人力資源管理專業(yè) 薪酬制度與員工激勵問題初探

1、薪酬制度與員工激勵問題初探摘要薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵是管理的核心”， 而薪酬激勵又是企業(yè)目前普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。 合理的薪酬制度不但能有效地激勵員工的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益， 而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟時代吸引和保留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍。引言在市場經濟中,激勵最多的是物質激勵,主要通過價格機制來進行。 盡管精神激勵仍然需要,但在當今社會條件下,物質激勵更為有效和普遍。 金錢是薪酬物化的主要形式,金錢能否激勵員工不僅取決于金錢本身,而且還取決于管理者如何使用金錢。 下面分別就薪酬制度的幾個問題

2、對員工激勵的影響和作用做詳細論述。薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一， “激勵是管理的核心”， 而薪酬激勵又是企業(yè)目前普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。 合理的薪酬制度不但能有效地激勵員工的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益， 而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟時代吸引和保留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍。在市場經濟中,激勵最多的是物質激勵,主要通過價格機制來進行。 盡管精神激勵仍然需要,但在當今社會條件下,物質激勵更為有效和普遍。 金錢是薪酬物化的主要形式,金錢能否激勵員工不僅取決于金錢本身,而且還取決于管理者如何使用金錢。 下面分別就薪酬制度的幾個問

3、題對員工激勵的影響和作用做詳細論述。一、薪酬制度相關理論（一）薪酬制度的對外競爭性。要吸引優(yōu)秀人力資源，留住明星級人力資源，必須使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競爭力，這需要人力資源部門進行薪資調查，及時了解業(yè)態(tài)相近公司在薪酬方面的數(shù)據(jù)，并以此為基礎調整年度公司的薪酬制度。提高薪酬的競爭力，主要是給予員工更高的薪酬，提供較好薪酬的企業(yè)能吸引較優(yōu)秀的人才。 由于勞動力市場為典型的不對稱信息市場，雇主對工作申請者的生產率特征具有不完全信息，被雇人員將試圖把那些傳遞關于其自身素質的信息的各種標志提供給潛在的雇主，由于招聘和辭退員工是有成本的，所以雇主試圖避免在雇傭員工之后才發(fā)現(xiàn)其是應該辭退的、生產率低

4、下的人員這種不經濟的情況出現(xiàn)。 要解決這一問題的一種方法是，雇主通過同行薪酬調查后，以高于同行的薪酬水平，向人力資源市場發(fā)送一個信號，這樣的薪酬能吸引生產率高的優(yōu)秀人員，任何低于效率工資還愿意工作的人將被視為潛在的“劣等品”而不被聘用；同樣，雇主為了留住人才，也可能會提供高于現(xiàn)行水平的薪酬，假設員工辭職后，能在同一或更高的薪資水平迅速找到一份新的工作，則員工的辭職愿望上升；然而若雇主支付的薪酬高于其他雇主，那員工就很可能會因為辭職成本增大而降低其流動愿望，由于辭職率與實際工資呈負相關，所以，雇主往往偏好于通過支付更有競爭力的薪酬來減少勞動力流失的巨大成本。（二）薪酬制度的對內公平性。薪酬制度要

5、有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提那就是建立在公平基礎上。 在 JS Adams（J S亞當斯）的公平理論中認為“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素， 只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿意，激發(fā)動力”。 在企業(yè)內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。 薪酬的設定應該對崗不對人。 無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬待遇。（三）重視內在報酬員工的報酬可分為外在（物質）報酬和內在（精神）報酬。 外在報酬指企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機會。 內在報酬指基于工作本身的報酬，即員工對工作本身或工作環(huán)境心理上的滿足感， 如工作勝任感、成就感、

6、受重視、個人價值實現(xiàn)等。二、基于薪酬 制度對員工的激勵（一）給予員工挑戰(zhàn)性的工作在傳統(tǒng)管理時代，強調組織分工明確，強調設備和方法的重要性，強調嚴格按預先設定的標準操作，結果員工每天重復單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產率，但成員的滿意度下降。 人本思想問世后， 對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發(fā)人的潛力， 并在此基礎上充分發(fā)揮企業(yè)內部人才市場的作用， 健全崗位輪換制度使員工能更加充分、更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作， 從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報。（二）給予員工培訓發(fā)展的機會 在知識更新越來越快的信息時代，“

7、終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的要求。 企業(yè)應該通過培訓開發(fā)來挖掘員工潛力，實現(xiàn)員工人力資源的保值增值。 這既是調動員工積極性的需要，也是維護和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán)。（三）給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道事業(yè)發(fā)展激勵是員工內在報酬體系重要組成部分。 因而在干部使用上，企業(yè)要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉變?yōu)閷ν馄赣门c內部選拔并重，最后過渡到內部培養(yǎng)選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。（四）尊重員工，服務員工 企業(yè)必須尊重員工，尊重他們的需要，他們的價值觀，他們的個人情感和追求，這已成為企業(yè)組織必要的道德準則。 I

8、BM 公司的創(chuàng)始人托馬斯華生指出 IBM 有三大支柱，其第一支柱就是尊重個人即關心企業(yè)中每個員工的尊嚴和權利，“人本理念”倡導企業(yè)應該樹立為員工服務的意識，由過去人圍企業(yè)轉，轉變?yōu)槠髽I(yè)和制度圍著人轉，一切服務于人，以提高人的生活質量和效率為宗旨，這樣企業(yè)內就會產生很強的凝聚力，員工樂為企業(yè)付出超額努力。三、保障措施（一）注意與員工溝通薪酬薪酬就是溝通。 溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。 如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。 做好溝通必須注意以下三點：第一， 是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向， 讓員工了解公司的目標，這對于高層領導特別重要；第二，將公司總體目標向下分解，幫助各部門

9、和員工明確具體業(yè)績目標；第三，通過業(yè)績考核與資質評估為員工提供業(yè)績結果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業(yè)績行為，繼而達成公司總體目標。 此外還要注意績效評估和信息反饋。（二）保持員工良好的心態(tài)支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬。 需要層次論是研究人的需要結構的一種理論， 是美國心理學家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。 這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。 馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展， 滿足了的需要不再是激勵因素等。 員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次

10、需求。 企業(yè)在設計薪酬的時候應該有針對性地了解員工的需求， 適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機地結合起來， 如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。 當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。 反之亦然。 此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。 薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。 即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效

11、果。（三）靈活的薪資發(fā)放形式 良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關系和維護員工心理健康。 目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放，究竟是哪種發(fā)放形式更優(yōu)，抑或是兩種形式各有千秋，下面將分別探討。（1）公開發(fā)放薪酬。 公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個員工的報酬情況公之于眾。優(yōu)點：其一，公開發(fā)放薪酬，使獎酬與績效之間的關系公開，如果獎勵公正，員工的業(yè)績能在報酬中體現(xiàn)出來，員工就認為公平，從而產生較強的激勵作用。其二，薪酬的透明易于改善組織的人際關系。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優(yōu)化，形 成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業(yè)

12、的凝聚力，使 企業(yè)全體成員共同努力實現(xiàn)組織目標。其三，公開發(fā)薪有利于先進推動后進，優(yōu)秀員工當眾領取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優(yōu)秀員工也是一種促進。其四，公開發(fā)薪可以減少管理人員憑個人主觀代替客觀標準發(fā)放薪資的暗箱行為， 并能夠及時從員工的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。缺點：其一公開發(fā)放可能會造成員工主觀上的“不公平感”。 人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比別人優(yōu)秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產生，這將大大減弱薪酬的激勵作用。其

13、二，公開發(fā)薪可能會給員工造成心理壓力。 首先，優(yōu)秀員工在“ 非正式組織”（ 梅奧， 人群關系論創(chuàng)始人） 中將受到抵制，這時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬； 同時，優(yōu)秀員工一旦失去高薪地位心理又難以接受。 其次，對非優(yōu)秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極的，所以，公開發(fā)薪無論對優(yōu)秀或非優(yōu)秀員工都具有心理上的不良后果。其三，秘密薪酬模式。 秘密薪酬模式，指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。秘密薪酬模式可以避免組織內成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感， 最重要的是可以緩解員工的心理壓力， 使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現(xiàn)象。當然秘密模式也有缺點， 如可能造成員工與員工之間， 員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗