HR經(jīng)典管理方法和工具評述(HR Management Tools)組織發(fā)展篇

1、hr經(jīng)典管理方法和工具評述(hr management tools)_組織發(fā)展篇 組織發(fā)展組織分析人力資源診斷組織設計組織結(jié)構(gòu)模型工作分析職務說明書素質(zhì)模型 組織發(fā)展（od，organizational development/organization development） 組織發(fā)展（organizational development，簡稱od）是指將行為科學知識廣泛應用在根據(jù)計劃發(fā)展、改進和加強那些促進組織有效性的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程上。該定義突出了幾個特征使得組織發(fā)展區(qū)別于其他對推動組織變革和改進的措施。例如，管理咨詢、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務管理以及培訓和開發(fā)。它也有助于將組織發(fā)展同另外兩個相關(guān)

2、領域 變革管理和組織變革區(qū)別開來。 組織發(fā)展是一個通過利用行為科學的技術(shù)和理論，在組織中進行有計劃的變革的過程。組織發(fā)展指的是在外部或內(nèi)部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長期努力。組織發(fā)展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織范圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的“進程”中實施有計劃的干預而進行。 組織發(fā)展是一個數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預和評價的系統(tǒng)過程，它致力于增強組織結(jié)構(gòu)、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織

3、的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究和技術(shù)的變革推動者之間進行合作來達到的。 進行組織發(fā)展，往往要在一些專家的指導和幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術(shù)，以實現(xiàn)預定的組織變革計劃和目標。組織發(fā)展比較強調(diào)正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同于傳統(tǒng)方式的組織改進活動，傳統(tǒng)的辦法集中于個別管理人員，而不是群體。全面的組織發(fā)展還包括群體間的相互關(guān)系以及整個組織系統(tǒng)的問題。 組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展密切相關(guān)的另一個概念是組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是指運用多種技能和組

4、織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場上全新的思路、產(chǎn)品或服務。 現(xiàn)在，組織發(fā)展領域正受到全球化和信息技術(shù)趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在應用組織發(fā)展，這就導致了一整套新的干預方法的產(chǎn)生和對傳統(tǒng)組織發(fā)展實踐活動的適應。另外，組織發(fā)展必須使其方法與組織所使用的戰(zhàn)略相適應。隨著信息技術(shù)繼續(xù)影響組織的環(huán)境、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，組織發(fā)展就需要管理變革過程，使之可以與信息技術(shù)相結(jié)合。這種發(fā)展規(guī)則的多樣性導致了組織發(fā)展專業(yè)人士、應用組織發(fā)展的組織種類，以及應用組織發(fā)展的國家的數(shù)量的急速增加。 組織發(fā)展的特征 組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發(fā)展有幾個顯著的基本特征: 1. 組

5、織發(fā)展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發(fā)展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業(yè)為了獲取新的競爭優(yōu)勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要采用組織發(fā)展模型與方法。由于組織發(fā)展涉及人員、群體和組織文化，這里包含著明顯的價值導向，特別是注重合作協(xié)調(diào)而不是沖突對抗，強調(diào)自我監(jiān)控而不是規(guī)章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權(quán)管理。 2. 組織發(fā)展是一個診斷改進周期。組織發(fā)展的思路是對企業(yè)進行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監(jiān)控評價”，從而形成積極健康的診斷改進周期。因此，組織發(fā)展強調(diào)基于研究與實踐的結(jié)合。組織發(fā)展的一個顯著特征是把組織發(fā)展思路和方法建立在充分的診

6、斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發(fā)展的關(guān)鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發(fā)展的一個重要基礎。 3. 組織發(fā)展是一個漸進過程。組織發(fā)展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態(tài)過程。組織發(fā)展的重要基礎與特點，是強調(diào)各部分的相互聯(lián)系和相互依存。在組織發(fā)展中，企業(yè)組織中的各種管理與經(jīng)營事件不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)的；一個部門或一方面所進行的組織發(fā)展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統(tǒng)出發(fā)進行組織發(fā)展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)各部分的活動，并調(diào)節(jié)其與外界的關(guān)系。組織發(fā)展著重于過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、沖突處理

7、、權(quán)力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現(xiàn)組織發(fā)展的總體目標。 4. 組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段實現(xiàn)變革的策略。組織發(fā)展不只是有關(guān)知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態(tài)度、價值觀念、技能、人際關(guān)系和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發(fā)展理論認為，通過組織發(fā)展的再教育，可以使干部員工拋棄不適應于形勢發(fā)展的舊規(guī)范，建立新的行為規(guī)范，并且使行為規(guī)范建立在干部員工的態(tài)度和價值體系優(yōu)化的基礎之上，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。 5. 組織發(fā)展具有明確的目標與計劃性。組織發(fā)展活動都是訂立和實施發(fā)展目標與計劃的過程，并且，需要設計各種培訓學習活動來提

8、高目標設置和戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發(fā)工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用企業(yè)的各種資源，發(fā)揮人和技術(shù)等兩個方面的潛力；而且還能產(chǎn)生高質(zhì)量的發(fā)展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發(fā)展的一個重要方面就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括制訂指標和計劃、按照預定目標確定具體的工作程序，以及決策技能等。 組織發(fā)展的一般流程 組織分析（organizational analysis）組織分析，是指通過分析研究，明確現(xiàn)行組織機構(gòu)設置和運行中存在的問題和缺點，為提出組織咨詢的具體課題內(nèi)容和改進方案打下基礎。 組

9、織分析的內(nèi)容 在進行組織調(diào)查掌握了豐富、真實的資料和情況后，接下來應該進行組織分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在設置和運行上的問題和缺點，為組織變革打下基礎。組織分析的內(nèi)容從總體上說，可以歸納為以下四個方面：1. 職能分析（業(yè)務分析），主要內(nèi)容有： （1）企業(yè)需要增加那些職能？企業(yè)需要減少那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？ （2）確定企業(yè)的關(guān)鍵職能，即對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有關(guān)鍵作用的職能。 （3）分析職能的性質(zhì)和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的職能、支援職能和附屬職能。 2. 決策分析，其內(nèi)容有： （1）應該制定那些決策？ （2）這些決策應該由那些管理層制定？ （3）決策制定應該牽

10、涉到那些有關(guān)業(yè)務？ （4）決策制訂后應該通知那些部門的負責人？ 3. 關(guān)系分析。即管理層次間、各管理職能間的相互關(guān)系的分析，主要包括以下一些內(nèi)容： （1）分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？ （2）有哪些部門部門之間的職能重復過多或搭接不夠？ （3）這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？ （4）這些部門的業(yè)務工作應當同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？ （5）要求什么人為單位提供配合和服務？ （6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務？ （7）各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？ 4. 運行分析。這是對組織的動態(tài)分析，它包括以下三方面： （1）人員配備狀況分析。 （2）管理人員的考核

11、制度是否健全和得到貫徹。 （3）獎懲制度是否完善和得到落實。 組織分析的進行步驟 組織分析進行步驟，可歸納如下： 1. 制定分析計劃 分析的目的與范圍； 所需搜集的資料； 與有關(guān)人員商討的內(nèi)容與方式； 工作進度表； 參加分析的人員。 2. 搜集資料 機構(gòu)的目標與經(jīng)營計劃； 組織規(guī)程、辦事細則、組織系統(tǒng)圖及工作說明書等； 權(quán)責劃分及工作聯(lián)系的方法； 各項有關(guān)法令規(guī)章制度及標準等； 制定明細調(diào)查表提請有關(guān)人員填列。 3. 分析資料 各項職能的設置是否均為達到機構(gòu)目標所必需的？ 各部門的權(quán)責是否明白制定，有否重復的現(xiàn)象？ 權(quán)與責是否行之有效適切配合？ 組織結(jié)構(gòu)是否為該機構(gòu)所需最簡單的形態(tài)？ 組織結(jié)構(gòu)

12、是否均衡，有否一人管轄太多單位的情況？ 職責與權(quán)限有否適當?shù)胤质冢垢骷壷鞴芩鞯臎Q定能達適時、適地、適人的需求？ 內(nèi)部控制與聯(lián)系制度是否完善。 4. 建議解決方案 敘述現(xiàn)有的事實； 說明分析方法與所得結(jié)果； 提出行動的方案； 建議試行或正式實施步驟與時間。 現(xiàn)在的進步企業(yè)，莫不重視組織的分析與改進，以求適應環(huán)境的變遷，做機動的調(diào)整。組織分析是以系統(tǒng)的方法，針對事業(yè)現(xiàn)有狀況，依據(jù)組織原理原則，對組織加以探討研究，確定改進的方案。 人力資源診斷（human resources diagnosis） 人力資源診斷是管理人員通過對公司人力資源管理諸環(huán)節(jié)運行的實際情況、制度建設和管理效果進行調(diào)查評估，

13、分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點及存在的問題，提出合理化的改革方案，使人力資源的整合與管理達到“人”和“事”的動態(tài)適應，從而促進員工成長、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的一種顧問服務性活動。 人力資源診斷的基本內(nèi)容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷、確保勞動力的診斷、人力資源考核診斷、能力開發(fā)和教育培訓診斷、保護勞動力診斷、工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等，其診斷要點如下： 一. 人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。 二. 人力資源考核診斷 人力資源考核是

14、企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团嘤?，促進從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一，其診斷要點是： 1. 人力資源記錄是否完整； 2. 是否有成文的人力資源考核規(guī)程； 3. 人力資源考核的方法是否適當； 4. 對評定人員是否進行了教育； 5. 人力資源考核的間隔時間是否適當。 三、能力開發(fā)和教育訓練診斷 能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培

15、訓工作，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。 四. 工資診斷 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等，其診斷要點分析如下：1. 工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： 工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? 決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? 是否考慮了工資費用的支付能力? 2. 工資

16、體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括，其診斷要點是： 現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； 企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； 現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 3. 基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： 基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； 工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； 受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； 基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； 晉升、提薪

17、的基準是否明確； 各種工資成分的比率是否恰當。 4. 獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是： 受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何； 發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點是否相符； 獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當； 獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響

18、其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領悟力。 企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。 企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是

19、需要改善的地方。 五. 人際關(guān)系診斷 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷，其診斷要點是： 1. 是否有明確的工作目標 企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標； 是否定期地進行從業(yè)人員意見調(diào)查； 從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何； 從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見； 工作目標確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進行調(diào)整； 對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。 2. 情報交流的狀況如何 受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯； 妨礙情報交流的原因有哪些； 各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 上下級之間、同事之間

20、能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 現(xiàn)行組織機構(gòu)能否適應情報交流的要求。 3. 人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； 有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 六. 計劃功能診斷 一個公司除了要編制長遠計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的，其診斷如下： 一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應付意外事件的發(fā)生。 在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般

21、人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？ 良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 人力資源診斷的意義 人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源。因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、

22、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動?？梢姡肆Y源管理診斷過程應視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經(jīng)驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。 組織設計(organizations designing) 組織設計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾

23、多的工作內(nèi)容?？茖W的進行組織設計，要根據(jù)組織設計的內(nèi)在 規(guī)律性有步驟的進行，才能取得良好效果。組織設計可能三種情況： 1. 新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設計； 2. 原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進行重新評價和設計； 3. 組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善。 組織設計的特點 組織設計有以下特點： 1. 組織設計應當看成是一個過程。 2. 組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。 3. 設計建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，組織設計也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動。 組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計

24、組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。 1. 組織結(jié)構(gòu) 所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。 2. 組織設計的內(nèi)容 盡管組織結(jié)構(gòu)日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在三個相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。因此，要進行組織結(jié)構(gòu)的設計，首先要正確處

25、理這三個問題。 3. 組織設計的成果 組織結(jié)構(gòu)設計的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊。 由于組織的各種活動總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，這也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應變的意思，隨著這些因素的變化而變化。 權(quán)變理論認為，不存在一個唯一的“理想”組織設計適合于所有情況，理想的組織設計取決于各種權(quán)變因素。 組織設計的原則 1. 拔高原則 在為企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供

26、一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實用的平臺。 2. 優(yōu)化原則 任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應于外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。 3. 均衡原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設計應力求均衡，不能因為企業(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運行一段時間后又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。 4. 重點原則 隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

27、設計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。 5. 人本原則 設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設崗，因崗找事。 6. 適用原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設計要適應企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時容易上手，而不能脫離企業(yè)實際進行設計，使企業(yè)為適應新的組織結(jié)構(gòu)而嚴重影響正常工作的開展。 7. 強制原則 重新設計的組織結(jié)構(gòu)必然會因企業(yè)內(nèi)部認識上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導致干部和員工的消極抵制甚至

28、反對，在這種情況下，設計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準備，采取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最后實施時，必須強制執(zhí)行，嚴厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設計可在運行兩三個月后再進行微調(diào)。 組織設計的重點 組織的目標性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。 組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。 組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責、程序變更將使員工信心動搖。 組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。 組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

29、組織的均衡性：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。 指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。 權(quán)責明確化：權(quán)責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。 作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間。 組織設計的程序 1. 設計原則的確定：根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù)； 2. 職能分析和設計：確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總設計； 3. 結(jié)構(gòu)框架的設計：設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖； 4. 聯(lián)系方式的設計：進行控制、信息

30、交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設計； 5. 管理規(guī)范的設計：主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范； 6. 人員培訓和配備：根據(jù)結(jié)構(gòu)設計，定質(zhì)、定量地配備各級管理人員； 7. 運行制度的設計：設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度； 8. 反饋和修正：將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項設計進行必要的修正。 附圖：大樹模型 組織設計實現(xiàn)的含義 組織在設計好組織方案并進行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設計方案應用到組織當中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。組織在系統(tǒng)思想的指導下將紙上的方案應用到組

31、織當中，促使組織發(fā)生一些變化，這一轉(zhuǎn)變的過程稱作組織設計的實現(xiàn)。 組織設計的實現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。具體含義可以從下面兩方面來理解： （1）組織設計實現(xiàn)所依據(jù)的計劃應能具體地制定出來。 （2）要根據(jù)組織設計實現(xiàn)的目標確定“計劃”與“實現(xiàn)過程”的關(guān)系。 組織設計的實現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設計的實現(xiàn)是變革理論在組織設計領域的應用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設計方案應用到企業(yè)當中的過程。 企業(yè)組織設計實現(xiàn)的前提條件 組織設計的實施是組織設計不可缺少的一個環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。借鑒國

32、內(nèi)外眾多企業(yè)組織設計實現(xiàn)成敗的經(jīng)驗教訓，我們總結(jié)出了企業(yè)組織設計實現(xiàn)的前提條件，即3p4s實施原則。我們認為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應用到組織當中，必須要遵循領導帶頭執(zhí)行、上級領導支持、全體員工認可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機制等七個原則。前三項是直接對人的軟工作，可以用3個p（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設計方案的基礎，可以用3個s（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，這是工作的目標和指南，也可以用s（strategy）來表示。為方便記憶，我們將上述七個方面的工作簡稱為企業(yè)組織設計實現(xiàn)

33、的3p4s原則。 企業(yè)是一個系統(tǒng)整體，任何一項組織設計的實現(xiàn)，都必須有很多其他的子系統(tǒng)的配合，或為前提、或為基礎。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設計的實現(xiàn)將困難重重。 企業(yè)組織設計實現(xiàn)的過程 組織設計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。實現(xiàn)的過程所針對的不僅僅是實現(xiàn)對象本身的硬環(huán)境，還要涉及到環(huán)境營造、企業(yè)價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設計的實現(xiàn)必須進行全面的規(guī)劃和管理，制定出科學的程序，一步一步地完成組織設計實現(xiàn)的過程。 一. 組織設計實現(xiàn)的過程模型 我們將組織設計的實現(xiàn)過程分為準備、實施和評估三個階段。 （1）在準備階段，必須創(chuàng)造出組織設計實現(xiàn)的動力，必須在組織成員

34、中創(chuàng)造出一種樂于接受新的組織設計的氣氛。 （2）在實施階段，組織要領導和管理組織設計的實現(xiàn)的進程，組織設計的實現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機制，確保組織各部分盡可能同時發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實現(xiàn)活動同時進行。 （3）在評估階段，我們要收集有關(guān)是實施進展情況和新設計方案的運行情況的信息，分析設計和實施的問題，做出必要的調(diào)整。 二. 組織設計實現(xiàn)的具體步驟 （一）準備階段 個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設計實現(xiàn)的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生

35、不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設計實現(xiàn)的正面預期。 （1）面對現(xiàn)實 確定基準：為了了解當前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競爭者的優(yōu)勢以及本行業(yè)和其他行業(yè)的領先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。 分析組織的優(yōu)勢與弱點:所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)的優(yōu)勢和弱點。人們在收集組織運營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。 （2）創(chuàng)造組織愿景 在準備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設計實現(xiàn)帶來的正面預期。愿景可以由兩部分組成：一

36、是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。 描述組織的核心意識形態(tài)：組織愿景的基礎就是組織的核心意識形態(tài)，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標。 構(gòu)建可見的將來：典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態(tài)。此要素以生動的細節(jié)具體地描繪新的組織設計方案是如何實現(xiàn)上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現(xiàn)。 （二）實施階段 組織設計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多

37、少、是否擁有執(zhí)行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。 （1）獲取資源支持：這一階段要努力辨別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并對其進行影響，使其支持組織設計的實施。 辨別利益相關(guān)者：組織設計實施的推動者應努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設計的實現(xiàn)中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設計方案。 影響利益相關(guān)者：常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢

38、力的個體和集團形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵利益相關(guān)者交往，以及通過各種渠道來影響關(guān)鍵利益相關(guān)者，使其支持實施活動。 （2）管理組織設計的實施過程 制定行動計劃：推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。 建立協(xié)調(diào)機制：實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。 （三）評估階段 一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評

39、估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。 （1）對組織設計實現(xiàn)的結(jié)果評價 組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權(quán)變評價法，另一種是效果的平衡評價法。 a. 效果的權(quán)變評價法 目標評價法：效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。 資源評價法：通過考察組織獲取轉(zhuǎn)換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的

40、優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。 內(nèi)部過程評價法：這種方法通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，另外對內(nèi)部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。 b. 效果的平衡評價法 效果的平衡評價法主要有利益相關(guān)者評價法和沖突價值觀評價法。 利益相關(guān)者評價法：這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法

41、的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結(jié)果的準確性。 沖突價值評價法：它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側(cè)重。價值觀標準的第一個維度是組織的關(guān)心點，指的是組織的主導價值觀是關(guān)注內(nèi)部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結(jié)構(gòu)，指結(jié)構(gòu)設計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結(jié)構(gòu)和關(guān)心點這兩個維度結(jié)合起來，就形成了組

42、織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。 （2）組織設計實現(xiàn)的過程評價 僅僅對組織設計實現(xiàn)的結(jié)果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設計實現(xiàn)過程的效率和效果。組織設計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設計的實施執(zhí)

43、行機構(gòu)應該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現(xiàn)的成本，組織設計的實現(xiàn)的速度、未預料到的行動和事件。 （3）評估中應注意的問題 要正確對待組織設計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。 與高層領導人建立協(xié)作關(guān)系，共同探討評價體系。 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。 （四）建立有效的反饋機制 在整個組織設計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關(guān)實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)

44、應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時的反應。 組織設計實現(xiàn)的阻力 我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。 （一）個體的阻力 （1）擔心失敗的風險性造成的阻力：組織設計實現(xiàn)的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現(xiàn)阻力的原因之一。 （2）經(jīng)濟因素造成的阻力：經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力：組織組織設計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破

45、原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設計的實現(xiàn)。 （二）組織的阻力 （1）組織慣性：組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。 （2）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉(zhuǎn)變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎設施如體系、技術(shù)、設備及組織結(jié)構(gòu)等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。 （3）組織文化：文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉(zhuǎn)變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企

46、業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設計實現(xiàn)的力量。 （4）組織間的協(xié)議：組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進行干預。 組織結(jié)構(gòu)模型（organization models）功能型組織結(jié)構(gòu) 功能型組織結(jié)構(gòu)(functional structure)(如下圖)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的，該組織結(jié)構(gòu)一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結(jié)構(gòu)有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理

47、，一級對一級負責，責權(quán)分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時該結(jié)構(gòu)使得決策權(quán)掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結(jié)構(gòu)節(jié)省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結(jié)構(gòu)的一個不足之處。 多層功能型組織結(jié)構(gòu) 多層功能型組織結(jié)構(gòu)(multidivisional structure)(如下圖)的企業(yè)是以產(chǎn)品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結(jié)構(gòu)有效地克服了功能型組織結(jié)構(gòu)在解決分散化和

48、多樣化問題時所面臨的困難。該組織結(jié)構(gòu)突出對業(yè)務領域的強調(diào)，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經(jīng)營情況，能夠使企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結(jié)構(gòu)的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調(diào)是一個較為復雜的問題。 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)(matrix structure)(如下圖)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構(gòu)結(jié)合而成。在該結(jié)構(gòu)中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或?qū)０钢畡澐譃榛A的水平形態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限

49、的人力資源。由于該組織結(jié)構(gòu)使得決策具有互動性，因此提高了決策質(zhì)量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結(jié)構(gòu)將各種專長的有關(guān)人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結(jié)構(gòu)的缺點是雙重領導人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結(jié)構(gòu)淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內(nèi)部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權(quán)不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)很重要，特別是負責一個部門的兩個經(jīng)理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。 產(chǎn)品團隊型組織結(jié)構(gòu) 近年來，出現(xiàn)一種主要的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，即產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)(productteam。tructure)(

50、如下圖)。其具有與矩陣結(jié)構(gòu)相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結(jié)構(gòu)為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)如同矩陣結(jié)構(gòu)，工作活動是按產(chǎn)品或?qū)０附M區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結(jié)構(gòu)中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內(nèi)。結(jié)果是所伴隨協(xié)調(diào)其活動的成本較低于矩陣結(jié)構(gòu)，且其工作報告的關(guān)系快速改變?？绻δ軋F隊恰在產(chǎn)品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產(chǎn)生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產(chǎn)品團隊可加速創(chuàng)新及顧

51、客回應，原因是當職權(quán)被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphic structure)(如下圖)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如neinan marcus、dillard department stores及walmart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉(zhuǎn)變成地理結(jié)構(gòu)，因為此類結(jié)構(gòu)在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權(quán)化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問題。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是

52、靈活性較強，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調(diào)。該結(jié)構(gòu)的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。 工作分析(job analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析 工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示： 通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征

53、、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果職務規(guī)范（也稱作工作說明書、職務說明書）。 職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。 工作分析的方法 工作分析的方法主要有職務分析問卷（paq）、工作要素法（jem）、管理人員職務描述問卷（mpdq）、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（ttas）、職能工作分析法（fja）、任務清單分析系統(tǒng)（tia）和關(guān)鍵事件法（cim），如下圖所示： 工作分析的原因在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。 2、工作分析是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。 3、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。 4、工作分析有助于實現(xiàn)量化管理。 5、工