新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究

1、k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（一） 楊建新 2002-11-12 投稿 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關的思想和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內涵。 其次，本論文在研究了大量國內外企業(yè)實施企業(yè)流程再造案例的基礎上，提出了在企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程；一系

2、列的方法和工具。在這個框架的指導下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進了企業(yè)流程再造由理論到實際應用的轉變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預期的效果。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的idef模型；使用asme方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎上設計了新的流程。新流程實現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預定目標。 實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導意義，可以減少實施過

3、程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應該是連續(xù)不斷的過程。 關鍵詞：企業(yè)流程再造（bpr）idef方法asme方法作業(yè)成本法(abc) 第一章引言 1.1企業(yè)流程再造的背景 在全球經(jīng)濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入wto，我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內外部環(huán)境，不斷的調整自己，適應環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解

4、決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。 麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(hammer)于1990年用reengineering表達對企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（hammer）和csc顧問公司的杰姆斯.錢皮(jameschampy)聯(lián)名出版了。定義企業(yè)流程再造為對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的重新思考和徹底的重新設計，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。 根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，打破

5、原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調整修補，而是要進行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結構。 顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。 業(yè)務流程：企業(yè)流程再造從重新設計業(yè)務流程開始，因為業(yè)務流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對流程的構成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組

6、織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內部環(huán)境存在于企業(yè)的內部。企業(yè)內外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內部結構適應企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應內外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。 如何適應企業(yè)內外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質量管理(tqm)、目標管理(mbo)、準時制(jit)。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內外環(huán)境息息相關的。環(huán)境的適應性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨

7、的困難。 現(xiàn)行的管理模式來源于18世紀的亞當.史密斯的勞動分工理論和19世紀的弗雷德里克.泰勒的制度化管理理論。福特公司的亨利.福特應用這兩種理論，組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應用這兩種理論管理通用公司，強化了部門管理。這些管理理論適應了企業(yè)當時的內外部環(huán)境。 進入80年代以來基于這兩種理論所倡導的經(jīng)營管理模式越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)的內外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內外部環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細導致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部

8、門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務，顧客并不關注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調，控制，監(jiān)督，審查。 現(xiàn)在，企業(yè)所處的內外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類已經(jīng)從工業(yè)

9、經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，主要集中在以下幾個方面： （1）從20世紀初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎上，企業(yè)的經(jīng)營重點是擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴張，增加收入，帶動經(jīng)濟增長。進入70年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費者注重質上的滿足，企業(yè)關注的重點是質量和性能。進入80年代，消費者需求轉變?yōu)槎鄻踊?、個性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務型轉變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達國家出現(xiàn)，進入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。 （2）進入知識經(jīng)濟時代，競

10、爭在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進行角逐。各個企業(yè)不斷加強自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設備、人力、機制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結局。 （3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機遇，推出相應產(chǎn)品，另外，如果市場機會消失，又能將企業(yè)的能力轉到新的領域，為企業(yè)

11、賺到可觀的利潤。企業(yè)適應外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善，員工的素質和技能有了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復雜的勞動技能，不斷地接受培訓，自主管理，希望擁有決策的權力。 （5）信息技術不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術、信息在世界范圍內廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進了企業(yè)經(jīng)營的全球化。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔專家水平的工作。 在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎上逐步發(fā)展起來

12、的，企業(yè)的內外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟的發(fā)展水平保持一致。從二十世紀60年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析和探討。 1975年，行為科學家麥格雷戈(d.m.mcgregor)發(fā)表了企業(yè)的人性面。麥格雷戈提出了y理論個人目標和組織目標的融合，尊重員工的人格當作企業(yè)管理目標的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導思想之一。 1961年，行為科學家利克特（r.likert）在管理的新模式提出了支持性關系理論，領導者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活

13、動對他都是有支持性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。同時還強調工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強調的以流程小組來構造新型組織的觀點是一致的。 1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特(j.forrester)發(fā)表了新型企業(yè)的設計。提出了在電腦技術條件下，新型企業(yè)的構想。他認為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結構中發(fā)揮重要的作用。它的這些預言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（p.aburdene）出版了再造企業(yè)他認為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。公司經(jīng)理的新職責是輔

14、導、教育和培養(yǎng)下屬。集權式的管理方式讓位于網(wǎng)絡式、工作群體式。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。 1988年，組織學家戴維斯（s.m.davis）在2001年的管理：現(xiàn)在管理將來對企業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g來重新構造企業(yè)的價值增值鏈。他強調了學習在信息社會的重要性。學習是無限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻。 1990年，圣吉（p.senge）博士出版了第五項修煉學習型組織藝術與務實。圣吉認為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學習。建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思考。進而形成一種

15、符合人性的有機的、扁平化的組織，即學習型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。 關于企業(yè)流程再造和相關技術已經(jīng)發(fā)表了許多文獻，企業(yè)流程再造的科學方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。 1.2企業(yè)流程再造的應用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項調查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關事項。著名的ibm公司再造了ibm信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至會需要兩個星期。ibm公司發(fā)現(xiàn)

16、了問題所在，精簡機構，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如ford汽車公司、at&t、意大利的bat、德國西門子公司的nixdorfserv

17、ice等等。 亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進行了流程的再造。采用“主從架構”(clientservice)進行組織結構再造；倡導新的經(jīng)營哲學“全球品牌，結合地緣”，進行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。 在國內聯(lián)想、用友等公司每年都要調整業(yè)務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團在99年實施了業(yè)務流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹臋C制。海爾實行了內部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原

18、來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負責轉變?yōu)閷κ袌鲐撠煛?根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術上也尚屬空白。我們應該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。 1.3本論文的研究目的和意義 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關注，成為歐美乃至世界關注的熱點。然而，另一方面，也存在企業(yè)流

19、程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預期的效果。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達到流程再造的預期目的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點。 本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構模型和方法的研究”（合同號：no.79770063）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在k公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應用了這個框架。關于企業(yè)流程再造的理論，國內外學者作了大量的研究，國內的學者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在

20、實踐中進一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導思想和行為綱領，企業(yè)按照這個框架，結合企業(yè)的實際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。 框架確立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。減少實施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來

21、可觀的經(jīng)濟效益，希望這個框架能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。 1.4本論文研究的技術路線 本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應用這個框架，對k公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行再造，重新設計新產(chǎn)品開發(fā)流程，應用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產(chǎn)品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。如圖11本論文的研究的技術路線。k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（二） 楊建新 2002-11-13 投稿 第二章企業(yè)流程再造的理論框架 2.1企業(yè)流程再造框架的構成 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流

22、程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構造企業(yè)流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內容順利地完成企業(yè)流程再造過程。 在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。

23、企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業(yè)流程再造的順利進行。 2.2企業(yè)流程再造原則 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。 （1）組織領導能力 企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領導是企業(yè)流程再造成敗的關鍵，領導者需要有堅定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領導者要信任和激

24、勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。清晰的認識客觀現(xiàn)實，包括機會和約束條件。與下屬反復溝通，達成一致。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出，勇于承擔責任。企業(yè)流程再造需要強有力的領導。 （2）顧客至上 企業(yè)要準確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服務需求的具體內容和優(yōu)先程度。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領導的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設計產(chǎn)品和服務方式。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質是解決顧客問題的方法，措施和手段。能為顧客提供價值的是公司內的各種流程，業(yè)務流程決定著組織的運行效率。業(yè)務流程是企業(yè)流程

25、再造的核心領域，企業(yè)流程再造的關鍵技術就是重整業(yè)務流程。流程再造的根本設想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務為終點的一系列活動。流程的使用者參與流程的再設計，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結果負責。在流程再設計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因為“價值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達到員工和組織目標的一致。組織應滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實現(xiàn)的

26、需要。為員工提供繼續(xù)教育的機會，授予員工決策權利，鼓勵員工自己決策2.3企業(yè)流程再造過程 這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實施步驟確保了再造過程的順利進行。在再造基本原則的指導下，企業(yè)實施這些步驟。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。 2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造團隊 企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應的組織，如圖22流程再造組織。這個組織必須是強有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關技術，擁有良好的個人聲譽和和諧的人際關系。 相關人員一般包括領導者，流程再造總監(jiān)，流程負責

27、人，流程再造團體，指導委員會。他們在流程的再設計過程中擔負不同的職責。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領導者，一般由總經(jīng)理擔任。負責確認企業(yè)流程再造的使命和目標；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承擔失敗的后果；任命流程負責人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團體中出現(xiàn)。加強企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔任，流程再造總監(jiān)直接領導流程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協(xié)調；為再造活動準備各種基礎設施，例如：信息基礎、人力資源的配置。 流程負責人從某一流程相關的部門中選定，他

28、們需要熟悉特定流程的相關知識，與他人容易合作。流程負責人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調解團隊內部的分歧；在流程再造實施后對新的流程進行維護。 再造團隊由兩部分組成，第一部分是當前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團隊分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進行維護。 指導委員會由公司內各職能部門的主管組成，指導委員會負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)

29、調再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進行溝通、協(xié)調。 在建立流程再造團體的基礎上，進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目標。首先需要用具體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領先優(yōu)勢，公司的主要差距和缺陷。那種漸進的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。 此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進行自我質疑，他們支配著關鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管

30、理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業(yè)面臨的實際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎提出質疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。 在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標。這些目標可以是成本降低的目標、或者是對質量和顧客滿意度的目標，這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目標代表了企業(yè)競爭力的實質性飛躍。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。 例如：一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標是“在未來的兩年里，xyz公司將減少某個

31、產(chǎn)品單位成本50%?！?。流程再造的使命和目標一般涵蓋很長一段時間。 2.3.2獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述 哈默把流程定義為一系列業(yè)務活動，是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關的文件，使用的資源，使用的時間。 (2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 (4)相關次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進行描述，描述是用來反映企業(yè)中流

32、程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細描述基礎上建立模型。模型可以預測一些我們不能直接觀察和測量的特性。有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個問題。通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關系，流程和流程之間的關系。詳細的描述和模型為進一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關鍵所在。 針對流程建立模型可以使用idef方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。在開始階段，idef方法主要應用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。 2.3.3識別再造的機會 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行診斷，以便開發(fā)和設計更合理的流程

33、。 （1）首先把獲得的流程進行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項目重點突出，目標明確。分類的依據(jù)按照下列標準： 基本的活動和對象分類方法 增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。價值是直接增加的組織的利潤、能力。 主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。 在進行增值和非增值活動的分析中可以使用asme標準，即美國機械工程師學會（americansocietyofmechanicalengineers）標準。這個方法最獨特的優(yōu)點是可以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒雍头窃鲋祷顒?。 （2）在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細

34、研究其他公司的成功案例。特別要重點分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a耗時過長的流程。 b與多個流程相關的，被多個流程使用的共享資源。 c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關的流程。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復傳送。 e為了對應未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。 f過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對員工不信任，設置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)現(xiàn)問題和更正問

35、題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。 （3）對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運籌學中的排隊論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡技術，近年來作業(yè)成本法（activitybasedcosting）也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流程。 可以從以下量化的績效指標，對流程進行分析： 表2-1可量化的績效指標 序號可量化的指標1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4

36、產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓人數(shù)，培訓費用，離職人數(shù)6顧客服務緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。通過流程的再設計來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關系的關鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要。客戶的實際要求

37、只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設計部門。一個約束對不同的績效影響程度不同，對組織目標的影響程度不同2.3.4設計企業(yè)流程 流程再設計的核心是設計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機會的基礎上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設計流程。在分析和設計開始時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認評估，最終形成完善的設計。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。 流程設計原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務

38、，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應。 原則2：增加員工的決策權 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權力，決策應成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度也相應被壓縮。特別是在決策支持技術的幫助下，決策活動變得更加容易。 原則3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。平行流程是指所有流程分開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進

39、行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行，各個工序之間隨時可以交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程減少了整個流程實際運行時間。 原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質量，控制生產(chǎn)率和財務狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質內容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。 原則5：建立信

40、息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉換到另一種格式，或者從一個計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。 原則6：清除非增值活動 非增值活動主要集中于以下幾方面 (1)過量的生產(chǎn)/過度的供應 超過需要的生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會導致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。 (3)運輸、轉移、移動 原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設施，因此需要減少不必要的流動。 (4)庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。 (5)缺陷、故障與返工 應該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。 原則7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設計的依據(jù)，并且還