集團有限公司經(jīng)營計劃管理制度

1、集團有限公司品牌管理制度A集團有限公司經(jīng)營計劃管理制度二一三年八月目錄第一章總則.3第二章經(jīng)營計劃管理組織體系3.第三章經(jīng)營計劃編制與調(diào)整 4.第四章經(jīng)營計劃指標(biāo)管理6第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 ,7.第六章經(jīng)營計劃考核8第七章附則8.頁腳內(nèi)容第一章總則第一條為加強A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“ A交 運集團”）的經(jīng)營計劃管理，確保集團公司經(jīng)營目標(biāo)的落實，促 進(jìn)集團經(jīng)營工作思路及各項經(jīng)營活動的有效開展，特制定本制 度。第二條經(jīng)營計劃管理是指對反映集團各項經(jīng)營管理活動所 涉及的主要指標(biāo)進(jìn)行綜合匯總， 確定集團經(jīng)營計劃目標(biāo)， 并以經(jīng) 營計劃目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制， 根據(jù)實施及控制的信息反饋進(jìn)行調(diào)

2、整的周期性的經(jīng)營管理活動過程。第三條A交運集團經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次； 縱向劃分為集團計劃、集團 職能部門計劃、二級成員單位計劃及二級成員單位下屬部門計劃 等多個層次。第四條A交運集團建立“上下結(jié)合擬定、共同推進(jìn)實施”的 計劃管理體系，按照 PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循 環(huán)實施管理。第五條本制度適用于A交運集團公司及各二級成員單位，參 股公司可參照執(zhí)行。第二章經(jīng)營計劃管理組織體系與職責(zé)第六條A交運集團經(jīng)營計劃管理組織機構(gòu)與人員包括集團 董事會、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理部。集團各職能部門、各 二級成員單位相關(guān)部門協(xié)助集團經(jīng)營計劃管理工作的

3、開展。第七條A交運集團董事會是集團年度經(jīng)營計劃管理的決策 機構(gòu)，決定集團年度經(jīng)營計劃，審批集團年度經(jīng)營計劃調(diào)整方案 與考核方案，并指導(dǎo)集團年度經(jīng)營計劃的實施。第八條A交運集團企業(yè)管理部是經(jīng)營計劃管理的日常管理 機構(gòu)，其核心職責(zé)包括：（一）提出集團年度經(jīng)營目標(biāo)及二級成員單位經(jīng)營目標(biāo)，編制集團年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃；（二）審核各二級成員單位的經(jīng)營計劃，并提出意見；（三）審批各二級成員單位的經(jīng)營計劃的調(diào)整建議方案；（四）組織實施集團經(jīng)營計劃，并監(jiān)督各二級成員單位經(jīng)營 計劃的實施；（五）監(jiān)控集團經(jīng)濟運行情況，組織開展集團年度、季度、 月度經(jīng)濟運行分析，并進(jìn)行季度通報、年度考核；（六）

4、指導(dǎo)和督促各二級成員單位開展經(jīng)濟活動分析，建立各基層單位月月分析、產(chǎn)業(yè)板塊季季分析的常態(tài)機制；（七）受理和協(xié)調(diào)解決集團各職能部門、各二級成員單位需 集團研究解決的經(jīng)營事項。第九條A交運集團公司各職能部門、各二級成員單位根據(jù)集 團公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門、 本單位年度、 季度、月度計劃并組織實施。集團各二級成員單位下屬部門根據(jù) 本單位經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標(biāo)。第三章經(jīng)營計劃編制與調(diào)整第十條A交運集團經(jīng)營計劃編制遵循以下基本原則：（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：集團年度經(jīng)營計劃的制定必須以集團 發(fā)展戰(zhàn)略為先導(dǎo)，按照集團中遠(yuǎn)期規(guī)劃，分步驟、分階段實施，使經(jīng)營計劃真正成為集團戰(zhàn)略的落地手段；

5、（二）依據(jù)充分原則：集團經(jīng)營計劃要根據(jù)集團實際情況， 在對宏觀經(jīng)濟狀況與經(jīng)濟政策、 行業(yè)趨勢、市場環(huán)境、競爭對手、 產(chǎn)品狀況等進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制；（三）全面平衡原則：經(jīng)營計劃既要全面、完整、具體，能夠?qū)⒅笜?biāo)層層分解落實，又要對影響集團生產(chǎn)/服務(wù)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)；（四）適度靈活原則：經(jīng)營計劃的制定需要保持一定的靈活 性，在計劃執(zhí)行過程中，必要時可對原經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整或修改。第一條A交運集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃起止時間如 下：（一）年度經(jīng)營計劃期為當(dāng)年 1月1日至當(dāng)年12月31日；（二）季度經(jīng)營計劃期為當(dāng)季首月1日至當(dāng)季末最后一天；（三）月度經(jīng)營計劃期為當(dāng)月 1日至當(dāng)月30/3

6、1日。第十二條A交運集團可在每年11月初開始組織編制下一年 度經(jīng)營計劃，具體流程如下：（一）集團公司總經(jīng)理組織年度經(jīng)營計劃啟動會，考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃、歷史經(jīng)營狀況、未來發(fā)展預(yù)測，確定下一年度的主要 經(jīng)營目標(biāo)；（二）集團公司企業(yè)管理部下達(dá)年度經(jīng)營計劃編制通知及目 標(biāo)要求，各職能部門和各二級成員單位根據(jù)自身狀況就本部門、 本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；（三）集團公司企業(yè)管理部根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各職能部門及各二級成員單位建議，于12月10日前編制集團下一年度經(jīng)營計劃草案，提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過，并上報總經(jīng)理；（四）集團公司總經(jīng)理對年度經(jīng)營計劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；（

7、五）集團公司董事會審議確定年度經(jīng)營計劃，并上報國資委審批；（六）集團各職能部門及各二級成員單位負(fù)責(zé)逐層分解，落實集團確定的本部門、本單位年度經(jīng)營計劃。第十三條集團公司企業(yè)管理部根據(jù)集團確定的年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)各職能部門、各二級成員單位編制其年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃，并通過經(jīng)濟運行分析會及事中報告機制監(jiān)控實施。第十四條集團公司企業(yè)管理部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度 經(jīng)營計劃完成情況，在本季度開始后7個工作日內(nèi)編制集團公司 季度經(jīng)營計劃。第十五條集團公司各職能部門、各二級成員單位根據(jù)集團季 度經(jīng)營計劃、本單位（部門）年度計劃、本單位（部門）上季度 經(jīng)營計劃完成情況，在本季度開始后10個工作日內(nèi)組織編制

8、本單位（部門）季度經(jīng)營計劃。第十六條集團季度經(jīng)營計劃、各職能部門及各二級成員單位 季度經(jīng)營計劃經(jīng)過集團公司經(jīng)營運行計劃分析會討論通過后實 施。第十七條集團公司各職能部門、各二級成員單位根據(jù)本部 門、本單位季度經(jīng)營計劃、上月經(jīng)營計劃完成情況，在本月開始 后5個工作日內(nèi)編制本部門、本單位月度計劃并組織實施，并將 月度計劃及完成情況提交集團公司企業(yè)管理部備案。第十八條集團公司經(jīng)濟運行分析會以月度為單位對集團公司各職能部門、各二級成員單位經(jīng)營計劃完成情況進(jìn)行評價，以季度為單位進(jìn)行通報，以年度為單位考核集團公司各職能部門、 各二級成員單位經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級成員單位的薪酬掛鉤。第十

9、九條如遇特殊情況，A交運集團年度經(jīng)營計劃可于季度 末或年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團董事會批準(zhǔn)。第四章經(jīng)營計劃指標(biāo)管理第二十條A交運集團經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以 計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是集團公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活 動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。第二十一條集團經(jīng)營計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與集團歷史 水平來確定。計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。同時，計劃指標(biāo)要 具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。第二十二條集團公司經(jīng)營計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層 落實。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情 況在每月經(jīng)營計劃會上進(jìn)行反饋。第二十三條A交運集團自上而下建立經(jīng)營計劃指標(biāo)管理體 系，計劃

10、指標(biāo)實行分級歸口管理。集團公司指標(biāo)（總指標(biāo)）由企 業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總、上報和下達(dá)，各二級成員單位相關(guān)管理部門 歸口管理?？偨?jīng)理對集團公司經(jīng)營計劃指標(biāo)負(fù)責(zé)， 各級單位負(fù)責(zé) 人對本單位指標(biāo)負(fù)責(zé)。第二十四條集團公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后， 必須嚴(yán)格執(zhí) 行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十五條如遇特殊情況，使集團經(jīng)營活動受到重大影響， 需要調(diào)整計劃指標(biāo)時，二級成員單位必須向集團公司企業(yè)管理部 提出申請，并詳細(xì)說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)濟運行分析會討論，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審核通過。調(diào)整A交運集團年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報集團公司董事會批 準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。第二十六條調(diào)

11、整年度經(jīng)營計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請， 調(diào)整季度經(jīng)營計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。第二十七條調(diào)整某項計劃指標(biāo)時，需同時相應(yīng)調(diào)整其他有關(guān) 計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。第二十八條調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面 批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第二十九條A交運集團經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后， 通過定期的經(jīng)營運 行分析會議機制，及時監(jiān)控發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉 措，確保經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。第三十條 A交運集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由企業(yè)管理部牽頭組 織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門 及各二級成員單位提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。第三十

12、一條A交運集團企業(yè)管理部每月組織一次經(jīng)濟運行 分析會議，月度經(jīng)營分析例會以討論分析各二級成員單位的月度 經(jīng)營報表為主，各二級成員單位每月5日前以書面形式報告一次 計劃任務(wù)的完成情況。第三十二條集團公司企業(yè)管理部每季度末、年度末編制各季 度、年度經(jīng)濟運行分析報告， 對集團經(jīng)營過程中出現(xiàn)的偶然與必 然現(xiàn)狀給予分析、研究，總結(jié)規(guī)律。第三十三條A交運集團經(jīng)營運行分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的 分析為基礎(chǔ)，針對出現(xiàn)的偏差和問題提出改善的建議及下一步行 動計劃，并明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。A交運集團檢查經(jīng)營計劃執(zhí)行情況， 應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、 會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料，檢查經(jīng)營計劃的實際完成情況，一 律以統(tǒng)計

13、報表數(shù)為依據(jù)。第三十四條 集團經(jīng)營偏差處理（一）當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)輕微偏差，二級成員單位向集團總部說明 發(fā)生原因并提出整改計劃，集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況， 發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決；（二）當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差， 責(zé)令二級成員單位總經(jīng) 理述職，限期進(jìn)行整改；（三）當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)非常嚴(yán)重的偏差， 責(zé)令二級成員單位總經(jīng) 理述職，在集團公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行整改。第三十五條A交運集團經(jīng)營偏差程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各二級成員單位的實際情況和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求 確定。第六章經(jīng)營計劃考核第三十六條A交運集團企業(yè)管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行年度經(jīng)營計劃 考核。第三十七條 A交運集團董事會根據(jù)集團年度經(jīng)營計

14、劃與總 經(jīng)理就集團年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書。集團公司總經(jīng)理就各二級成員單位年度經(jīng)營目標(biāo)與各二級成員單位總經(jīng)理簽訂經(jīng)營 責(zé)任書。第三十八條經(jīng)營目標(biāo)完成情況以審計結(jié)果為準(zhǔn)予以考核，工作目標(biāo)以集團公司組成的聯(lián)合考核工作組檢查結(jié)果為準(zhǔn)。集團公司經(jīng)理層及各二級成員單位經(jīng)理層在考核期內(nèi)應(yīng)實 現(xiàn)以下經(jīng)營目標(biāo)：經(jīng)濟增加值目標(biāo)值、總資產(chǎn)報酬率目標(biāo)值、禾U 潤總額基本指標(biāo)、收入總額基本指標(biāo)等。第三十九條 A交運集團企業(yè)管理部根據(jù)當(dāng)年制定的年度經(jīng) 營計劃目標(biāo)，負(fù)責(zé)組織收集并統(tǒng)計集團各層級的年度經(jīng)營計劃執(zhí) 行數(shù)據(jù)。經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況， 各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第四十條A交運集團企業(yè)管理部