{組織設計}組織思維破冰術

1、組織設計）組織思維破冰組織思維破冰術（發(fā)表日期： 2004 年 06 月 03 日） 要求深入思考，推進組織學習。鼓勵相互探討，培養(yǎng)協(xié)作思維。DanielD.Elash 著公司能否夠冷靜思維決定了它的競爭力，也最終決定其成功能否持久。機智、善于利用 資源而又富于想像力的公司是那些善于思考的公司。雖然競爭對手能夠仿制某個產(chǎn)品或 服務，但卻不能輕易模仿公司的思維能力。明智思維是壹種任何競爭對手均難以模仿或 忽視的競爭優(yōu)勢。不善于思考的公司和危險同行。這些公司難以于競爭中保持優(yōu)勢，而且如果于思維方面 特別薄弱，業(yè)務的正常運作稍有變動也可能對其造成威協(xié)，動搖其市場地位。如果你仔細分析陷入困境的公司，將

2、會發(fā)現(xiàn)這些公司的思維于何時何地崩潰。它們可能 沒有及時預見到環(huán)境的改變；可能雖然見到了改變的跡象，但卻做出錯誤的結論；也可 能其決策過程太慢，思維不夠慎密或過于僵化。壹些公司可能不知目標所于，或者執(zhí)行 太慢或不力。無論什么原因，這些問題均來自于思維的散漫、疏漏和低效。公司領導能夠通過有意識地鼓勵那些有利于明智思維的行為來提高組織思維能力。員工 們已經(jīng)于工作中發(fā)現(xiàn)且解決問題，應對突發(fā)事件且籌劃下壹步策略。領導的挑戰(zhàn)就是確 保這些活動不僅能產(chǎn)生正確的結論，而且能提升集體思維的質量。優(yōu)秀的領導往往采用七步來解放而不是約束組織思維。壹、明確公司目標每位公司領導均知道如何運用企業(yè)資源及能力來創(chuàng)造價值、建

3、立客戶忠誠、超越競爭對 手和應對環(huán)境的不斷改變。然而，若要使公司作為壹個整體來明智地實現(xiàn)這個理念，領 導必須確保公司全體員工對這壹理念有共同的深入理解。這種共識能夠使公司每位員工 目標明確，方向壹致。零售商 HighImpactRetail 的主要負責人之壹里克西多羅威茨( RickSidorowicz )談到 自己的領導觀念時說： 我的職責就是通過交流以確保思想壹致。我總是認為，只有當你 的壹線員工以及所有輔助團隊均專注于某個使命且全心全意致力于該使命時，你才能獲 得出色的業(yè)績。 西多羅威茨認為，使員工們產(chǎn)生這種使命感有倆個關鍵因素，每個因素均需要認真地解 釋、簡化且有針對性。 第壹個因素是

4、協(xié)調(diào)壹致。 我的員工應該能夠說， 我完全了解這 個目標，且接受為達到這壹目標所需扮演的角色， 我將竭盡所能， 盡職盡力。 他解釋說： 第二個要素是緊迫感，我所聽到的應該是，我們有個使命且有強烈的緊迫感，只可成功 不可失敗。 如果公司領導的目標不明確，將導致個人和部門目標占主導地位，員工不能朝著共同的 目標努力。如果目標不壹致，員工只能從各自的角度做出最佳決定。雖然每個單獨的決 定可能沒有錯，然而沒有了共同目標，這些決定不會是最理想的。 若要使公司有明智思維，各部門的解決方案必須和整體業(yè)務計劃壹致。優(yōu)秀的企業(yè)領導 會確保公司的計劃十分明確、目標集中，且讓公司上下知曉。特別值得壹提的是，雖然 最終

5、的責任只有企業(yè)領導壹個人承擔，卻需要每個人出謀劃策。二、要求深度思考 要求你自己和員工均做深度思考。這種思考不是守株待兔，希望好事自然來，而是壹種 積極的態(tài)度，不滿足于中庸的結論。采取積極的態(tài)度就是要交流高質量思維對業(yè)務成功 的重要性，且且以身作則。反思你自己的思維方式且要求你的團隊也如此。要求員工對 自己的思維負責，尊重他們的思維，且相應獎勵。尼古拉斯埃斯特里拉( NicolasEstrella )是 Estrella 保險集團的總裁，他以特有的方式 來培養(yǎng)員工的深度思考習慣： 我告訴員工需要完成某項工作。 他們?nèi)プ觯?然后帶回結果 我從不滿意他們第壹次的結果，我們會坐下來分析問題。隨后我定

6、下新的目標，再讓他們做，見他們是否能改進。有時他們能成功。要是我仍不滿意，我就自己去做。我會向 他們證明，他們的工作于經(jīng)過思考后，總是有能夠改進的地方。 如果你想于深度思考方面有所改進，能夠從以下幾點開始： 制定嚴格的危機診斷方法。深入挖掘，解決問題的核心而不是表征。于眾人觀點的基礎上建立解決方案，記住三個臭皮匠頂個諸葛亮。 集思廣益，鼓勵不同背景、不同部門、不同觀點的人發(fā)表見法，以豐富思維，避免墨守 成規(guī)。制定壹套程序，使決策團體中容納不同觀點，且任命壹人擔當非傳統(tǒng)觀點的代言人。三、推進組織學習如果認為自己已經(jīng)知道正確答案，他就會停止思考。不再尋找新的信息，尋求別人的意 見，或考慮別的方案。

7、成功的關鍵不是無休止的沉思默想，也不是倉促地接受過得去的解決方案。其關鍵是執(zhí)行大家均遵守的規(guī)定，即不要想當然地下定論。我們所處的環(huán)境于不斷地變化，必須清醒地認識到商業(yè)決策是于特定的時間、地點以及特定的假設情況下作出的。因此面對新 的問題、環(huán)境或信息，均要重新考慮這些因素。重新確認主要的假設條件是決策成功和 否的關鍵之壹。 往往由于過去的決策失敗，使得領導們驚慌失措，以至于當下不能徹底、 冷靜地分析事態(tài)。采取壹些簡單措施就能夠讓員工們思維開放起來：他們應該被告知做足夠的調(diào)研。他們 是否注意到搜集數(shù)據(jù)的重要性？對于公司所要解決的問題，他們是否考慮到其復雜性？ 他們是否了解別人遇到類似問題時的對策？

8、另外， 要制止那些對問題仍沒有想透的人于會上信口開河。 也不允許只挑剔別人的想法， 而不提出改進措施。同樣，各部門的議題必須和公司的整體計劃相壹致。作為領導，應該找些時間分享你的思維方式，這是培養(yǎng)員工的好時機?；ㄐr間反思自 己于做決策或制定行動綱領時是尋找哪些數(shù)據(jù)和標準， 試著分析出自己直覺背后的思路。每個人均能夠從每個問題和任何其他人那兒學到東西，如果你知道答案而員工不知道， 你就知道他們需要學什么了。那么就傳授給他們。如果大家均不知道該怎么做，那么你 就應該好好分析問題，找到答案。如果你自己面對困難，找不到答案，那么從頭再來， 推敲假設是否有問題，從不同的角度考慮問題，直到得出新的方案。

9、另外，作為公司領導，仍能夠從以下倆方面來推進組織學習： 鼓勵新發(fā)現(xiàn)慶祝新的想法，祝賀產(chǎn)生新想法的員工。 支持有啟發(fā)性的常識支持通過深思熟慮和研討而充實的常識。四、鼓勵探討想法 且不是每個想法均需要考慮和探討。專注于對工作十分關鍵的想法，以及觀點、決定和 方式背后的原因。通過探討而達成共識能夠讓人學得更透徹。我們往往認為員工們只能時不時地于很狹窄的范圍內(nèi)思維。好像他們只能很簡單、機械地思考自己的工作。而這種觀點得以維持，多是由于員工和領導之間缺乏實質性的業(yè)務 探討。另壹方面，如果你的員工的確能力有限，不能考慮核心業(yè)務情況且做出糾正或改 進，那么你要么教他們，要么讓他們走人。讓我們再次拜讀里克西多

10、羅威茨的真知灼見： 真正的 工作就是通過交流讓你的員工投 入到公司的業(yè)務中。時刻記住，壹線員工總是比你更了解業(yè)務。因為他們每天每時每刻 和你的客戶、產(chǎn)品和服務、運作流程以及你的官僚性疏忽打交道，而且他們的確了解你 的客戶需要什么樣的表現(xiàn)。他們的意見和興趣是保持協(xié)調(diào)壹致和緊迫感(使他們產(chǎn)生使 命感的倆要素)的前提。如果這些條件得以滿足，很多神奇的事將開始發(fā)生。為此，你 必須放棄發(fā)號施令的習慣，且虛心發(fā)問，讓員工真正投入地執(zhí)行戰(zhàn)略。 西多羅威茨仍認為，杰出業(yè)績不是靠頤指氣使或發(fā)號施令而做出的。 而是靠闡明事實、 靠員工的全身心投入、利用他們的才智。為此，你的工作就是和員工交流，問他們有什 么能力，

11、工作的目的，想有何成就。 馬克斯蒂爾(MarkSteele )，肯納金屬刀具公司( Kennametal )的副總裁兼執(zhí)行董事， 發(fā)現(xiàn)適當提問且耐心傾聽對于這種交流很重要： 出色的想法來自出色的問題。 出色的領 導壹般均是出色的老師，他們能夠提高團隊成員對他們自己才能的認知。我們均記得讓 我們回答問題、幫我們樹立信心的老師。同樣，公司領導必須正確發(fā)問，且表現(xiàn)出必要 的耐心，好讓員工找到正確答案或策略。 以下是另外倆個標桿問題，可用以衡量你鼓勵探討想法的進展： 你是否專注于具體的解決方案而不是指責？ 你是否支持分享信息、見法和成功的文化氛圍？五、下放決策權到最底層 這不表示應該放棄職責或不要監(jiān)督

12、。然而，你不應該替代別人思考或決策。太多的領導 讓員工把問題踢給上級。如果這樣，公司領導將被其下屬的問題所包圍，沒有時間去做 只有領導們才能做的工作。而和此同時，很多有才能的人浪費時間，等待別人告訴他們 該做什么。埃斯特里拉認為要避免這種陷阱， 就要做壹名觀察敏銳的領導， 知道何時插手提供指導， 尊重員工盡力完成任務。當談到他的代銷經(jīng)理時，埃斯特里拉說：你必須知道員工的習慣和工作方式。觀察他們?nèi)绾喂ぷ?，只于必要時提供幫助。代銷經(jīng)理們需要安全感，就 是他們的工作由自己負責。我試圖給他們最大的自由度，讓他們盡己所能。我想讓他們 感覺到被信任和有信心。讓他們盡可能地擁有這種安全感，但不是理所應當?shù)母?/p>

13、覺。我 所要求的是每位員工總是努力工作。 當日常工作繁忙時，領導們往往愿意告訴員工怎么做，給出解決方案，以便進行下壹策 略。然而，其后果是員工再遇到同樣問題時，仍是不知道怎樣想出解決方法。因為他們 沒有機會學習，如何于解決不同但類似的問題時觸類旁通。如果員工們了解問題的前因后果，認識到問題于工作中的動態(tài)變化，清楚地掌握優(yōu)秀方 案的標準，他們的思維能力和解決問題的能力將得以提高。這樣，公司也將變得更加有 活力，遇到困難也更加應付自如。六、培養(yǎng)協(xié)作式思維 正確的商業(yè)方案很少完全由某個人想出來的。復雜的方案通常是壹系列的調(diào)查、探討和 思索的結果，好的方案往往是集體協(xié)作而成。保持協(xié)作思維的氛圍不是輕而

14、易舉的。想想壹般商務會議的情形。通常是能言善辯者勝 出，即使他們的邏輯存于漏洞。處于支配地位的人往往偏袒那些自己同意的觀點而不能 容忍反對意見。有時，甚至于會議之前，老板就知道自己想要什么答案。于這種情況下， 協(xié)商只是走走過場，真正的目的是告訴員工答案，而不是和他們壹起探討。雖然這種傾 向不利于公司整體利益，卻不罕見。這就是那些沒有良好思維能力公司的習慣。 要改變不良習慣就要求， 每當你注意到自己犯老毛病時， 就有意識地參加更有效的活動。 吉姆布龍(JimBruhn )是 CanfieldMetalCoatings 公司的總裁，于談到他如何培養(yǎng)協(xié) 作式思維和組建方案時說： 首先，我要創(chuàng)造壹個學

15、習氛圍，員工們能夠專注于提高業(yè)務 知識水平，從而能夠為團隊作出更大貢獻。員工不要因為自己非十全十美有所顧慮，只 要他們有決心不斷提高自己；其次，要記住每個新想法均有壹定的價值，即使最終的決 策不壹定用到。 另外， 我們也提拔那些從別人那兒 借 想法的員工。 沒有必要每個主意均 是自己想出來的，但他們需要有能力鑒別出良莠。 布龍于到任該公司且實施這種管理理念不久，公司的集體思維得到明顯改善，好的決策 層出不窮。七、淘汰不合格員工 鼓勵、示范和尊重協(xié)作式思維的壹個結果是對員工的行為產(chǎn)生影響。很多員工于優(yōu)秀的 領導帶領下能出類拔萃。 但也有些員工沒有意志或欲望去繼續(xù)學習。 這些人很容易發(fā)現(xiàn)， 因為他們壹般會尋找托詞，不會全身心地投入到學習中。想想如果你十分想學某種技能，你會怎么做？你至少會發(fā)問，以獲得更多信息或確信你 當下的理解是正確的；會四處尋找材料閱讀或尋找其他信息；會探討你所學的，不斷練 習且嘗試你的新技能，且且向比你知道更多的人請教。如果不是積極地這么做，