績效考核中的正向激勵之傷

1、績效考核中的正向激勵之傷績效考核的正向激勵手段，一直被管理者和員工所推崇。事實上， 正向激勵是一把雙刃劍，有極強的導(dǎo)向作用， 如果導(dǎo)向偏離， 將對員工的履職行為和業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面效果，甚至危及整個績效考核體系的功能，使績效考核流于形式。正向激勵也有錯？王經(jīng)理是某大型國有企業(yè)行政部的負(fù)責(zé)人。 2005 年該公司分企業(yè)、部門和員工三個層次推行績效考核。根據(jù)考核制度，員工月度績效考核成績占 80% ，年度綜合評價占 20% 。王經(jīng)理在考核過程中，奉行正向激勵的原則，部門內(nèi)部月度考核得分采取加分法，即員工基本得分為 100 分，在此基礎(chǔ)上進行加分。因此，王經(jīng)理所在部門員工得分均在100 以上。王經(jīng)理解釋，

2、這是一種數(shù)學(xué)游戲，實際上不加就是減。小李是行政部的員工， 2005 年 1-11 月，小李的月度評價得分都是100 分。到了 12 月份，年度業(yè)績考核時，小李得分為 100 分，但其他同事均在100 分以上，小李是部門最后一名。公司人力資源部建議對小李進行末位淘汰。小李接到考核結(jié)果運用建議后， 向公司績效考核委員會提出了申訴： 一是每個月考核都是滿分，怎么到了年底成了淘汰對象； 二是如果日常工作中存在問題， 為什么不指出問題， 讓我改進， 100 分的考核結(jié)果使我無法對自己工作業(yè)績進行客觀的評價?？冃Э己宋瘑T會受理了申訴， 但最后仍然以堅持考核制度的剛性， 對小李進行了末位淘汰。小李在接到公司

3、的解聘通知時， 對王經(jīng)理說， 正向激勵其實比負(fù)向激勵更殘忍。在平時打分時大家一視同仁，部門內(nèi) 20 個員工，全部都得 100 分，獎金也是平均分配。大家都覺得不錯。到年底了，按照月度得分和年度360 度考核得分加權(quán)求和。因為平時得分大家都一致，所以最后只能通過360 度考核拉開差距。結(jié)果出來以后， 大家發(fā)現(xiàn)平時工作不積極， 不吭聲不出氣的老好人老賈得了最高分，評為優(yōu)秀員工。 而平時工作任務(wù)最重的小蘇則因為性格比較外向， 常常就工作和同事進行激烈的討論，并且還出現(xiàn)過一次工作失誤，因而被評為末位。 小蘇總結(jié)，今后要注意處理好同事關(guān)系，在工作中不出風(fēng)頭。對于這個案例所涉及的問題， 我們不妨做一簡單引

4、申： 小張家養(yǎng)了一只可愛的小狗叫辛巴。有一天，小張家來了客人。辛巴因為不熟悉就開始狂吠，鬧得小張和客人無法談話。這時小張有兩種方式可以讓辛巴停止狂吠：一是給辛巴一腳， 讓辛巴安靜；二是給辛巴一塊肉，讓辛巴到一邊吃肉去。從考核導(dǎo)向來看，第一種方式是負(fù)向激勵； 第二種方式是正向激勵， 都使辛巴停止了狂吠，但卻是截然相反的兩種效果。事實上，我們在績效考核過程中，常常強調(diào)正向激勵的使用， 采用了給辛巴一塊肉的方式來處理當(dāng)前的問題， 卻引發(fā)了倡導(dǎo) A ，卻獎勵了 B 的問題，導(dǎo)致績效考核的導(dǎo)向偏離。正向激勵何以偏離導(dǎo)向？29上述案例所反映的問題之所以會出現(xiàn)， 是因為正向激勵使用不當(dāng)， 或片面地使用正向績效。這類問題的出現(xiàn)，具有明顯的階段性特點。一般來說，會出現(xiàn)在績效考核體系建立之初，績效考核工作由對組織考核落實到對員工考核的階段。一、片面選擇正向激勵的原因1 . 員工對績效考核心存疑慮?？冃Э己私Y(jié)果在薪酬、培訓(xùn)、崗位動態(tài)管理、勞動 合同、職業(yè)生涯發(fā)展等方面的運用， 都牽涉員工的切身利益。 由于績效考核推進初期員工思想認(rèn)識不到位，體系不健全， 員工對考核過程的公正性、 考核方式的合理性會產(chǎn)生質(zhì)疑。所以， 在考核方式的選擇和接受上， 更容易傾向于以獎勵為主的正向激勵，否定和抵制負(fù)向激勵。2 .部門負(fù)責(zé)人認(rèn)識偏差。一是不清楚，或者否定績效考核工具的作用，認(rèn)為績效