企業(yè)管理的十大效應(yīng).doc

1、1、鳥籠效應(yīng)掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥?！比藗儠枺骸澳敲矗阋粋€鳥籠干什么？ ”最后你不得不在兩個選 擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。2、破窗效應(yīng)心理學(xué)的研究上有個現(xiàn)象叫做“破窗效應(yīng)”，就是說，一個房子如果窗戶破了， 沒有人去修補,隔不久，

2、其它的窗戶也會莫名其妙的被人打破；一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有清洗掉，很 快的，墻上就布滿了亂七八糟， 不堪入目的東西。 一個很干凈的地方， 人會不好意思丟垃圾， 但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后， 人就會毫不猶疑的拋， 絲毫不覺羞愧。 這真是很奇怪的現(xiàn)象。任何壞事，如果在開始時沒有阻攔掉，形成風(fēng)氣，改也改不掉，就好象河堤，一個小缺口沒 有及時修補，可以崩壩，造成千百萬倍的損失。在管理中， 管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、 輕微的， 但觸犯了公司核心價值的“小 的過錯”，并堅持嚴格依法管理。 “千里之堤，潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶， 就可能會帶來無法彌補的3、責(zé)任分散效應(yīng)我國

3、有句很古老的俗語 一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃 。這句話就是 責(zé)任分散效應(yīng)的表現(xiàn)。 如果只有一個人在場的話， 他對別人的幫助就責(zé)無旁貸， 稍微具有社 會公德的人， 都會主動提供幫助。 但如果有兩個人或更多的人在場的話， 這種責(zé)任就會自動 地分散到每個人頭上， 變得不確定了， 因此提供幫助似乎對于每一個人來說都成了別人的事。一個辦公室里原本有三個人，每次辦公室的衛(wèi)生都由小張負責(zé)。后來，辦公室又新來了一位同事， 小張就和那位新同事商定輪流打掃衛(wèi)生。 兩個人也配合得相當(dāng)好， 辦公室還是被打 掃得干干凈凈的。再后來，又來了一名大學(xué)生，他來的第二天早上，當(dāng)同事都來上班時卻發(fā) 現(xiàn)地上一片

4、狼藉。 大家面面相覷。 原來， 小張和原來的同事都認為衛(wèi)生應(yīng)該由最后來的同事 負責(zé)， 而那位大學(xué)生卻認為衛(wèi)生已經(jīng)有人負責(zé)了， 自己只需要做自己本職的工作就行了。 由 此可見，當(dāng)大家都認為別人會承擔(dān)某種責(zé)任的時候，恰恰沒人承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個人單獨進行選擇的時候， 他必須擔(dān)當(dāng)起所有的責(zé)任。 但當(dāng)大家組成一個團隊， 集體討 論問題的解決方法時，責(zé)任就被擴大化了。大家都有這樣的思想： 如果出了問題， 責(zé)任是大 家的， 不是我一個人的。 如果一個團隊中每一位成員都在這種思想的指導(dǎo)下， 那么由集體做 出的決定往往更為冒險，這是值得我們提高警惕的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在將一項任務(wù)交給某個團隊去完成時， 一定要指定負責(zé)

5、人， 這兒出了問題找誰， 那兒出了問題找誰， 最后直接跟負責(zé)人交涉就行了。 團隊完不成任務(wù)的時候， 想讓你的批評 變得有力， 就要讓你的批評變得具有針對性， 責(zé)任一定要分到具體的某個人， 否則就會出現(xiàn) 這種責(zé)任分散的現(xiàn)象，你布置下去的任務(wù)多半不會被很好地執(zhí)行。4、帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫帕金森定律 的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果： 一個不稱職的管理人員， 可能有三條出路， 第 一是申請退職， 把位子讓給能干的人； 第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作； 第三是任用 兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許

6、多權(quán)利； 第二條路也不能走， 因為那個能干的人會成為自己的對手； 看來只有第三條路最適宜。 于是， 兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作， 他自己則高高在上發(fā)號施令， 他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成 威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推， 就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。5、暈輪效應(yīng)俄國著名的大文豪普希金曾因暈輪效應(yīng)的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛上了被稱為“莫斯科 第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普 希金每次把寫好的詩讀給她聽時。她總是捂著耳朵說： “不要聽！不要聽！”相反，她總是要普 希金陪

7、她游樂，出席一些豪華的晚會、舞會，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺高筑，最后還 為她決斗而死， 使一顆文學(xué)巨星過早地隕落。 在普希金看來， 一個漂亮的女人也必然有非凡 的智慧和高貴的品格，然而事實并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。所謂暈輪效應(yīng)， 就是在人際交往中， 人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征， 掩蓋了其他特征，從 而造成人際認知的障礙。暈輪效應(yīng)是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙， 我們在交往中要盡量地避免和克服 暈輪效應(yīng)的副作用。6、霍桑效應(yīng)心理學(xué)上的一種實驗者效應(yīng)。 20 世紀 20-30 年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍 桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實驗中發(fā)現(xiàn)了

8、實驗者效應(yīng)，稱霍桑效應(yīng)。實驗的第一階段是從 1924 年 11 月開始的工作條件和生產(chǎn)效益的關(guān)系，設(shè)為實驗組和控制 組。結(jié)果不管增加或控制照明度， 實驗組產(chǎn)量都上升， 而且照明度不變的控制組產(chǎn)量也增加。 另外， 有試驗了工資報酬、工間休息時間、每日工作長度和每周工作天數(shù)等因素，也看不出這些工作條件對生產(chǎn)效益有何直接影響。 第二階段的試驗是由美國哈佛大學(xué)教授梅奧領(lǐng)導(dǎo)的， 著重研究社會因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高主要是由于被實驗者在精神其社會狀方面發(fā)生了巨大的變化。 參加試驗的工人被置于專門的實驗室并由研究人員領(lǐng)導(dǎo)， 況發(fā)生了變化， 受到各方面的關(guān)注， 從而形成了參與試驗的感覺，

9、 覺得自己是公司中重要的 一部分，從而使工人從社會角度方面被激勵，促進產(chǎn)量上升。這個效應(yīng)告訴我們， 當(dāng)同學(xué)或自己受到公眾的關(guān)注或注視時， 學(xué)習(xí)和交往的效率就會大大增 加。因此， 我們在日常生活中要學(xué)會與他人友好相處，明白什么樣的行為才是同學(xué)和老師所接受和贊賞的， 我們只有在生活和學(xué)習(xí)中不斷地增加自己的良好行為， 才可能受到更多人的 關(guān)注和贊賞，也才可能讓我們的學(xué)習(xí)不斷進步，充滿自信！7、習(xí)得性無助效應(yīng)習(xí)得性無助效應(yīng)最早有奧弗米爾和西里格曼發(fā)現(xiàn)， 后來在動物和人類研究中被廣泛探討。 簡 單地說， 很多實驗表明， 經(jīng)過訓(xùn)練， 狗可以越過屏障或從事其他的行為來逃避實驗者加于它 的電擊。但是，如果狗以

10、前受到不可預(yù)期（不知道什么時候到來）且不可控制的電擊（如電 擊的中斷與否不依賴于狗的行為） ，當(dāng)狗后來有機會逃離電擊時，他們也變得無力逃離。而 且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動性降低等等。人如果產(chǎn)生了習(xí)得性無助， 就成為了一種深深的絕望和悲哀。 因此， 我們在學(xué)習(xí)和生活中應(yīng) 把自己的眼光在開闊一點，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。8、證人的記憶證人， 在我們的認識里， 通常都是提供一些客觀的證據(jù)的人， 就是把自己親眼看到、親耳聽 到的東西如實地講出來的人。然而， 心理學(xué)研究證明，很多證人提供的證詞都不太準確，或者說是具有個人傾向性，帶著個人的觀點和意識

11、。人們對于自己在一般知識上的優(yōu)勢與弱勢有自知之明。 因此， 傾向于修改他們對于信心量表 的測驗結(jié)果。一般知識是一個數(shù)據(jù)庫，在個體之間是共享的， 它有公認的正確答案，被試可 以自己去衡量。 例如，人們會知道自己在體育問題上是否比別人更好或更差一點。 但是，目 擊的事件不受這種自知之明的影響。 例如， 從總體上講， 他們不大可能知道自己比別人在記 憶事件中的參與者頭發(fā)顏色方面更好或更差。9、羅森塔爾效應(yīng) 美國心理學(xué)家羅森塔爾等人于 1968 年做過一個著名實驗。他們到一所小學(xué)，在一至六年級 各選三個班的兒童進行煞有介事的“預(yù)測未來發(fā)展的測驗” ，然后實驗者將認為有“優(yōu)異發(fā)展可 能”的學(xué)生名單通知教

12、師。其實，這個名單并不是根據(jù)測驗結(jié)果確定的，而是隨機抽取的。 它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學(xué)生的某種期待心理。 8 個月 后，再次智能測驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 名單上的學(xué)生的成績普遍提高， 教師也給了他們良好的品行 評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學(xué)生心理的潛移默化的影響， 從而使學(xué)生取得教師所期望的進步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應(yīng)” ， 習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁 效應(yīng)（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王， 他對一尊少女塑像產(chǎn)生愛慕之情， 他的熱 望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€真人，兩人相愛結(jié)合） 。運用到管理中， 就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、 希望和特別的誘導(dǎo)， 使下屬得以發(fā)揮自身的 主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說： “我相信你一定能辦 好”“你是會有辦法的”一這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。 一個人如果本身能力不是很行， 但是經(jīng)過激勵后， 才能得以最大限度的發(fā)揮， 也就變成了在行。10 、虛假同感偏差我們通常都會相信， 我們的愛好與大多數(shù)人是一樣的。 如果你喜歡玩電腦游戲， 那么就有可 能高估喜歡電腦游戲的人數(shù)。 你也通常會