眾誠保險職位管理手冊

1、1 密密級級： ： 眾眾誠誠保保險職險職位管理手冊位管理手冊 編編制：制：_ 審審核：核：_ 簽發(fā)簽發(fā)： ：_ 日期：日期：_ 2 目目錄錄 第一章第一章 職職位管理手冊使用位管理手冊使用說說明明 .4 第二章第二章 職職位管理體系的定位管理體系的定義義與架構與架構 .5 2.1 職位管理的關鍵定義.5 2.2 眾誠保險職位管理體系架構.5 2.2.1 職位序列 .7 2.2.2 職類 .8 2.2.3 職等(grade).8 第三章第三章 職職位管理的內容位管理的內容 .9 3.1 職位管理的框架.9 3.3.1 職位分析 .9 3.3.2 崗位描述 .9 3.3.3 職位評估 .9 第四章

2、第四章 職職位的增位的增設設、 、變變更和取消更和取消.10 4.1 職位增設.10 4.2 職位變更.10 4.3 職位取消.11 第五章第五章 職職位管理周期位管理周期 .11 5.1 職位管理周期.11 第六章第六章 職職位管理體系的位管理體系的應應用用 .11 6.1 新員工入職.11 6.1.1 新員工定級.12 6.1.2 新員工轉正.12 6.2 員工調動/晉升管理.12 3 6.2.1 一般員工調動/晉升.12 6.2.2 管理類人員的調動/晉升.13 6.3 員工調動/晉升管理相關的職位管理操作.14 6.4 員工離職.14 第七章第七章 職職位管理位管理監(jiān)監(jiān)控指控指標標分析

3、分析 .14 第八章第八章 職職位體系管理的位體系管理的組織組織和和職責職責 .15 第九章第九章 附附則則 .16 第十章第十章 附附錄錄 .16 4 第一章第一章 職職位管理手冊使用位管理手冊使用說說明明 1.1 職職位管理的理念位管理的理念 結合與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織架構以及該架構上各職位的工作職責確 定職位價值； 基于職位體系設計薪酬、人才規(guī)劃、培訓發(fā)展等人才管理體系，建設專業(yè)發(fā) 展與通才發(fā)展的多重職業(yè)通道。 1.2 職職位管理手冊的使用范位管理手冊的使用范圍說圍說明明 本職位手冊作為對公司人力資源部職位管理工作的指導，同時，也是各部門、 營業(yè)網點的職位管理框架和原則。 5 第二章

4、第二章 職職位管理體系的定位管理體系的定義義與架構與架構 2.1 職職位管理的關位管理的關鍵鍵定定義義 職類職類： ：根據工作性質劃分為三大族、九類（不同類別的員工的管理方式有所差別。 如：不同的薪酬和績效管理方法） 職職等：等：反映職位對眾誠保險的相對價值。通過韜?；輴側蚵毜认到y（global grade system, ggstm），眾誠保險職等為 1-14 等。 崗崗位：位：是一系列相似職責、任務的角色集合，承擔部門職責。 職職位序列：位序列：是在崗位的基礎上，根據不同任職要求、知識技能對崗位進行分層，是 員工職業(yè)發(fā)展通道建立的基礎。 2.2 眾眾誠誠保保險職險職位管理體系架構位管理體

5、系架構 2.2.1 職職位序列位序列 不同職位序列人員在公司有不同的職責及晉升通道。為區(qū)別不同職位的晉 升方向及重要程度，可以將職位序列分成管理族，專業(yè)族，操作族。這三類職位 序列的人員所從事的工作有比較明顯的區(qū)別。 2.2.1.1 管理族管理族職職位位 在這里定義的管理人員的主要特征是： 任職者通過他人來達成目標，任職者的業(yè)績通過團隊的業(yè)績來衡量。 任職者的主要職責是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵他人，而不是監(jiān)督。 任職者主要負責管理項目，業(yè)績通過項目的結果衡量。 6 任職者管理(協調、指導等)某個職能工作，不一定和他人有直接匯報關系， 但存在虛線匯報關系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結果衡量。 管理人的

6、職位，包括直接下屬、間接下屬（人員管理）。 典型的職能管理職位如：部門負責人。 2.2.2 職職類類 職類的劃分標準是公司價值鏈。 管理族分為 1 個職類：管理類； 專業(yè)族分為 6 個職類：精算類、兩核類、it 研發(fā)類、營銷督導類、稽核類、職能 專業(yè)類； 操作族分為 2 個職類：呼叫座席類、保單管理類類； 在一個職類的職位轉換比較容易，跨越職類的轉換通常需要經過更嚴格的審 批。 2.2.3 職職等等(grade) 職級是通過韜睿惠悅全球職等系統（ggstm）進行評估而產出的。職位等級 反映出各個職位的相對價值。眾誠保險的職等劃分為 114 等。 每個職位的職等與職位價值相連，通過如下三步確定：

7、 第一步：第一步：通過銷售收入、員工人數、產品與服務種類復雜程度和市場復雜程度等 公司規(guī)模數據，明確某個相對獨立的業(yè)務單元第一負責人的職等； 第二步：第二步：根據職位的特征劃分管理類和專業(yè)類，明確所屬職等段； 7 第三步：第三步：通過專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領導、解決問題、影響性質、影響領域、人 際關系技巧等七個因素確定職等。 第三章第三章 職職位管理的內容位管理的內容 3.1 職職位管理的框架位管理的框架 職職位位 評評估估 3.3.1 崗崗位分析位分析 定定義義： ：崗位分析主要是指通過系統地收集、確定與組織目標職位有關的信息，對 目標崗位進行研究分析，最終確定目標崗位的工作任務、職責、工

8、作環(huán)境、 任職要求以及與其他崗位的關系等。 方法：方法：崗位分析的方法主要是以三級職責的形式將部門職責分解到崗位。 3.3.2 崗崗位描述位描述 定定義義： ：經崗位在職人員與部門負責人討論并同意書面陳述崗位的目的，職責、任 職條件等信息。 崗崗位位說說明明書書的的書書寫：寫： 填寫崗位說明書的時候需要明確該崗位所屬的職類、職位序列、職級等信息。 組織組織 架構架構 梳理梳理 崗崗位位 分析分析 崗崗位位 描述描述 職職等等 架構架構 公司公司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 8 3.3.3 職職位位評評估估 定定義義： ：職位評估是一種職位價值的評價方法。它是在職位分析的基礎上，對職位 本身所具有的特性,比

9、如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、等進行 系統的評價，以確定崗位相對價值的過程。 方法：方法：韜?；輴側蚵毜认到y ggstm 韜?；輴側蚵毜认到y共分為 25 個職級架構，通過了解企業(yè)業(yè)務及規(guī)模 確定企業(yè)最高職位職級，然后根據相應企業(yè)規(guī)模的決策樹確定職位所在 職等段，詳細分析各職位的專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領導等多方面因素， 進行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實現評估過程。 權權限：限：為了保證對眾誠保險職等架構的統一、規(guī)范管理。當職位職責發(fā)生變化需 要重新評估或者產生新的職位需要進行評估，由任職者上級主管提出申 請，人力資源部根據崗位職責、任職條件，結合眾誠保險職等架構，采取 穿插

10、形式，給出職位職等專業(yè)意見，經公司高層審批通過。 第第四章四章 職職位的增位的增設設、 、變變更和取消更和取消 4.1 職職位增位增設設 職位增設是指根據需要，設計新增職位，并明確其職責和職級的過程。 4.1.1 職位位增設適用情況：組織架構發(fā)生調整、業(yè)務流程發(fā)生重大變化。 4.1.2 職位增設程序 職位增設應嚴格履行審批程序： 9 第一步：職位增設需求部門（職位所在部門或人力資源部）提出職位增設申請，申 請應包括崗位說明書、設立依據、建議職級和編制人數等。 第二步：由所在部門在調研分析的基礎上，提出設置或調整建議。 第三步：所在部門總經理討論決定是否設置，并由人力資源部組織落實。 4.2 職

11、職位位變變更更 職位變更是指對已有職位的職位名稱、職責、職級、任職條件等依據實際情況和 發(fā)展需要進行調整并重新確定的過程。職位變更的條件： 現有的崗位說明書不足以描述該職位的工作目的、工作職責、任職者資 格等要求時，可以安排修改崗位說明書，并與任職者進行溝通確認。 除特殊情況外，職位不因為日常工作的多樣性和靈活性頻繁的修改職位 的內容。大規(guī)模修改職位體系的唯一前提是本部門的組織結構和部門職 能發(fā)生了公司管理層認可的重大變化。 職位變更調整需求部門（職位所在部門或組織架構管理部門）提出職位變 更調整申請，申請應包括調整后的職位說明書、調整依據、建議新職級（標 準職級）和編制人數。 職位變更適用于

12、部門分工、業(yè)務流程、人員配置等有重大變化，影響到職 位核心職責及價值的情況；對于非核心職責的分工變更，一般只做職位維 護。 原則上，涉及工作目的變化的、3 條以上職責變化的、匯報線重大變化的 和任職資格較大調整的職位內容變更都屬于需要調整職等的變更，都應 10 按照職位產生和內容、職位取消中的原則重新進行職位的分析和評估工 作。 職位變更導致的任職者數量的變化必須滿足任職者和職位的對應中的規(guī) 定。一般任職變更在部門財年人力資源規(guī)劃時按照職位內容變更中的原 則提出；個別的任職者調整可做個案處理，但不予鼓勵。 4.3 職職位取消位取消 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務結構、引入先進的生產、管理技術時，允許對現有職位

13、進行審核 和分析后，取消對沒有產出或沒有有利于眾誠保險的產出的職位。 第五章第五章 職職位管理周期位管理周期 5.1 職職位管理周期位管理周期 5.1.1 組織調整引起：在部門職責發(fā)生重大變動，或組織結構發(fā)生主要變動、增加 或取消時按照專項管理的原則對該組織的職位體系進行調整。專項調整的負責 人應由部門領導擔任，會同部門的主管高管和人力資源部有關人員組成專項小 組。 5.1.2 財政年度：除了組織成立、主要變更和撤銷情況，每個財政年度應對各部門 和營業(yè)網點的組織進行回顧檢查。各部門年初提出本年度的組織規(guī)劃，對需要調 整、新增和取消的崗位統一進行安排和規(guī)劃，編制本部門年度的職位計劃、編制 計劃和

14、崗位分布圖，修改或重新編寫相應的崗位說明書，作為年度工作計劃的一 部分，提交部門分管領導審批，報人力資源部安排調整、評估和備案。人力資源 部在財年計劃中配合各個部門安排職位體系的調整工作，提前組織安排職位調 整的工作。 11 5.1.3 日常微調：在日常工作中，各部門的個別職位微調工作屬于職位日常管理， 可按照要求向人力資源部提出調整要求，并進行相應的職位分析、評估和備案工 作。 第六章第六章 職職位位管理體系的管理體系的應應用用 6.1 新新員員工入工入職職 新員工包括社會招聘新員工和應屆畢業(yè)生。 6.1.1 新新員員工定工定級級 社會招聘新員工： 試用期 1-3 個月，依據招聘的崗位確定職

15、等、職級。 應屆大學畢業(yè)生 全公司確定統一的標準 博士：試用期 3 個月，試用期職級 p？級 碩士/本科：試用期 3 個月，試用期職級 p？級 大專：試用期 3 個月，試用期職級根據工作性質確定職級 有兩年或以上工作經驗的碩士、博士同社會招聘新員工 見習期為？月，期滿后按所從事崗位的職等確定職級 6.1.2 新新員員工工轉轉正正 新員工通過試用期，由人力資源部安排轉正，轉正以后的定期根據該人員所從事 崗位的職等范圍確定職級。 12 如果業(yè)務部門認為員工試用期不合格，則由人力資源部對員工做離職面談，然后 辦理離職手續(xù)。 6.2 員員工工調動調動/晉升管理晉升管理 員工的調動和晉升是公司培養(yǎng)員工，

16、激勵員工的一項重要管理機制。 6.2.1 一般一般員員工工調動調動/晉升晉升 員工調動/晉升的情況包括：部門內職位調動/晉升，跨部門調動/晉升、跨分公司 調動/晉升等。 調動/晉升的調整包括:職類調整、職群、職級、職銜、職等、薪酬調整。 部門內調動/晉升，由部門負責人審批、人力資源部負責備案。員工部門 內調動/晉升的流程如下： 員工部門內調動/晉升流程圖 產生的文件人力資源部業(yè)務部門 審批調動/晉升 信息發(fā)布 存 檔 跨部門調動/晉升，需要人力資源經理及分公司總經理審批?？绮块T員工 晉升需要進行公司的信息通報，明確晉升后該員工的職責和權限。員工 13 跨部門調動/晉升的流程如下： 員工跨部門調

17、動/晉升 產生的文件管理層人力資源部業(yè)務部門 提交調動/晉升申 請單 審 核 批 準 信息發(fā)布 存 檔 跨分公司調動/晉升?？绶止镜恼{動和晉升由省公司統一進行安排。 6.2.2 管理管理類類人人員員的的調動調動/晉升晉升（由眾誠保險根據實際情況填寫） 管理類人員調動/晉升時，需要根據不同的級別，由對應提名人提名后報人力 資源部。由總裁委審批后，由人力資源部備案。 6.3 員員工工調動調動/晉升管理相關的晉升管理相關的職職位管理操作位管理操作 各級人力資源部對于本單位員工異動，必須及時更新相關職位信息，并提交人力 資源部進行備案。 6.4 員員工離工離職職 員工離職包括自動辭職和公司提前與員工

18、解除勞動合同兩種，各級人力資源部 在與員工辦理辭職手續(xù)的同時，及時更新職位信息。 14 第七章第七章 職職位管理位管理監(jiān)監(jiān)控指控指標標分析分析 職位管理中需要對一些重要指標進行定期監(jiān)控和分析，以便及時了解企業(yè)人力 資源狀況，并對職位設置和調整提供指導。 員工增長率 員工增長率是新增員工人數與原有企業(yè)員工人數的比例。員工增長率反映了企 業(yè)人力資源的增長速度。該指標同時也可以反映出人力資本的增長速度。將員工 增長率與企業(yè)的銷售增長率、利潤增長率等結合起來，可以反映出企業(yè)在一定時 期內的人均生產效率。 新員工入職人數 該項指標可以幫助企業(yè)考慮是否需要對基礎職位的設置進行調整。同時，還與培 訓需求有較

19、大關聯。 新員工轉正人數 對比新員工入職人數和新員工轉正人數，可以看出員工招聘的質量。同時，也可 以對培訓、薪酬、崗位設置等工作提供指導性數據。 員工離職率 員工離職率是離職員工人數和員工總人數的比例。正常情況下企業(yè)的員工離職 率應該保持在一個相對穩(wěn)定且合理的水平。員工離職率的異常變化時，應該及時 分析原因，并進行相應改進。 調動 員工調動人次可以反映組織的相對穩(wěn)定性。員工調動統計可以幫助人力資源部 15 門了解員工的內部流動率，并及時關注調動員工的工作情況。 晉升 晉升統計可以反映出企業(yè)內部提升的情況，為改進員工發(fā)展通道，制定員工職業(yè) 規(guī)劃提供依據。 人員變動分布 以每年年終的數據，觀察職類

20、不同職位序列人員的變化以及同一職位序列不同 職等人員的變化，可以得到組織人才結構性的變化。 新增職位數量 該數據可以反應職位管理系統的變化程度。 某職位的人員更換頻率 統計全年某職位上人員的更換頻率。如果人員更換頻率太高，則需考慮該職位的 要求是否合理，是否應該安排更高職級的人員任職等問題。 第八章第八章 職職位體系管理的位體系管理的組織組織和和職責職責 管理者 眾誠保險的高層和各級單位負責人是職位的發(fā)起人和日常維護者。管理者負責 提出職位的設置申請、界定職位的內容、與任職者溝通。在組織結構和功能發(fā)生 變動時，各級管理者必須根據變革后的部門結構和功能重新設計職位分布，并會 同人力資源部門共同得

21、到公司高級管理層的確認。 任職者 任職者是職位的具體擔當者和反饋者。任職者必須對職位的內容有準確無誤的 16 理解，并有義務在擔任職務前同管理者和人力資源部進行有效溝通，就職位描述 不清或有誤的內容向管理者和人力資源部門提出并要求解釋。 人力資源部 人力資源部（特別是職位管理的專業(yè)人員）是職位管理體系維護者。負責提供職 位管理的指導、培訓；有關的文檔模型；組織進行職位體系的澄清和職位體系發(fā) 生變動時的再次設計；全公司職位體系的日常文檔維護；提供職位體系的查詢和 回答任職者和管理者有關職位體系的問題。 第九章第九章 附附則則 本職位管理辦法適用于全公司職位的管理。 本職位管理辦法自 2010 年

22、月日起執(zhí)行。 本職位管理辦法由人力資源部負責解釋。 第十章第十章 說說明明 職位價值評估 10.1 崗崗位位評評估原估原則則： ： 對崗對崗位位進進行行評評估，而非估，而非對對任任職職的人的人員進員進行行評評估估 分析崗位時僅考慮任職要求，而非當前在職者的特征和貢獻；評估人員必須考慮 崗位所必需的要求，而非在職者的資格或績效。 基于基于崗崗位位職責進職責進行行崗崗位位評評估，且表估，且表現現可完全達到可完全達到該崗該崗位的要求位的要求 分析依據為詳盡的崗位職責與任職要求；考慮分派給完全勝任該崗位的員工的常 17 見職責。 對對企企業(yè)現業(yè)現有的有的崗崗位位進進行行評評估，而不考估，而不考慮慮以往

23、和將來的以往和將來的變變化化 分析當前崗位，而非以往存在的或今后預想可能改變的崗位。 評評估估時時，不考，不考慮現慮現有的有的級別級別劃分，工劃分，工資級別資級別等等 切記不要讓職務名稱影響分析，因為部分職務名稱并未準確反映該崗位的實際 職責內容。 對崗對崗位的相位的相對對價價值進值進行行評評估，而不是估，而不是絕對絕對價價值值 對組織內部崗位的相對價值進行評估。 10.2 眾眾誠誠保保險險最高最高職職等等評評估假估假設設 韜睿惠悅全球職等系統在進行某一企業(yè)的最高職等評估時，通常通過四個維度的 信息綜合評定：營業(yè)收入、員工總數、市場范圍及產品與服務的種類復雜程度。 對于成立初期、業(yè)務剛剛起步的企業(yè)而言，通常通過選取未來 3 年預計的平均營 業(yè)收入（總保費收入）、平均員工總數、市場范圍、產品與服務的種類復雜程度等方 面的信息來計算。 就市場范圍及產品與服務的種類復雜程度兩個因素，眾誠保險已明確是中國地區(qū) 以產險行業(yè)為主的保險公司；但眾誠保險未來三年的總保費收入以及總人數情況 現階