電信業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理課件

1、電信業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理電信業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理 Enterprise Risk Management for the Telecom Industry 北京第一會(huì)達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理科技有限公司 董事長(zhǎng) 呂多加 博士 2005年7月 風(fēng)險(xiǎn)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性 國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容 目錄 風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)是未來(lái)未來(lái)的的不確定性不確定性對(duì)企業(yè)對(duì)企業(yè) 實(shí)現(xiàn)其既定實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)目標(biāo)的的影響影響。 Y3Y2Y1Y0 行為目標(biāo)曲線行為目標(biāo)曲線 可能的實(shí)際曲線可能的實(shí)際曲線 可能路徑的可能路徑的 概率分布概率分布 風(fēng)險(xiǎn)的定義 競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者關(guān)系：價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)的快速

2、更新、政府管制， 使得電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，吸引和維持客戶也越來(lái)越難， 成本也越來(lái)越高； 規(guī)則管制：規(guī)則管制：電信行業(yè)一直是一個(gè)受嚴(yán)格管制的行業(yè)，而管 制的規(guī)則一直在變化，有很多不確定性； 收入減少：收入減少：由于移動(dòng)網(wǎng)、有線網(wǎng)、IP以及其他相關(guān)因素的 影響，固網(wǎng)作為電信業(yè)的核心業(yè)務(wù)，其收入不斷下降； 客戶需求發(fā)生轉(zhuǎn)變：客戶需求發(fā)生轉(zhuǎn)變：聲音、視頻和數(shù)據(jù)服務(wù)的集中使得內(nèi) 容的創(chuàng)造成為一個(gè)全新的東西，電信公司嘗試著與娛樂(lè)和 傳媒公司進(jìn)行合作。如果沒有一個(gè)高質(zhì)量的數(shù)據(jù)產(chǎn)品提供 給消費(fèi)者，他們就不會(huì)感受到新技術(shù)的好處，電信公司也 就不會(huì)獲得投資的回報(bào)。 電信業(yè)目前面臨的風(fēng)險(xiǎn)舉例 風(fēng)險(xiǎn)的分類 風(fēng)險(xiǎn)類別

3、風(fēng)險(xiǎn)類別內(nèi)部?jī)?nèi)部外部外部 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)、產(chǎn)品、購(gòu)并、品技術(shù)、產(chǎn)品、購(gòu)并、品 牌建立、業(yè)務(wù)模式牌建立、業(yè)務(wù)模式 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策、 法律法規(guī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、法律法規(guī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、 技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動(dòng)性、現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動(dòng)性、 投資收益投資收益 經(jīng)濟(jì)周期、股票市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)周期、股票市場(chǎng)、 利率匯率、信用機(jī)制利率匯率、信用機(jī)制 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 人力資源、計(jì)費(fèi)服務(wù)、人力資源、計(jì)費(fèi)服務(wù)、 成本控制、系統(tǒng)安全、成本控制、系統(tǒng)安全、 數(shù)據(jù)維護(hù)、資源分配數(shù)據(jù)維護(hù)、資源分配 合規(guī)、供應(yīng)鏈、信息、合規(guī)、供應(yīng)鏈、信息、 網(wǎng)絡(luò)安全網(wǎng)絡(luò)安全 危害性風(fēng)險(xiǎn)危害性風(fēng)險(xiǎn)

4、 火災(zāi)、人身傷亡、火災(zāi)、人身傷亡、火災(zāi)、水災(zāi)、偷盜、恐火災(zāi)、水災(zāi)、偷盜、恐 怖襲擊怖襲擊 跨國(guó)公司依次最關(guān)心的跨國(guó)公司依次最關(guān)心的 十大風(fēng)險(xiǎn)十大風(fēng)險(xiǎn)： 盈利增長(zhǎng)盈利增長(zhǎng) 銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng) 盈利一致性盈利一致性 資本回報(bào)資本回報(bào) 技術(shù)成本技術(shù)成本 成本控制成本控制 人力成本人力成本 法律法規(guī)變化法律法規(guī)變化 產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)品定價(jià) 1. 投資管理投資管理 據(jù)美國(guó)一家公司 2001年的統(tǒng)計(jì)，一個(gè)典 型的大型跨國(guó)公司可以 有多達(dá)11,000種的風(fēng)險(xiǎn)， 其中能夠用現(xiàn)有的手段 管理控制的只有2,600 左右。也就是說(shuō)所有其 他75%的風(fēng)險(xiǎn)都由公司 或者說(shuō)主要由股東承擔(dān)。 世界市場(chǎng)上企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn) Tillin

5、ghast Towers-Perrin 2001 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組在企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組在2004年對(duì)部分中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)年對(duì)部分中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了調(diào) 研，調(diào)研的結(jié)果表明經(jīng)理們最關(guān)心的十大風(fēng)險(xiǎn)依次為：研，調(diào)研的結(jié)果表明經(jīng)理們最關(guān)心的十大風(fēng)險(xiǎn)依次為： 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 國(guó)家政策導(dǎo)向國(guó)家政策導(dǎo)向 戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略決策失誤 關(guān)鍵人才流失關(guān)鍵人才流失 WTO及全球一體化及全球一體化 環(huán)境保護(hù)環(huán)境保護(hù) 成本上升成本上升 客戶需求發(fā)生轉(zhuǎn)變客戶需求發(fā)生轉(zhuǎn)變 利率及匯率波動(dòng)利率及匯率波動(dòng) 1. 壞賬風(fēng)險(xiǎn)壞賬風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組 2004 中國(guó)企業(yè)目前面臨的風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)測(cè)值預(yù)測(cè)值 時(shí)

6、間時(shí)間 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 目目 標(biāo)標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 可接受區(qū)間可接受區(qū)間 可能的可能的 實(shí)際值實(shí)際值 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 可接受區(qū)間可接受區(qū)間 不可接受不可接受 不可接受不可接受 全面風(fēng)險(xiǎn) 管理為企 業(yè)實(shí)現(xiàn)其 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 提供合理 保證。 5. 遵守法律法規(guī)遵守法律法規(guī) 4. 可靠的信息溝通，包括可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告可靠的信息溝通，包括可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告 3. 有效和有效率的運(yùn)營(yíng)有效和有效率的運(yùn)營(yíng) 2. 保護(hù)企業(yè)不致因?yàn)?zāi)害性事件或錯(cuò)誤而遭受重大損失保護(hù)企業(yè)不致因?yàn)?zāi)害性事件或錯(cuò)誤而遭受重大損失 1. 達(dá)到與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化達(dá)到與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)與全面

7、風(fēng)險(xiǎn)管理 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性 國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容 目錄 不良風(fēng)險(xiǎn)管理的后果 企業(yè)的重企業(yè)的重 大損失甚至倒大損失甚至倒 閉都是由于不閉都是由于不 良的風(fēng)險(xiǎn)管理良的風(fēng)險(xiǎn)管理 所造成。所造成。 中航油中航油 Global Crossing 安然安然 巴林銀行巴林銀行 風(fēng)風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn) AT&T 世通世通 德隆德隆 長(zhǎng)期資本管理長(zhǎng)期資本管理 八佰伴八佰伴 安達(dá)信安達(dá)信 風(fēng)險(xiǎn)管理的幾個(gè)近年的例子風(fēng)險(xiǎn)管理的幾個(gè)近年的例子 背景簡(jiǎn)介背景簡(jiǎn)介 n成立于1983年； n前首席執(zhí)行官埃伯斯（Bernard Ebbers ）； n靠60多次企業(yè)并購(gòu)起家，美國(guó)第二大長(zhǎng)途電話運(yùn)營(yíng)

8、商； n案發(fā)之前擁有2000萬(wàn)名個(gè)人客戶以及數(shù)以千計(jì)的公司客 戶，在全球擁有8萬(wàn)名員工； n1999年6月曾達(dá)到每股64.50美元 2002年6月25日假賬 公布后，每股83美分； n自2002年6月25日宣布虛增38億美元盈利的事件后，7月 22日“世通”正式申請(qǐng)破產(chǎn)； n美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)案。 案例1：世通 風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析 n擴(kuò)張過(guò)度，巨債壓身，世界通信在并購(gòu)中成功，在并購(gòu) 中失敗購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)； n電信業(yè)沒有建立完善的游戲規(guī)則，存在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)市 場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)； n電信業(yè)技術(shù)革新承受著巨大的資金和風(fēng)險(xiǎn)壓力技術(shù) 風(fēng)險(xiǎn) ； n業(yè)務(wù)單一，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，風(fēng)險(xiǎn)增大業(yè) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)需求風(fēng)險(xiǎn)；

9、 n互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)熱度急劇降溫使得真實(shí)的利潤(rùn)無(wú)法支持高揚(yáng) 的股價(jià)宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、信息披露風(fēng)險(xiǎn)； n管理層過(guò)渡追求股票市場(chǎng)的表現(xiàn)，高層管理者監(jiān)控機(jī)制 欠缺道德風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。 案例1：世通（續(xù)） 啟示啟示 n企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度建設(shè)，尤其在兼并購(gòu) 活動(dòng)前要進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)分析； n要有市場(chǎng)避險(xiǎn)機(jī)制，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)； n對(duì)新技術(shù)的追趕要審慎而行； n要把握宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)市場(chǎng)狀況的風(fēng)險(xiǎn) ； n發(fā)展內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化管理層道德風(fēng)險(xiǎn)防范。 案例1：世通（續(xù)） 背景簡(jiǎn)介背景簡(jiǎn)介 n成立于1885年，創(chuàng)始人亞歷山大貝爾； n在AT&T拆分之前,，AT&T即是指貝爾系統(tǒng)； nAT&T是美國(guó)電信界的驕傲，它曾經(jīng)

10、蘊(yùn)育了多項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)， 締造了無(wú)數(shù)個(gè)“世界第一”，為世界電信的發(fā)展作出了 巨大的貢獻(xiàn)； n美國(guó)西南貝爾通信公司（SBC）于2005年1月31日宣布， 同意以160億美元收購(gòu)美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）。由 此，曾經(jīng)顯赫一時(shí)的AT&T終于走完了其跌宕起伏的百年 歷史。雖然AT&T的品牌價(jià)值還在，但作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)主 體的AT&T已經(jīng)不復(fù)存在。 案例2： AT&T 案例2： AT&T （續(xù)） AT&T近年大事記近年大事記 拆分拆分 1984: 長(zhǎng)途(新的AT&T)和本地電話(7家小貝爾)分家 1996:設(shè)備研發(fā)制造部門獨(dú)立 (Lucent) 電腦部門獨(dú)立(NCR) 并購(gòu)并購(gòu) 1998年，AT&T收購(gòu)有

11、線電視巨頭TCI； 1999年，AT&T收購(gòu)MediaOne Group，成為全美最大 的有線電視公司。 再拆分再拆分 2000年，AT&T第二次自我拆分，把業(yè)務(wù)分割成消費(fèi)者、 企業(yè)、寬帶及無(wú)線四家公司。 被并購(gòu)被并購(gòu) 2002年,Comcast收購(gòu)AT&T寬帶 2004年,Cingular收購(gòu)AT&T無(wú)線 2005年,西南貝爾(SBC)收購(gòu)AT&T “拆分拆分” 案例2： AT&T （續(xù)） 事件事件 1984： 長(zhǎng)途(新的AT&T)和本地電話(7家小貝爾)分家； 1996：設(shè)備研發(fā)制造部門獨(dú)立 (Lucent) 電腦部門獨(dú)立(NCR) 。 背景背景 美國(guó)反壟斷政策：反壟斷案敗訴下自動(dòng)拆分；

12、嚴(yán)格的監(jiān)管, 市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)份額嚴(yán)重下降。 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)是此時(shí)的主要風(fēng)險(xiǎn)，此外還有市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)。 啟示啟示 當(dāng)時(shí)的自我拆分太徹底 ，還有另外的更靈活的拆分重 組方式來(lái)應(yīng)對(duì)反壟斷。 “并購(gòu)并購(gòu)” 案例2： AT&T （續(xù)） 事件事件 1998年，AT&T收購(gòu)有線電視巨頭TCI； 1999年，AT&T收購(gòu)MediaOne Group，成為全美最大的有 線電視公司。 背景背景 1996年美國(guó)新電信法出臺(tái)：電信行業(yè)大兼并 (7小貝爾變?yōu)?個(gè))接入網(wǎng)的壟斷； AT&T 成為提供“一站購(gòu)齊”業(yè)務(wù)的信息巨人：長(zhǎng)途業(yè)務(wù) 盈利急劇下降，公司總體增長(zhǎng)遲緩。 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)，

13、法律風(fēng)險(xiǎn)（新電信法實(shí)際上 是對(duì)其的再一次 “反壟斷”制裁）。 啟示啟示 “一站購(gòu)齊”是電信業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，但不是各種業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單 的拼盤，要避免各業(yè)務(wù)間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高管理的效率； 技術(shù)和業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新不能丟(沒有采用最新技術(shù)）。 “再拆分再拆分” 案例2： AT&T （續(xù)） 事件事件 2000年，AT&T開始第二次自我拆分，把業(yè)務(wù)分割成 消費(fèi)者、企業(yè)、寬帶及無(wú)線四家公司。 背景背景 通過(guò)拆分獨(dú)立經(jīng)營(yíng)支持下跌的股價(jià)，集中力量爭(zhēng)奪 專門市場(chǎng)，吸引投資。 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 分業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：消費(fèi)者要求一攬子服務(wù)、協(xié)同效應(yīng) 喪失。 啟示啟示 電信行業(yè)的分業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的是惡性競(jìng)爭(zhēng)，分業(yè)經(jīng)營(yíng) 違背了電信業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，強(qiáng)行

14、分開網(wǎng)絡(luò)和業(yè) 務(wù)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，結(jié)果造成不同技術(shù)爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)。 “被收購(gòu)被收購(gòu)” 案例2： AT&T （續(xù)） 事件事件 2002年,Comcast收購(gòu)AT&T寬帶； 2004年,Cingular收購(gòu)AT&T無(wú)線； 2005年,西南貝爾(SBC)收購(gòu)AT&T。 背景背景 技術(shù)的發(fā)展打破不同領(lǐng)域間的壁壘：整合所有客戶的需 要：無(wú)線、有線、本地、長(zhǎng)途、寬帶成為電信業(yè)戰(zhàn)略競(jìng) 爭(zhēng)關(guān)鍵所在單純的電信競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)榉好襟w的競(jìng)爭(zhēng)， 長(zhǎng)途電話的網(wǎng)絡(luò)壟斷優(yōu)勢(shì)幾乎被徹底顛覆，互聯(lián)網(wǎng)起來(lái) 后國(guó)際長(zhǎng)話系統(tǒng)不再是獨(dú)一無(wú)二的骨干網(wǎng)。 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 。 啟示啟示 長(zhǎng)途電話的技術(shù)與其它技術(shù)相比是落后的，以往的

15、優(yōu)勢(shì) 不再，被購(gòu)是行業(yè)技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)下的必然； 要把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和電信行業(yè)自然壟斷性質(zhì)。 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)影企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)影 響所有的利益相關(guān)響所有的利益相關(guān) 人，但不同的利益人，但不同的利益 相關(guān)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 的態(tài)度不一樣，對(duì)的態(tài)度不一樣，對(duì) 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要 求也就不同。其中求也就不同。其中 關(guān)鍵的是股東、監(jiān)關(guān)鍵的是股東、監(jiān) 管部門和管理層。管部門和管理層。 利益相關(guān)人的態(tài)度決定一切 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 政府政府 社會(huì)社會(huì) 股東股東 債權(quán)人債權(quán)人 員工員工 管理層管理層 商業(yè)商業(yè) 伙伴伙伴 全面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)綱要（試行）全面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)綱要（試行）（ 征求意見稿）主要內(nèi)

16、容：征求意見稿）主要內(nèi)容： n全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程 風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)解決方案風(fēng)險(xiǎn)解決方案 風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn) n企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架主要內(nèi)容企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架主要內(nèi)容 風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理文化 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) n重大風(fēng)險(xiǎn)管理要求重大風(fēng)險(xiǎn)管理要求 “中央企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必中央企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必 須樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，在發(fā)展須樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，在發(fā)展 戰(zhàn)略的制定、投融資決策包括對(duì)外收購(gòu)股戰(zhàn)略的制定、投

17、融資決策包括對(duì)外收購(gòu)股 權(quán)、日常業(yè)務(wù)運(yùn)作尤其是涉及期貨等高風(fēng)權(quán)、日常業(yè)務(wù)運(yùn)作尤其是涉及期貨等高風(fēng) 險(xiǎn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、內(nèi)部審計(jì)體系建險(xiǎn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、內(nèi)部審計(jì)體系建 設(shè)等方面，要完善相關(guān)制度，建立健全風(fēng)設(shè)等方面，要完善相關(guān)制度，建立健全風(fēng) 險(xiǎn)的識(shí)別、監(jiān)測(cè)控制和防范機(jī)制，使風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的識(shí)別、監(jiān)測(cè)控制和防范機(jī)制，使風(fēng)險(xiǎn) 管理日常化、制度化。管理日?；?、制度化。” 李榮融李榮融 國(guó)資委牽頭，由國(guó)家開發(fā)銀行和第一國(guó)資委牽頭，由國(guó)家開發(fā)銀行和第一 會(huì)達(dá)參加成立企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題會(huì)達(dá)參加成立企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題 組，編寫組，編寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)綱要全面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)綱要，準(zhǔn)，準(zhǔn) 備在全國(guó)推廣。備

18、在全國(guó)推廣。 國(guó)資委的要求 監(jiān)管部門的要求 一個(gè)企業(yè)要想成為卓越的企業(yè)，必須有正確的愿景和使命，進(jìn)而一個(gè)企業(yè)要想成為卓越的企業(yè)，必須有正確的愿景和使命，進(jìn)而 建立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后，管理層必須回答風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。建立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后，管理層必須回答風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。 面對(duì)今天的風(fēng)險(xiǎn)，管理層已不能滿足于粗面對(duì)今天的風(fēng)險(xiǎn)，管理層已不能滿足于粗 線條回答如線條回答如“我們能否達(dá)到今年的目標(biāo)？我們能否達(dá)到今年的目標(biāo)？”的的 問(wèn)題，而是應(yīng)該問(wèn)問(wèn)題，而是應(yīng)該問(wèn)“我們有多少把握能夠達(dá)到我們有多少把握能夠達(dá)到 戰(zhàn)略目標(biāo)？戰(zhàn)略目標(biāo)？98，還是，還是95？如果是？如果是98%，那，那 么余下么余下2%的可能性中又隱含

19、著什么情況？這些的可能性中又隱含著什么情況？這些 情況對(duì)我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎情況對(duì)我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎 樣應(yīng)對(duì)這些情況？樣應(yīng)對(duì)這些情況？” 回答這些問(wèn)題的最好方式就是全面風(fēng)險(xiǎn)管回答這些問(wèn)題的最好方式就是全面風(fēng)險(xiǎn)管 理。理。 5% 2% 愿景、使命愿景、使命 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理 企業(yè)管理層的要求 風(fēng)險(xiǎn)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性 國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容 目錄 國(guó)國(guó) 家家 美國(guó)美國(guó) 英國(guó)英國(guó) 1991 1992 1993 1994 1995 1998 1999 20021991 1992 1993 1

20、994 1995 1998 1999 2002 國(guó)國(guó) 家家 國(guó)國(guó) 際際 組組 織織 法國(guó)法國(guó) 德國(guó)德國(guó) 荷蘭荷蘭 丹麥丹麥 比利時(shí)比利時(shí) 加拿大加拿大 芬蘭芬蘭 希臘希臘 意大利意大利 西班牙西班牙 葡萄牙葡萄牙 瑞典瑞典 俄羅斯俄羅斯 羅馬尼亞羅馬尼亞 愛爾蘭愛爾蘭 日本日本 馬來(lái)西亞馬來(lái)西亞 新加坡新加坡 泰國(guó)泰國(guó) 斯里蘭卡斯里蘭卡 韓國(guó)韓國(guó) 印度印度 墨西哥墨西哥 南非南非 肯尼亞肯尼亞 吉爾吉斯斯坦吉爾吉斯斯坦 OECDOECD EUROSHAREHOLDERSEUROSHAREHOLDERS EASDEASD 1996 1997 1998 1999 2000 2002 2003199

21、6 1997 1998 1999 2000 2002 2003 1995 1998 1999 20011995 1998 1999 2001 2000 20012000 2001 1997 1999 20011997 1999 2001 2000 20012000 2001 1998 20001998 2000 1997 20001997 2000 1999 2001 20021999 2001 2002 1997 19991997 1999 1996 19981996 1998 1998 19991998 1999 1994 20001994 2000 1992 1993 1994 1998

22、 19991992 1993 1994 1998 1999 20002000 1993 19961993 1996 1997 19981997 1998 19991999 1998 19991998 1999 1999 20001999 2000 1998 19991998 1999 19971997 19971997 19991999 19941994 1999 20001999 2000 19971997 19991999 20002000 20002000 澳大利亞澳大利亞- -新西蘭新西蘭1995 19991995 1999 BISBIS 1988 20011988 2001 1995

23、1995 國(guó)外有關(guān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的立法 國(guó)家標(biāo)準(zhǔn) AS/NZS 4360 1995:1999 世界上第一個(gè)國(guó)家企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn) 定義了風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)程序 突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部與外部環(huán)境 AIRMIC/ALARM/IRM: 2003.10. 理論上有進(jìn)步。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)從只是負(fù)面到包括正 面 認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)不可認(rèn)證的過(guò)程，沒有固定 處方 COSO ERM: 2004.9. 延伸了COSO內(nèi)控體系(1992)，將內(nèi)控體系明確地完 全置于風(fēng)險(xiǎn)管理體系之內(nèi) 把價(jià)值創(chuàng)造的目的擴(kuò)張到所有利益關(guān)系人 國(guó)外的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn) 美國(guó)的薩班斯-奧克斯利法案 302條款條款 定期公開報(bào)告的附加定期公開報(bào)告的附加C

24、EO/CFO承諾書與披露承諾書與披露 已審閱了上報(bào)的該定期報(bào)告； 該報(bào)告無(wú)失實(shí)陳述、或漏報(bào)重大事實(shí)、或誤導(dǎo)情況； 該報(bào)告公允地反映了公司的財(cái)務(wù)狀況； 設(shè)立并維持了足夠的披露內(nèi)控體系； 財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系 披露內(nèi)控體系披露內(nèi)控體系 已于該報(bào)告中評(píng)價(jià)內(nèi)控體系的有效性； 對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系的重要變化說(shuō)明； 已對(duì)審計(jì)師披露財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系的重大缺陷和 不足，以及對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控有重大影響的雇員欺 詐行為； 404條款條款- 年度財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制年度財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制 的公司管理層報(bào)告書的公司管理層報(bào)告書 設(shè)立并維持了足夠的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi) 控體系； 財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系有效性的評(píng)價(jià)； 為評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)

25、控體系而采用 的評(píng)價(jià)體系的說(shuō)明。 Sarbanes-Oxley Act of 2002 38% 沒有計(jì)劃全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系沒有計(jì)劃全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 計(jì)劃實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系計(jì)劃實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 完整的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系完整的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 35% 16% 6% 4% 部分的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系部分的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 正在調(diào)研全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系正在調(diào)研全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 11% 20% 22% 9% 38% - 2004- 2001 Tillinhgast Tower-Perrin 2001 & Pwc 2004 國(guó)外企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施 缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理專門人才 缺乏適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程和程序 缺乏風(fēng)險(xiǎn)

26、量化技術(shù) 缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作如何開展的 整體把握 崗位負(fù)責(zé)人缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)管理 專業(yè)知識(shí) 缺乏外部專家的支持 缺乏足夠的人力和時(shí)間 1.缺乏資金 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組 2004 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組在企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組在2004年對(duì)部分中國(guó)企業(yè)調(diào)研年對(duì)部分中國(guó)企業(yè)調(diào)研 的結(jié)果表明，中國(guó)企業(yè)中目前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的困難是：的結(jié)果表明，中國(guó)企業(yè)中目前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的困難是： 國(guó)企全面風(fēng)險(xiǎn)管理的困難 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組在企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組在2004年對(duì)部分中央企業(yè)進(jìn)年對(duì)部分中央企業(yè)進(jìn) 行調(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用是：行調(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們

27、認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用是： 滿足股東的要求滿足股東的要求 更好的控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程的波動(dòng)性更好的控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程的波動(dòng)性 100% 保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 92% 0%100%50% 47% 防止企業(yè)資產(chǎn)流失防止企業(yè)資產(chǎn)流失 為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 85% 39% 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究課題組 2004 應(yīng)用國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn) 92% 全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)國(guó)企的作用 風(fēng)險(xiǎn)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性 國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容 目錄 全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序：由建立基礎(chǔ)信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、：由建立基礎(chǔ)信息、風(fēng)

28、險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、 制定實(shí)施解決方案、監(jiān)控改進(jìn)等五個(gè)步驟組成。制定實(shí)施解決方案、監(jiān)控改進(jìn)等五個(gè)步驟組成。 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：由風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、組織職能、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)理：由風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、組織職能、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)理 財(cái)及風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等五個(gè)模塊組成。財(cái)及風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等五個(gè)模塊組成。 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 組織職能組織職能 內(nèi)部控制內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái) 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 信信 息息 風(fēng)風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn) 評(píng)評(píng) 估估 監(jiān)監(jiān) 控控 改改 進(jìn)進(jìn) 解解 決決 方方 案案 風(fēng)風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程

29、序 全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架 某集團(tuán)綜合信息框架某集團(tuán)綜合信息框架 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的信息：集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的信息： 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng) 內(nèi)控 財(cái)務(wù) 投資 人力資源 信息系統(tǒng) 集團(tuán)外部風(fēng)險(xiǎn)的分析：集團(tuán)外部風(fēng)險(xiǎn)的分析： 行業(yè)及市場(chǎng) 政治與法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì) 社會(huì)文化 技術(shù)自然 風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)信息 風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)信息（示意）風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)信息（示意） 建立建立基礎(chǔ)信息的工作主要是收集關(guān)于基礎(chǔ)信息的工作主要是收集關(guān)于應(yīng)用范圍應(yīng)用范圍的基本信息，包括：的基本信息，包括： 商業(yè)模式，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，目標(biāo)，要求，條件，假設(shè)，針對(duì)的內(nèi)部和外部的商業(yè)模式，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，目標(biāo)，要求，條件，假設(shè)，針對(duì)的內(nèi)部和外部的 風(fēng)險(xiǎn)的歷史和現(xiàn)狀，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)

30、管理的歷史和現(xiàn)狀等。風(fēng)險(xiǎn)的歷史和現(xiàn)狀，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理的歷史和現(xiàn)狀等。 123450 5 4 3 2 1 影響程度影響程度 A: 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 B: 預(yù)算管理預(yù)算管理 C: 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 D: 資金管理資金管理 E: 財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)核算 F: 投資管理投資管理 G: IT管理管理 A 1 A 2 B 1 B 2 B 3 C 1 C 2 C 3 D 1 D 2 D 3 D 4 E 1 E 2 E 3 F 1F 2 F 3 F 4 G1 G2 G3 需關(guān)注的重大需關(guān)注的重大 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)分析與風(fēng)險(xiǎn)圖譜（示意）風(fēng)險(xiǎn)分析與風(fēng)險(xiǎn)圖譜（示意） 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的工作包括三個(gè)部分：風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)

31、分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。評(píng)估的工作包括三個(gè)部分：風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。 風(fēng)險(xiǎn)診斷 風(fēng)險(xiǎn)管理診斷結(jié)果（示意）風(fēng)險(xiǎn)管理診斷結(jié)果（示意） 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)診斷包括對(duì)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平的診斷和對(duì)單個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)管診斷包括對(duì)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平的診斷和對(duì)單個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)管 理水平的診斷。理水平的診斷。 風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)承受度 20 億元 60 億元 企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值 風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)承受度 40 億元 0 100億元 200億元 300億元400億元 2億元 6億元 企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值 4億元 0 100億元200億元 300億元400億元 風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)承受度 20億元 0 10億元 30億元 業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單

32、元3業(yè)務(wù)單元4 40億元 50億元 2億元 0 1億元 3億元 業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4 4億元 5億元 競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量 人力資源人力資源 投資者關(guān)系投資者關(guān)系 回回 避避控控 制制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 移移接接 受受利利 用用 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略（示意）風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略（示意） 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體戰(zhàn)略， 目的是保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)度量目的是保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)度量 模型、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)方針、全面風(fēng)險(xiǎn)管模型、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)方針、全面風(fēng)險(xiǎn)管 理的資源配置以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化。理的資源配置以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化。 風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能 風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能（示意）風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能（示意） 風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì) 風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部 董事會(huì)董事會(huì) 審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)披露委員會(huì)披露委員會(huì) 高管高管 審計(jì)部審計(jì)部 外部審計(jì)外部審計(jì) 外部咨詢