提升技術(shù)經(jīng)濟(jì)指 標(biāo),解決好技術(shù)和操作層面之間的無縫對接方面加以考慮和設(shè)計(jì)。按照這種思路提出的年度工作目標(biāo),至少可以解決以下幾個(gè)方面的問題,第一,確立的個(gè)人年度工作目標(biāo)具有明確的指向,作為個(gè)人在一年的工作中的總綱。二是實(shí)

11、施年度績效考核有了明確的參照對象,三是避免了許多不確定因素的干擾,保證考核的客觀公正,結(jié)果取得令人信服。 4以績效考核為基礎(chǔ)逐步完善高層次技術(shù)技能型人才的績效管理績效考核屬于績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié),完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程,包括目標(biāo)制訂,考核、激勵(lì)等諸多內(nèi)容。兩者最大的不同在于:績效考核是在某個(gè)確定的時(shí)間點(diǎn),采用選定的考核方法,對過去績效情況進(jìn)行回顧;而績效管理則是側(cè)重績效產(chǎn)生的過程,并對影響績效的因素進(jìn)行系統(tǒng)有效地控制,往往需要一定的時(shí)間段才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)流程。顯而易見,人力資源管理追求的是績效管理,績效考核無法代替績效管理,但是這并不否認(rèn)績效考核在績效管理中的重要作用。馬鋼的高層次技術(shù)技

12、能型人才績效考核以2009年頒發(fā)的馬鋼高級技術(shù)主管管理考核辦法(試行)和馬鋼首席技師管理考核辦法(試行)兩個(gè)規(guī)范化文件為標(biāo)志,并從2009年底由公司人力資源部牽頭,所在單位配合,分別對高層次技術(shù)技能人才實(shí)施了績效考核。從考核實(shí)施的情況分析,基本達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo),考核結(jié)論比較令人信服。但總體看來,目前尚處于實(shí)施績效管理的起步階段。一是在認(rèn)識上還需要進(jìn)一步統(tǒng)一思想,這種認(rèn)識上的差距在領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和具體的實(shí)施部門都不同程度的存在,影響著績效管理的系統(tǒng)推進(jìn)。二是在制訂目標(biāo)、確定內(nèi)容方面缺乏一定的系統(tǒng)性、先進(jìn)性。三是過程管理缺乏時(shí)效性,手段與方法還比較還粗放,評價(jià)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、方式與方法都還存在比較大的

13、改進(jìn)空間。四是考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用相對薄弱,主要表現(xiàn)在對考核為優(yōu)秀的人員獎(jiǎng)勵(lì)幅度還比較小,對考核結(jié)果的反饋,所在單位還缺乏一個(gè)與被考核者的對話溝通交流的過程。為此,在持續(xù)推進(jìn)績效管理的過程之中,應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)前存在的問題與薄弱環(huán)節(jié)采取以下措施:(1)統(tǒng)一思想,提高認(rèn)識?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理是一個(gè)重要過程,在國有企業(yè)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。推進(jìn)績效考核工作,提高認(rèn)識是關(guān)鍵。首先,無論是領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、還是普通員工、核心人才,都要認(rèn)識到加強(qiáng)績效管理是實(shí)現(xiàn)有效人力資源管理的重要手段,要實(shí)現(xiàn)從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的轉(zhuǎn)化,績效管理是必由之路。其次,績效管理不僅僅是人力資源部門的事情,它需要企業(yè)各個(gè)部門和單位

14、的協(xié)同。第三,對具有一定規(guī)模的企業(yè)必須要形成一種機(jī)制,通過制度加以保證,同時(shí)要保證制度“剛性”要求。 (2)根據(jù)不同的工作重點(diǎn)制定相關(guān)指標(biāo)體系。 將績效目標(biāo)、考核內(nèi)容、成果要求作為重點(diǎn)內(nèi)容。 擬定績效目標(biāo)、考核內(nèi)容、業(yè)績成果要求是實(shí)現(xiàn)績效管理的首要環(huán)節(jié)。公司的高層次技術(shù)技能人才群體分布在公司的鋼鐵生產(chǎn)主業(yè)和非鋼產(chǎn)業(yè)涉及到的各個(gè)領(lǐng)域,在制定目標(biāo)確定內(nèi)容時(shí),一是要注意區(qū)分不同專業(yè)、不同領(lǐng)域以及不同職業(yè)大類的具體情況,結(jié)合不同對象的工作特點(diǎn)與專業(yè)的內(nèi)在要求,重點(diǎn)考慮人才群體對公司和單位的貢獻(xiàn),制定符合實(shí)際的績效目標(biāo)和考核內(nèi)容不需要面面俱到。 二是要與高層次人才群體進(jìn)行有效的溝通,將企業(yè)和單位的期望和要求融入個(gè)人的績效目標(biāo)與考核內(nèi)容。三是要注意確定目標(biāo)值的合理性,不提不切合實(shí)際的要求,使目標(biāo)值真正起到導(dǎo)向和引領(lǐng)作用。 (3)加強(qiáng)績效輔導(dǎo)。除了各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)部門要發(fā)揮作用外,人力資源管理工作者在績效管理過程中同樣具有重要作用?？冃лo導(dǎo)過程是提升績效的重要內(nèi)容,績效目標(biāo)確定之后,一是要克服畏難情緒,不能有走