一汽大眾零庫(kù)存模式[1]

1、“零庫(kù)存零庫(kù)存”模式模式 一汽大眾一汽大眾 一汽-大眾汽車有限公司（簡(jiǎn)稱一汽-大眾）于1991年 2月6日成立，是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車 股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國(guó)）投資有 限公司合資經(jīng)營(yíng)的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國(guó)第一個(gè)按 經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。經(jīng)過(guò)多年的 不斷發(fā)展，一汽-大眾在長(zhǎng)春和成都共有二大生產(chǎn)基地，包 括轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠(成都分公司)和發(fā)動(dòng)機(jī) 傳動(dòng)器廠。其中長(zhǎng)春基地位于中國(guó)長(zhǎng)春西南部，占地面積 182萬(wàn)平方米，已形成年產(chǎn)66萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力；成都基地 位于成都市東南的成都經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，占地面積81.3 萬(wàn)平方米，2009年

2、5月8日建設(shè)項(xiàng)目正式啟動(dòng), 一期生產(chǎn)規(guī) 模為年產(chǎn)15萬(wàn)輛。 一汽大眾公司簡(jiǎn)介一汽大眾公司簡(jiǎn)介 零庫(kù)存管理概念(Zero Inventory Management/Zero-stock Management) 零庫(kù)存管理 它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的 儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策 略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。所以“零庫(kù)存”管理的內(nèi) 涵是以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某些種物品數(shù)量為“零”，即 不保存經(jīng)常性庫(kù)存，它是在物資有充分社會(huì)儲(chǔ)備保證 的前提下，所采取的一種特殊供給方式 管理意義管理意義 實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理的目的是為了減少社會(huì)勞動(dòng)占用量 (主要表現(xiàn)為減少資金占用量)和提高物流運(yùn)動(dòng)的

3、經(jīng)濟(jì)效益。 如果把零庫(kù)存僅僅看成是倉(cāng)庫(kù)中存儲(chǔ)物的 數(shù)量減少或數(shù)量變化趨勢(shì)而忽視其他物質(zhì)要素的變化， 那么，上述的目的則很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵趲?kù)存結(jié)構(gòu)、庫(kù)存布 局不盡合理的狀況下，即使某些企業(yè)的庫(kù)存貨物數(shù)量趨于 零或等于零，不存在庫(kù)存貨物，但是，從全社會(huì)來(lái)看，由 于倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施重復(fù)存在，用于設(shè)置倉(cāng)庫(kù)和維護(hù)倉(cāng)庫(kù)的資金占 用量并沒(méi)有減少。因此，從物流運(yùn)動(dòng)合理化的角度來(lái)研究， 零庫(kù)存管理應(yīng)當(dāng)包含以下兩層意義：(1)庫(kù)存貨物的數(shù)量趨 于零或等于零；(2)庫(kù)存設(shè)施、設(shè)備的數(shù)量及庫(kù)存勞動(dòng)耗費(fèi) 同時(shí)趨于零或等于零。后一層意義上的零庫(kù)存，實(shí)際上是 社會(huì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整和庫(kù)存集中化的表現(xiàn)。 （一）國(guó)際環(huán)境（一）國(guó)際環(huán)境

4、在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的大背景下，世界汽車工業(yè)呈現(xiàn)以 下發(fā)展趨勢(shì)：借助現(xiàn)代電子、信息和控制技術(shù)以及新材料、 新工藝、新能源的發(fā)展，汽車工業(yè)技術(shù)將進(jìn)一步得到發(fā)展， 汽車工業(yè)因此而將繼續(xù)保持其作為成熟產(chǎn)業(yè)的活力；另一 方面，全球汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。 1、世界汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、世界汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 （1）各汽車生產(chǎn)大國(guó)間的角逐劇烈 1993年，按汽車產(chǎn)量排名，前十位依次是：日、美、德、 法、加、韓、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年， 變?yōu)椋好馈⑷?、德、法、韓、加、西、巴、英和意；1998 年，西又取代了韓第五大汽車生產(chǎn)國(guó)的地位，中國(guó)也由 1997年的第十一位上升為第十位。位次不斷發(fā)

5、生變化，顯 示出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈。 （2）搶占國(guó)際市場(chǎng)成為各國(guó)發(fā)展汽車工業(yè)的動(dòng)力 1997年，全球汽車產(chǎn)量為5296.4萬(wàn)輛（其中轎車 3771.4萬(wàn)輛），出口量為2032.2萬(wàn)輛（其中轎車1670.3 萬(wàn)輛），出口占全部產(chǎn)量的比重為38.4%（轎車為 44.3%）；其中，9大汽車生產(chǎn)國(guó)的汽車產(chǎn)量的42.6% （轎車產(chǎn)量的47.6%）用于出口；而西班牙、法國(guó)和德國(guó) 的汽車出口量占其產(chǎn)量的比重竟高達(dá)81.6%、71.2%和 60%。數(shù)字顯示，各汽車生產(chǎn)大國(guó)都以搶占國(guó)際市場(chǎng)作為 其汽車工業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，從而使世界汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激 烈。 （3）新興國(guó)家市場(chǎng)正為美、日、歐等國(guó)汽車廠商所瓜分 2、汽車廠商

6、之間的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化、汽車廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化 （1）購(gòu)并新浪潮席卷西方汽車行業(yè) 受生產(chǎn)能力過(guò)剩和因特網(wǎng)迅猛發(fā)展等因素的影響，近年來(lái)， 發(fā)達(dá)國(guó)家汽車行業(yè)掀起了購(gòu)并新浪潮。 （2）企業(yè)聯(lián)盟成為新的、更高層次的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以達(dá)到降低成本和風(fēng)險(xiǎn)、迅 速擴(kuò)大市場(chǎng)份額和推出新產(chǎn)品，從而能夠獲得更大利 益，并應(yīng)對(duì)日臻激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的，各大汽車廠 商不再單純地追求戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是以企業(yè)聯(lián)盟作 為新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立了協(xié)作和競(jìng)爭(zhēng)并存 的關(guān)系。企業(yè)聯(lián)盟的合作方式有共同開(kāi)發(fā)、合作生產(chǎn)、 委托生產(chǎn)、零部件互供、營(yíng)銷合作等。 （3）競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容高級(jí)化 在世界汽車市場(chǎng)日趨成熟的情況

7、下，提高汽車銷售數(shù) 量和單純地添置硬件（設(shè)備、廠房）的外延型發(fā)展模 式已不是當(dāng)今世界汽車工業(yè)獲取利潤(rùn)收益的主要手段， 而技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成為產(chǎn)生更高附加效益的有效 途徑。據(jù)有關(guān)專家介紹，在降低成本、提高獨(dú)創(chuàng)性和 文化性等方面進(jìn)行的激烈角逐使世界汽車業(yè)進(jìn)入更深 層次的競(jìng)爭(zhēng)。 3、世界汽車市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、世界汽車市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，世界汽車市場(chǎng)結(jié)構(gòu)形成如下特 點(diǎn)：一方面，超級(jí)跨國(guó)汽車公司仍壟斷著世界汽車，特 別是轎車的生產(chǎn)和市場(chǎng)；而另一方面，一批新興汽車生 產(chǎn)國(guó)正在崛起，有的已成為世界汽車生產(chǎn)大國(guó)。 （1）世界汽車市場(chǎng)壟斷趨勢(shì)加強(qiáng) （2）新興汽車生產(chǎn)國(guó)正在崛起，全球汽車產(chǎn)銷格

8、局逐步 改變 上述兩個(gè)方面的變化，導(dǎo)致汽車工業(yè)加速全球化：汽車 工業(yè)也將不再是國(guó)別的產(chǎn)業(yè)，而是統(tǒng)一的世界性產(chǎn)業(yè)。 一個(gè)國(guó)家的汽車工業(yè)將不再是孤立的、獨(dú)立的，而是融 合于世界汽車工業(yè)之中的，是世界汽車工業(yè)的有機(jī)組成 部分。當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)國(guó)家而言，本國(guó)汽車工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 的強(qiáng)弱將決定其在世界汽車工業(yè)分工體系只中的地位。 一汽大眾一汽大眾“零庫(kù)存零庫(kù)存”管理方法管理方法 面對(duì)如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球汽車市場(chǎng)，考慮到國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)環(huán) 境，置身其中的一汽大眾不得不采取一系列的措施來(lái)迎接挑 戰(zhàn)，不僅要在經(jīng)營(yíng)策略上創(chuàng)新，還要從生產(chǎn)過(guò)程中改革。物 流作為第三利潤(rùn)的源泉，在物流流程中改革是不容忽視的。 購(gòu)與生產(chǎn)物流作為兩個(gè)

9、重要的職能環(huán)節(jié)，直接影響到整個(gè)物 流作業(yè)水平、服務(wù)水平的高低。 一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達(dá)車就有七八十個(gè)品種、十 七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購(gòu)。從 1999年到2000年年末，公司捷達(dá)車銷售從43947輛一路越 升至94150輛，市場(chǎng)兌現(xiàn)率高達(dá)9597。與這些令人心 跳的數(shù)字形成鮮明對(duì)比的是公司零部件居然處于“零庫(kù)存” 狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套比較完善的物流控 制系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈管理模式下的零庫(kù)存是一個(gè)特殊的庫(kù)存概念，它 并不是要求鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某 些物品的儲(chǔ)存量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控 制策略，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存量的最優(yōu)化。

10、這樣，就可 以解決倉(cāng)庫(kù)建設(shè)，在庫(kù)品的保管、維護(hù)、裝卸、搬運(yùn)等 費(fèi)用，人員配備，庫(kù)存占用的大量流動(dòng)資金以及在庫(kù)品 的老化、變質(zhì)等問(wèn)題，提高庫(kù)存管理效益。 （一）實(shí)現(xiàn)（一）實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存零庫(kù)存”的方法的方法 1進(jìn)貨的“零庫(kù)存”處理流程 據(jù)保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種 是電子看板，第二種是“準(zhǔn)時(shí)化”（Just in time），第三種 是批量進(jìn)貨。 （1 1） 電子看板電子看板 看板方式是準(zhǔn)時(shí)方式中的一種簡(jiǎn)單有效的方式，要求 企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間采用固 定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn) 流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，其主要目的是在同步

11、化供 應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，使制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠 同步進(jìn)行，縮短用戶響應(yīng)時(shí)間，節(jié)約采購(gòu)資源，降低原材料 和外構(gòu)件的價(jià)格，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。在具體操作過(guò)程中， 可以通過(guò)增減看板數(shù)量的方式來(lái)控制庫(kù)存量。 一汽大眾公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過(guò)電腦 網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息組織安排自 己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對(duì) 方則馬上用自備車輛將零部件送到各車間入口處，再 由入口分配到車間的工位上。 一汽大眾一汽大眾 電子看板實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存過(guò)程電子看板實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存過(guò)程 月生產(chǎn)情況月生產(chǎn)情況 各車間工位各車間工位 各車間工位各車間工位 各車間工位各車間工位 Internet

12、 供貨信息供貨信息 供貨信息供貨信息 供貨信息供貨信息 供貨商供貨商 1 供貨商供貨商 2 供貨商供貨商 n 零部件零部件 零部件零部件 零部件零部件 各車間入口處各車間入口處 （2）“準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化”（Just in time） 公司按過(guò)車順序把配貨單傳送到供貨廠，對(duì) 方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而 取消了中間倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié)。 JIT配送實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存過(guò)程配送實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存過(guò)程 一汽大眾一汽大眾 按過(guò)車順序按過(guò)車順序 Internet 配送訂單配送訂單 供貨商供貨商1 供貨商供貨商50 供貨商供貨商n 按順序裝貨按順序裝貨 JIT送達(dá)送達(dá) 按順序裝貨按順序裝貨 JIT送達(dá)送達(dá) 按順序裝貨按順序裝

13、貨 JIT送達(dá)送達(dá) 車間工位車間工位1 車間工位車間工位2 車間工位車間工位3 （3）小批量進(jìn)貨）小批量進(jìn)貨 供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒(méi)有變化的小零部件 分批量地送一到兩次。過(guò)去是整車車間的倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)時(shí)庫(kù) 里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強(qiáng)往來(lái) 的過(guò)道，大貨車根本開(kāi)不進(jìn)來(lái)。不僅每天上架、下架、 維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財(cái)力，而且儲(chǔ) 存、運(yùn)送過(guò)程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平 均兩個(gè)小時(shí)要一次貨，零部件放在這里的時(shí)間一般不超 過(guò)一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過(guò)程都處于 小批量、多批次的有序流動(dòng)當(dāng)中。該公司原先有一個(gè)車 隊(duì)專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊(duì)已經(jīng)解散了。

14、 （二）在制品的（二）在制品的“零庫(kù)存零庫(kù)存”管理管理 隨著市場(chǎng)需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著 嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 1997年，物流的概念進(jìn)入了公司決策層。 考慮到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬(wàn)美元，每 年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需要數(shù)百萬(wàn)美元，中方?jīng)Q定自己組 織技術(shù)人員和外國(guó)專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)。 1998年年初，公司開(kāi)發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投 入使用。如今，投資不足300萬(wàn)元人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)受 住了生產(chǎn)十幾萬(wàn)輛車的考驗(yàn)。在整車車間，生產(chǎn)線上每輛 車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝櫝 順序一目了然。計(jì)劃部門按裝車順序通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)向各供 貨廠下計(jì)劃，

15、供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨、生產(chǎn)線上的工 人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作 的車上的。物流管理就這樣使原本復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡(jiǎn)單 而高效的傻子工程。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn) 線過(guò)去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)尚且擁擠不堪，而如 今在一條生產(chǎn)線同時(shí)組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下， 不僅做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比原先節(jié)約了近 10%。此外，零部件的存儲(chǔ)減少了，公司每年因此節(jié)約的 成本達(dá)六七億元人民幣。同時(shí)，供貨廠也減少了30%至 50%的在制品及成品儲(chǔ)備。先進(jìn)的管理帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的 效益，也引發(fā)了一場(chǎng)深刻的管理革命。 （三）實(shí)現(xiàn)（三）實(shí)現(xiàn)“無(wú)紙化辦公無(wú)紙化辦公” 隨著物

16、流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實(shí)物流、信 息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)核算等各個(gè)領(lǐng)域 中，使公司的管理步入了科學(xué)化、透明化?，F(xiàn)在公司主要部 門的管理人員人手一臺(tái)微機(jī)，每個(gè)人以及供貨廠方隨時(shí)可以 清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。 公司早已實(shí)現(xiàn)了 無(wú)紙化辦公，各部門之間均通過(guò)e-mail聯(lián)系。德國(guó)大眾公 司每年的改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)1000多個(gè)，一汽大眾依靠電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí) 現(xiàn)了與德方同步改進(jìn)，從而徹實(shí)改變了過(guò)去那種對(duì)方圖紙沒(méi) 送來(lái)就干不了活兒的被動(dòng)局面。工作方式的改善，不僅使領(lǐng) 導(dǎo)層得以集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題，也營(yíng)造了一 個(gè)充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，促使每個(gè)員工不斷提高自身的業(yè)務(wù) 素質(zhì)。 一汽大眾汽車零庫(kù)存系統(tǒng)分析一汽大眾汽車零庫(kù)存系統(tǒng)分析 評(píng)述評(píng)述 “零庫(kù)存”是現(xiàn)代物流中的管理理念，它實(shí)質(zhì)上是在保 證供應(yīng)的前提下，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存費(fèi)用最低的一種管理方式， 最終實(shí)現(xiàn)整體物流成本最多的目標(biāo)。降低庫(kù)存水平并非 降低供應(yīng)保證程度，而是運(yùn)用各種技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)更高 水平的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。一汽大眾通過(guò)多種途徑實(shí)現(xiàn)“零庫(kù) 存”，無(wú)疑對(duì)我們是一個(gè)有意義的啟示。 （1）一個(gè)目標(biāo)，多種途徑。一汽大眾實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，采 用了三種有針對(duì)性的零部件送貨方式：一是電子看板；二 是“準(zhǔn)時(shí)化”；三是批量進(jìn)貨。三種方式各有各的適用范 圍，這就做到了因地制宜，因事而異，利用不同方式，共 同實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的系統(tǒng)目標(biāo)。 （2）信