集團財務(wù)制度.doc

1、集團財務(wù)制度長沙千龍湖投資集團財務(wù)管控職能集團公司總部對下屬企業(yè)單位的財務(wù)管控職能分為以下八種 : 規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控、收益管控。一、規(guī)范管控1、建立規(guī)范 : 建立和健全集團內(nèi)部各項財務(wù)管理辦法( 財務(wù)管理，會計核算，資金管理，固定資產(chǎn)管理，預(yù)算管理，成本費用管理，對外擔(dān)保，內(nèi)部審計，責(zé)任會計，財務(wù)會計報告等)2、統(tǒng)一管理 : 統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派出財務(wù)人員，對財務(wù)人員負有教育培訓(xùn)，工作指導(dǎo)，業(yè)務(wù)考評，資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由集團核算的會計事項進行會計處理。、3、了解下情 : 督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總以及編制合并

2、會計報表，實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。4、檢查監(jiān)督 : 檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作，定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行集團內(nèi)的各項財務(wù)制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，財務(wù)管理要規(guī)范化，制度化，杜絕不按財務(wù)制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失，對弄虛作假的行為要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。二、融資管控融資特權(quán) :1、重大投資項目的融資2、超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資3、導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資4、增加了公司注冊資本的融資5、子公司的并購融資與租賃融資6、發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資以及子公司改制中所涉及

3、的融資。融資審查 :總部在集中重大融資權(quán)的同時，賦予下屬企業(yè)的融資決策權(quán)限于: 在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資、如流動資金借款; 對下屬企業(yè)授權(quán)決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算。三、投資管控對外投資管控 :1、對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)2、建立健全集中投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度。3 、匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定。4、制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。對內(nèi)投資管控

4、:1、對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。2、流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司。3、在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批。4、審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況。四、資產(chǎn)管控審批項目 :1、下屬公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)集團總部審批。備案項目 :1、流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由下屬公司自主決定，但需報集團總部備案。一、 資

5、本運營管控總部資本運營 :1、擬定母公司增加或減少注冊資本的方案。2、制定母公司的稅后利潤分配方案。3、對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。下屬企業(yè)資本運營 :1、下屬公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在總部，下級沒有這一權(quán)限。2、依法審訂子公司稅后利潤分配方案。二、 資金管控總部資金管控 :1、發(fā)揮結(jié)算中心的功能，主持集團內(nèi)部往來的資金結(jié)算。2、控制集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。3、制定下屬公司對外付款的定額，批準超過限額的對外資金支付。4、管理下屬公司的資金收入，統(tǒng)一管理下屬公司的銀行帳戶，杜絕資金賬外循環(huán)。5、通過銀行統(tǒng)一授信的辦法，實行集團統(tǒng)一貸款，根據(jù)需要分配

6、，集團統(tǒng)一還款。6、審核下屬公司內(nèi)部貸款申請，調(diào)劑公司之間的資金余額。下屬企業(yè)資金管控 :1、為保證下屬公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團總部應(yīng)該給予下屬公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。2、下屬公司主要負責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。三、 費用管控預(yù)算考核 :1、制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各下屬企業(yè)編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議。2、審核各單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請。3、組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作。4、提交財務(wù)考核與評價報告。5、審核預(yù)算

7、執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。稅費管理 :1、分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度。、協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系。23、制定集團稅費管理政策稅費籌劃方案。4、指導(dǎo)和督促下屬公司各種稅金、費用、基金的繳納。5、制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金帳戶的日常核算和管理。四、 收益管控全資收益管控 :1、對于全資子公司，其收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。非全資收益管控 :1、對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制訂，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。長沙千龍湖投資集團財務(wù)管理制度1 目的為加強公司內(nèi)部管

8、理，嚴肅公司財務(wù)紀律，規(guī)范操作，提高工作效率。本著“勤儉節(jié)約”原則，特制定本制度。2 職責(zé)2.1財務(wù)部負責(zé)本制度的編制、解釋和監(jiān)督執(zhí)行。2.2各部門負責(zé)遵照本制度執(zhí)行。3 實施內(nèi)容3.1資金管理規(guī)定 :3.1.1 各項支出必須符合公司的經(jīng)營準則，都必須有已經(jīng)過批準的相關(guān)文件; 公司各部門必須在每月28 日前將下月各項資金需求計劃預(yù)先申報，特殊情況無法按時提交的請?zhí)崆巴ㄖ攧?wù)部。財務(wù)部根據(jù)下月總體資金情況進行綜合平衡后制定資金計劃報總經(jīng)理批準。3.1.2需要現(xiàn)金支付的款項，請于提前一天將審批手續(xù)辦理完畢的單據(jù)交給財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)該單據(jù)于第二天提取現(xiàn)金，否則由于付款不及時造成的一切后果由付款申請

9、人承擔(dān) ; 現(xiàn)金額度超過 1000 元( 含 1000 元) 以上，財務(wù)部根據(jù)實際情況通過網(wǎng)銀或轉(zhuǎn)帳支票予以支付。通過銀行支付的款項，在批準當(dāng)天后的在3-5 個工作日內(nèi)支付。3.2 ( 非營銷人員 ) 借支相關(guān)規(guī)定 :3.2.1 公司員工的借支都必須由其本人親自申請，員工不允許借支日常備用金,員工再次借支時，必須把上次借支報銷清賬，原則上前賬不清后賬不報。3.2.2借支程序開始 經(jīng)辦人按經(jīng)批準相關(guān)文件、報告要求填寫借支單( 有相關(guān)文件、報告要求的必須將文件附在借支單后)部門負責(zé)人簽字N 財務(wù)部會計審核有前欠未清者，不予借支Y財務(wù)負責(zé)人審核董事長審核財務(wù)部執(zhí)行備注 : 財務(wù)負責(zé)人借支現(xiàn)金 , 不

10、論金額大小均須董事長審簽3.2.3借支需知 :(a) 差旅費、培訓(xùn)費借支 : 差旅費借支必須憑經(jīng)部門主管批準的出差申請表辦理 ; 參加各類會議、培訓(xùn)借支須憑經(jīng)部門主管、人事主管以及總經(jīng)理批準的培訓(xùn)申請表附會議、培訓(xùn)通知書辦理。 ( 見人事表格 )(b) 業(yè)務(wù)員借支 : 業(yè)務(wù)員借支需按經(jīng)審核批準的業(yè)務(wù)結(jié)算明細表執(zhí)行。(c) 活動借支 : 開展各種活動主辦部門需事先就活動內(nèi)容、活動預(yù)算明細等寫出書面申請報告，經(jīng)主管部門經(jīng)理審核主管副總經(jīng)審核后交財務(wù)部經(jīng)理審核，然后交總經(jīng)理審批，憑經(jīng)過批準的活動申請報告至財務(wù)部辦理借支。(d) 采購性借支 : 采購員憑采購計劃表或請購報告辦理。3.3 其他付款相關(guān)規(guī)

11、定3.3.1其他付款程序經(jīng)辦人按經(jīng)批準的相關(guān)文件、報告要求填寫付款申請單部門經(jīng)理、主管副總簽字財務(wù)部會計審核財務(wù)負責(zé)人審核董事長審核財務(wù)部執(zhí)行備注 : 有支持文件且金額在1000 元以下的必須發(fā)生的報帳付款經(jīng)財務(wù)負責(zé)人審簽后財務(wù)部執(zhí)行 , 無支持文件或該筆業(yè)務(wù)總金額超過1000 元的報帳付款仍然須經(jīng)董事長審批3.3.2 其他付款需知 :(a) 臨時采購 : 采購員憑臨時采購計劃表，填寫付款申請單到財務(wù)申請付款。(b) 非生產(chǎn)性物料采購 : 綜合管理部每月 28 號前匯總各部門下月需求 , 統(tǒng)一編制請購報告 , 經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理審核后報財務(wù)總監(jiān)審批。采購部門憑經(jīng)過批準的請購報告至財務(wù)部申請采購付款。

12、(c) 部門零星請購 : 因工作需要急需臨時采購物品，由各請購部門自行編制請購報告，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理審核后報財務(wù)總監(jiān)審批。采購部門憑經(jīng)過批準的請購報告至財務(wù)部申請采購付款。(d) 代購設(shè)備等 : 為客戶代購各類設(shè)備等 , 由銷售部提交采購計劃書 , 經(jīng)財務(wù)部審核后 , 報董事長批準后，憑經(jīng)批準的采購計劃書至財務(wù)部門辦理付款手續(xù)。(e) 招標(biāo)邀請書 : 投標(biāo)保證金憑經(jīng)營銷經(jīng)理簽字、財務(wù)總監(jiān)審核、董事長批準的招標(biāo)邀請書辦理付款手續(xù)。(f) 中標(biāo)通知書 : 中標(biāo)費憑中標(biāo)通知書辦理付款手續(xù) ;(g) 費用性開支 : 其他費用 ( 如廣告費、參展費、參會費、會員費等 ) 必須憑各部門提交的已經(jīng)審核批準的報告

13、執(zhí)行 ;(h) 經(jīng)常性開支項目 : 水電費、利息支出、銀行手續(xù)費、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、關(guān)稅、增值稅、個人所得稅等憑付款通知書辦理付款手續(xù)。(i) 培訓(xùn)付款 : 參加各類會議、培訓(xùn)須憑經(jīng)部門主管、人事主管以及總經(jīng)理批準的培訓(xùn)申請表附會議、培訓(xùn)通知書辦理付款手續(xù)。(j) 押金退款通知 : 由人力資源辦公室查核并出示書面資料交財務(wù)審核后付款，個人總金額超過1000 元仍須董事長審簽3.4報賬相關(guān)規(guī)定3.4.1 報賬程序經(jīng)辦人按要求填寫報銷單部門經(jīng)理、主管副總簽字財務(wù)部會計審核財務(wù)負責(zé)人審核簽字董事長審簽 ( 無支持文件且 1000 元及以上 ,財務(wù)部執(zhí)行有支持文件或無支持文件但金額小于1000

14、元的不須總經(jīng)理審批3.4.2 報賬需知 :(a) 報賬的各種報銷單據(jù)由報銷者自行粘貼整齊，并正確計算、填寫報銷金額及附件張數(shù)，必須真實、合法、合理，報銷單必須用黑色墨水筆填寫，所填寫的內(nèi)容必須和發(fā)票上標(biāo)明的內(nèi)容一致，不得偽造、涂改原始發(fā)票。對不真實、不合法的原始單據(jù)財務(wù)部有權(quán)不予受理或予以沒收; 對記載不完整、不準確的原始單據(jù)予以退回 ; 對粘貼不整齊、金額計算不正確的單據(jù)有權(quán)要求重填或予以退回。(b) 費用發(fā)生前有費用預(yù)算報告的費用報銷時需將預(yù)算報告附后。費用預(yù)算總額內(nèi)的一次費用發(fā)生金額在 1000 元以內(nèi) ( 含 1000 元) 經(jīng)主管副總、財務(wù)部審批后即可報銷 ; 未超過費用預(yù)算總額，但

15、當(dāng)次費用發(fā)生金額在 1000 元以上需報董事長審批后方可報銷 ; 超過費用預(yù)算總額的費用無論金額大小均需經(jīng)董事長批準后方可開支。(c) 報賬必須及時，員工應(yīng)在出差歸來 7 日內(nèi)到財務(wù)部辦理報賬沖賬手續(xù)，日常開支也應(yīng)在自借支事項完成之日起 10 日內(nèi)清賬，否則，財務(wù)部將不辦理再次借支手續(xù)，財務(wù)部有權(quán)在當(dāng)月工資中扣還。(d) 由于費用分部門、項目考核，一般按報賬人所屬部門計賬。若其中某項費用須記入其他部門，必須經(jīng)承擔(dān)部門負責(zé)人簽字認可后方可計入承擔(dān)部門。3.4.2對無發(fā)票開支項目 ( 收據(jù) ) 不予報銷。3.5 差旅費報銷規(guī)定3.5.1 乘坐交通工具標(biāo)準 :人員類別普通職員 工程師 經(jīng)理級職員 高

16、級職員 交通工具火車 硬坐 硬坐 硬坐 硬臥輪船 三等倉 二等倉二等倉 頭等倉飛機 不乘 不乘 不乘 可乘3.5.2 經(jīng)總經(jīng)理特批準予乘坐飛機的，其往返機場的專線車費用不在出差人員市內(nèi)交通費包干范圍內(nèi)，憑票報銷 ; 除高級職員或總經(jīng)理特批外，其他職員不能乘坐豪華汽車臥鋪。3.5.3差旅費報銷標(biāo)準 ( 元/ 日):3.5.3.1國內(nèi)出差標(biāo)準 :伙食、交通等 ( 包干 )住宿 ( 限額報銷 )地區(qū)職別 特區(qū) 省會城市一般城市特區(qū) 省會城市一般城市普通職員 60元30 元30元30 元30元20 元經(jīng)理級職員 80 元60 元50元40元 30 元 30 元高級職員180元100元80 元80元50

17、 元40元3.5.3.2國外出差食宿標(biāo)準( 含港、澳、臺):高級職員 ( 總經(jīng)理級職員 ): RMB400 元 / 天經(jīng)理級職員 : RMB300元 / 天普通職員 : RMB200元/ 天備注 : 差旅費原則上實行包干制，根據(jù)車票按出差的自然天數(shù)算，實際超過限額標(biāo)準的費用自理 ; 如果對方單位包食宿則給予每人每天RMB100元的住宿及雜費補貼。3.5.3.3具體說明 :(a) 高級職員指公司總監(jiān)及以上公司領(lǐng)導(dǎo)職員 ; 經(jīng)理級職員指部門主管、主管助理及具有高級職稱且在公司從事該職稱所對應(yīng)的工作的職員及項目主管。(b) 所有職員差旅費報銷按標(biāo)準執(zhí)行 ( 包括住宿費、伙食費、市內(nèi)交通費等 ) ，員

18、工出差實際發(fā)生的費用如小于按以上標(biāo)準計算的金額，差額部分作為補貼付給出差者。員工出差期間按出差標(biāo)準補貼，一律不另外報銷餐飲、交通、通訊等費用。如有諸如此類的票據(jù)報銷，則扣除相應(yīng)補貼。特殊情況費用超標(biāo)的應(yīng)填寫超標(biāo)費用報銷審批報告，經(jīng)總經(jīng)理批準后方可交財務(wù)部報賬，否則財務(wù)部不予受理。(c) 特區(qū)涵蓋區(qū)域 : 深圳、青島、大連、珠海、廈門、北京、上海、杭州、福州、廣州、寧波、南京共十二個經(jīng)濟發(fā)達城市。(d) 員工報銷差旅費時，必須提供出差期間的住宿發(fā)票，否則差旅費住宿補貼減半 ; 住宿半天的 ( 指乘坐當(dāng)天中午以后車船等且住宿發(fā)票注明半天 ) 補貼按標(biāo)準的一半處理。(e) 員工出差在外，當(dāng)天未住宿且

19、未享受該天差旅費補貼的，可以給予25 元/天的伙食補貼 ( 差旅費實報實銷者不享受此項補貼) 。(f) 員工長途出差乘火車，從晚上 8 時到次日凌晨 7 時之間，在車上過夜 6 小時以上的，或連續(xù)乘車時間超過12 小時的，可購硬臥。夜間乘硬座車超過4 小時( 時段為22:00 06:00之間 ) 者另外每人每趟給予10 元夜間乘車補貼。(g) 出差期間當(dāng)天有接待任務(wù)的相應(yīng)扣除伙食補貼，若一天內(nèi)有一次宴請，扣除當(dāng)天 30%補貼 ( 伙食、市內(nèi)交通費補貼總額，下同 ) ，若一天內(nèi)有二次宴請，扣除當(dāng)天 60%補貼。隨同高級職員出差因伙食費、交通費實行實報實銷，故不再給予伙食交通費補貼。(h) 公司員

20、工經(jīng)批準參加各類會務(wù)、培訓(xùn)時，必須提供會務(wù)、培訓(xùn)通知，會務(wù)收費未包含的項目按出差規(guī)定執(zhí)行，另在會務(wù)、培訓(xùn)期間給予每人每天10 元的市內(nèi)交通補貼。單位派車的不給予補貼。i) 公司相關(guān)部門或職員通訊費用根據(jù)公司文件制定的報銷標(biāo)準執(zhí)行; (j) 市內(nèi)聯(lián)系業(yè)務(wù)、開會、參加培訓(xùn)、本地用戶技術(shù)服務(wù)等中午不能回公司就餐的，可給予每人 10 元/ 天的誤餐交通補貼。出差長沙以外地區(qū)當(dāng)天往返且外出時間超過 6 小時的，按每人每天 20 元的標(biāo)準補助誤餐。 ( 的士票不予報銷 ) 。 3.6 其他費用報銷規(guī)定3.6.1 辦公設(shè)備、設(shè)施維修由維修部門提出維修報告并附有費用預(yù)算，經(jīng)綜合管理部、財務(wù)部審核后報董事長批準

21、后方可實施。3.6.2 各類工程、維修項目必須先由工程項目所在部門提出報告并有費用預(yù)算，經(jīng)綜合管理部、財務(wù)部審核后報董事長批準。2000 元以上的工程項目必須以公司名義簽訂合同，以轉(zhuǎn)賬方式付款，憑正式發(fā)票和經(jīng)有關(guān)部門簽字的工程驗收單結(jié)算，合同單位、發(fā)票開具單位、結(jié)算單位必須一致。實際結(jié)算金額超過預(yù)算的，必須補充報告，經(jīng)批準后方能付款。3.6.3公司所有員工一律不報銷探親費用、醫(yī)藥費等，凡有關(guān)福利費用( 如體檢費等 ) 的報銷必須先由綜合管理部經(jīng)理審簽，然后再按公司報銷制度執(zhí)行。3.6.4在公司規(guī)定標(biāo)準內(nèi)的通訊費于每月10 日前報銷，報銷單由部門經(jīng)理、分管副經(jīng)理審核，經(jīng)財務(wù)部審批后報董事長批準后

22、支付。3.6.5 由個人原因造成的的個人費用票據(jù)丟失，其經(jīng)濟損失由個人承擔(dān)。出差乘坐的火車、飛機票丟失，一律按原票價格30%處理，其他票據(jù)的丟失原則上不予報銷。3.6.5 由個人原因造成的公司票據(jù)丟失，其經(jīng)濟損失由丟失責(zé)任人負責(zé)賠償。3.7業(yè)務(wù)招待費的報銷規(guī)定 :3.7.1招待費用包括餐費、禮品、煙、酒水、參觀活動、禮金等一切接待開支。長沙市內(nèi)住宿費視同業(yè)務(wù)招待費開支。3.7.2預(yù)算內(nèi)的接待費用按月劃分到各相關(guān)部門( 當(dāng)月未用完的額度不留下月 ) ，各相關(guān)部門應(yīng)嚴格在預(yù)算內(nèi)開支招待費，超過標(biāo)準的接待費用應(yīng)填寫“招待費用申請單”并報董事長審批后方可執(zhí)行。3.7.3 超過一天的大型接待活動 ( 如

23、外省客戶來公司 ) ，必須事先提出接待報告并進行行程安排的分項預(yù)算，報董事長批準。經(jīng)辦人員憑董事長批準的接待報告及接待額度標(biāo)準到財務(wù)資金部辦理借支手續(xù) ; 接待任務(wù)完成后憑接待活動報告清單及時沖賬。報告清單應(yīng)按原預(yù)算項目分項列支，若有超標(biāo)情況須附另附報告說明并經(jīng)董事長審批后方可報銷。3.7.4 公司不提倡用禮金進行公關(guān)活動。確因業(yè)務(wù)需要發(fā)生必須經(jīng)董事長批準，要求部門負責(zé)人以上人員經(jīng)手。未經(jīng)批準擅自進行的送禮金行為自行承擔(dān)費用。 3.8廣告宣傳費的開支規(guī)定 :3.8.1任何形式的廣告宣傳活動需報總經(jīng)理批準后方可進行。3.8.2任何形式的廣告宣傳活動由公司統(tǒng)一安排進行。3.8.3廣告宣傳費報銷時應(yīng)

24、附的資料:(a)經(jīng)專管部門第一負責(zé)人批準的廣告宣傳申請報告;(b) 雙方正式合同 ;(c) 驗收合格憑據(jù) ( 入庫單、播放效果等形式 );(d) 正式發(fā)票。3.8.4廣告宣傳費用開支嚴禁個人經(jīng)手，原則上不允許支付現(xiàn)金，款項直付媒體。特殊情況需經(jīng)公司董事長批準后方可支付。3.9車輛使用費的相關(guān)管理規(guī)定:3.9.1各部門用車費用先統(tǒng)歸在綜合管理部列支，每月底由綜合管理部負責(zé)將用車費用劃分至各部門。3.9.2所有車輛市內(nèi)用油統(tǒng)一用IC 卡管理，非特殊情況市內(nèi)購油費不予報銷，市外長途出車憑綜合管理部派車單據(jù)實報銷。3.9.3因部門需要出車外地，司機出差費用由用車部門承擔(dān)。3.9.4金額在1000 元以

25、上的車輛維修必須附維修報告并經(jīng)綜合管理部經(jīng)理審核后報分管副總批準方可執(zhí)行。報告中需說明維修原因、故障分析、零配件更換情況和費用預(yù)算，經(jīng)批準后到指定的維修點維修。突發(fā)情況先電話請示綜合管理部經(jīng)理后先行送修，再補辦相關(guān)手續(xù)。3.10.1 財務(wù)部只有出納具有收取現(xiàn)金的職責(zé)，公司其他職員尤其是銷售人員在現(xiàn)金交款時不得將現(xiàn)金交給出納之外的人員。3.11 材料、物品采購的申請、報銷規(guī)定3.11.1 請購報告及計劃采購審批程序開始 采購中心或其他需用部門填寫請購報告 ( 請購物品超過 500 元的必須注有金額 )部門經(jīng)理、主管副總審核簽字綜合管理部核實需購數(shù)量1000 元以下財務(wù)部負責(zé)人審簽1000 元及以

26、上董事長審結(jié)束 采購中心執(zhí)行3.11.2 公司內(nèi)部凡需購買原材料、輔助材料、外購半成品、工具、儀器儀表、設(shè)備、低置易耗品、物料用品、辦公用品等，均需提出采購計劃或請購報告。3.11.3 填寫請購報告或采購計劃時，須提出請購原因、物品名稱、型號規(guī)格、請購數(shù)量、市場參考價、預(yù)計金額等，經(jīng)綜合管理部、財務(wù)部審核后報董事長審批。經(jīng)批準后請購報告或采購計劃交由采購中心統(tǒng)一執(zhí)行, 必要時由綜合管理部或請購部門會同采購中心共同執(zhí)行。請購報告一式三份，綜合管理部統(tǒng)一編號，一份由請購部門留存、一由采購中心留存、一聯(lián)由采購中心在費用報銷時做為報銷付款憑證附件交財務(wù)部。如請購部門無需留存剛改為一式兩份。( 經(jīng)批準后

27、由請購部門及時傳遞到財務(wù)部、采購中心。采購在辦理付款手續(xù)時必須在付款單據(jù)上注明該請購報告號或采購計劃號，否則財務(wù)不予受理)3.11.4 凡是有合同的采購業(yè)務(wù)，采購部在付款申請時需提供合同復(fù)印件。3.11.5 常規(guī)生產(chǎn)性采購申請付款程序付款申請單部門負責(zé)人審簽財務(wù)部會計審簽財務(wù)部執(zhí)行董事長審簽財務(wù)負責(zé)人審簽3.11.6 采購掛帳 / 沖賬程序采購員填單計劃采購部門負責(zé)人審簽財務(wù)會計審簽財務(wù)部執(zhí)行財務(wù)負責(zé)人審簽3.12.1 原材料、備件、低耗品、物料用品、固定資產(chǎn)以下物品的實物管理統(tǒng)一歸口為綜合管理部。財務(wù)部負責(zé)定期核查。3.13.1 非生產(chǎn)性材料及物資采購報賬程序開始 經(jīng)辦人填寫報銷單或申請付款

28、單部門經(jīng)理、主管副總審核簽字財務(wù)部會計審核財務(wù)部負責(zé)人審核簽字 ( 超過請購報告范圍的還須報董事長審簽后再交財務(wù)部執(zhí)行)結(jié)束 財務(wù)部執(zhí)行3.13.2 報銷單據(jù)必須附請購報告，合同采購附合同復(fù)印件。凡超出請購報告審批金額的，財務(wù)部不予報賬，必須補辦請購手續(xù)。3.13.3 報賬時必須先辦理物品驗收入庫手續(xù)，驗收部門應(yīng)根據(jù)發(fā)票清單進行清點、核對 , 按明細開具入庫單 , 將入庫單財務(wù)記賬聯(lián)交報賬者附在報銷單后面; 采購、驗收、領(lǐng)用原則上不能為同一部門。3.13.4 凡單位價值超過2000 元( 含 2000 元) ，使用期限超過一年的物品，需填制入庫單到驗收部門辦理驗收, 然后憑實物及正式發(fā)票辦理固

29、定資產(chǎn)入庫，固定資產(chǎn)在報賬時需將倉庫入庫單及使用人領(lǐng)用的出庫單一起交財務(wù)做帳。3.13.5凡單價低于 2000 元的低耗品，入庫時由綜合管理部按領(lǐng)用人設(shè)置備查帳，定期與財務(wù)部核對。3.13.6 公司員工向外采購材料、貨物，應(yīng)要求對方提供增值稅專用發(fā)票。3.13.7 驗收部門、領(lǐng)用部門、財務(wù)部可對采購物品的價格、質(zhì)量提出質(zhì)疑, 并可向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)如實反映情況 ; 為加強價格審計，杜絕在采購中牟取私利、損害公司利益的行為，由總經(jīng)理辦公室牽頭，財務(wù)部協(xié)助，每月不定期的對采購物品價格進行抽查，發(fā)現(xiàn)違紀、違法行為，將嚴肅處理。3.13.8 公司外協(xié)加工業(yè)務(wù)聯(lián)系人員費用報銷及其他支出等管理視同營銷業(yè)務(wù)人員，借

30、支等按經(jīng)董事長批準的制度執(zhí)行。3.13.9 采購付款的相關(guān)規(guī)定 :3.13.9.1公司采購原則上不允許支付預(yù)付款，特殊情況下經(jīng)董事長批準后在總額不超過總價款的30%額度內(nèi)支付預(yù)付款。3.13.9.2部門當(dāng)月資金預(yù)算額度內(nèi)，支付供應(yīng)商貨款單次金額在1 萬元 ( 不含1萬元)以下，經(jīng)主管副總、財務(wù)資金部審核后即可支付; 單次貨款金額在 1 萬元(含 1 萬元)以上需經(jīng)董事長審批后方可執(zhí)行。3.13.9.3支付供應(yīng)商貨款原則上每月進行分批安排。本月供應(yīng)商貨款支付計劃由采購部制定并于上月31 日前遞交本部門匯總交財務(wù)資金部，財務(wù)資金部根據(jù)批準的資金計劃安排資金。在供應(yīng)商貨款安排支付時間前二天將簽字手續(xù)

31、完備的付款申請單交于財務(wù)資金部對賬安排資金。3.13.9.4對發(fā)票未到貨款不予付款。對付款手續(xù)未按時辦理完畢的付款單在下月重新申請付款，當(dāng)月未用完的付款額度不累積至下月。由此產(chǎn)生的影響后果由申請付款部門自行承擔(dān)。3.14 其他 :3.14(1所有公司員工在公司就餐，特殊情況需外出不在公司就餐者，要先報綜合管理部，不在公司就餐者，公司一律不給予補助。3.15(1 公司職員的工資實行不透明管理，所有員工不得打聽別人的工資，也不得泄漏自已的工資，違規(guī)者公司將采取相應(yīng)的措施給予處理，部門經(jīng)理以上( 含正副經(jīng)理 ) 的工資由董事長決定，其他職員由董事長授權(quán)部門經(jīng)理決定其標(biāo)準，所有的工資標(biāo)準由財務(wù)部最后存

32、檔。每月5 號之前綜合管理部負責(zé)將工資表送交財務(wù)部，財務(wù)部每月14 號準時將工資明細交由董事長審核簽字，出納每月15 號準時去銀行發(fā)放工資。考勤制度參照公司規(guī)定。個人所得稅按國家標(biāo)準由公司代扣代繳。3.16(2 凡涉及金額、費用、付款方面的合同簽署應(yīng)征求財務(wù)資金部意見。合同原件留財務(wù)資金部。3.16(3若公司其他制度有與本制度相抵觸內(nèi)容，按本制度執(zhí)行。4 、本制度從頒布之日起施行，解釋權(quán)在財務(wù)部。集團公司集權(quán)與集中管理的討論近年來，隨著我國企業(yè)集團的發(fā)展，有關(guān)企業(yè)集團財務(wù)管理的研究在理論界和實務(wù)界廣泛地開展起來了。在眾多的研究論文中，均認為我國的企業(yè)集團在財務(wù)管理方面對子公司分權(quán)太多，管理分散

33、，應(yīng)該采用集權(quán)的財務(wù)管理模式。隨著網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件和企業(yè)資源管理軟件(ERP)逐步在企業(yè)集團中推廣使用，財務(wù)集中管理逐漸成為企業(yè)集團的選擇，更成為國有資產(chǎn)管理部門的要求。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在國資發(fā)評價 2005281 號文件關(guān)于做好中央企業(yè)2005 年度財務(wù)決算和2006 年度財務(wù)監(jiān)管工作的通知中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進集團公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強集團公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力”。那么，集團財務(wù)的集權(quán)管理與集中管理到底是什么關(guān)系, 財務(wù)的集中管理是否就意味著集權(quán)管理呢,一、集

34、中管理 ?集權(quán)管理集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團母子公司之間的財務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是一種集團公司財務(wù)管理模式的選擇。而集中管理應(yīng)該與分散管理對應(yīng)，涉及對集團母子公司的財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和資金的管理是集中于集團母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團公司財務(wù)監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內(nèi)涵。集權(quán)管理是指企業(yè)集團母子公司的財務(wù)管理決策權(quán)，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、資金管理權(quán)、成本費用管理權(quán)和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財務(wù)管理的權(quán)限，絕大部分集中于集團母公司。集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，做出財務(wù)決策，而所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團公司的決議，各子公司僅僅進

35、行短期財務(wù)規(guī)劃和日常財務(wù)管理的一種財務(wù)管理模式。而集中管理是是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團公司所屬各單位的財務(wù)情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進行日常決策的權(quán)利和執(zhí)行集團公司的各項政策的義務(wù)，其實施的對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務(wù)集中控制和財務(wù)集中決策。集權(quán)管理基于集團財務(wù)的分層管理思想，在集團母子公司之間的財務(wù)管理決策權(quán)限的劃分上，將財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，一方面便于集團母公司較容易調(diào)動內(nèi)部生產(chǎn)資源，實現(xiàn)資源的合理配置; 另一方面便于集團母公司通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，如

36、通過統(tǒng)一采購( 規(guī)模經(jīng)濟降低成本 ) 或統(tǒng)一銷售 ( 共享銷售網(wǎng)絡(luò)，降低銷售成本 ) 的方式實現(xiàn)優(yōu)勢互補。而集團財務(wù)的集中管理體現(xiàn)的是財務(wù)的一體化管理模式，它一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團母子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團母公司可以隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團的匯總合并報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端 ; 另一方面通過成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現(xiàn)了集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，并能夠集中資金進行集團戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務(wù)，可以有效降低集團的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。二、集團財務(wù)的集權(quán)管理模式構(gòu)建任何一個集團公司

37、沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，只不過根據(jù)財務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散程度來判定是屬于“集權(quán)式管理”還是“分權(quán)式管理”。而財務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散的程度沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量，需要集團母公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點及組織機構(gòu)模式設(shè)置自身的財務(wù)運行模式。在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團母公司財務(wù)管理部門可以下述“七大中心”作為其管理定位，根據(jù)實際情況合理配置母子公司的財務(wù)管理決策權(quán)利。1. 投資管理中心集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投

38、資管理的主要職責(zé)有 : 建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度 ; 匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定 ; 審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況 ; 會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。2. 融資管理中心在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下: 提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險 ; 制訂集團對外擔(dān)保管理辦法; 對子公司自行決策的融資事項進行必

39、要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。3. 資金結(jié)算中心如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團母公司可以成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有: 統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額; 審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請; 主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理 ; 控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。4. 資本運

40、營監(jiān)控中心集團領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下: 擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案: 審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案 : 制定母公司的稅后利潤分配方案; 落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任 ; 依法審定子公司稅后利潤分配方案; 對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。5. 稅費管理中心實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要

41、工作為: 分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度; 協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系; 制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案; 指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳; 制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。6. 預(yù)算控制中心全面預(yù)算管理是集團母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前集團預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算

42、執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下: 制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議; 審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請; 組織集團內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評工作; 提交財務(wù)考核與評價報告; 審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。7. 財務(wù)會計管理中心財務(wù)會計管理部門具體負責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行，主要從事財務(wù)與會計的業(yè) 務(wù)管理、集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下幾方面 : 建立健全集團內(nèi)部資本與

43、財務(wù)管理辦法 ; 制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度 ; 研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策 ; 檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作 ; 統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進行會計處理 ; 督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表 ; 加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè) ; 實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。三、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程 : 企業(yè)下屬各個子公司組織財務(wù)人

44、員，設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表。企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。在這種分散的集團財務(wù)管理模式下，集團整體的財務(wù)信息只有經(jīng)過合并生成的三張財務(wù)報表，并不存在整個集團的明細帳和總分類帳，在這三張報表之外，對集團企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。另外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報

45、表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳，編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報

46、表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。其實，集團財務(wù)的集中管理在國外企業(yè)集團已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀 80 年代末 90 年代初，以 BPR(業(yè)務(wù)流程重組 ) 為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團 ( 全球 500 強中的 80%以上 ) 均建立了集中式財務(wù)管理模式。下面以美國楊森制藥集團和 Motorola 公司進行簡要的說明。:美國楊森制藥集團的財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式，如圖1圖 1: 美國楊森制藥集團的財務(wù)管理模式設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳輸?shù)郊瘓F總部，集團總部按照不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核

47、后進行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。在這種模式下，集團總部可以完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。Motorola 公司的財務(wù)管理模式是一個三級的集中財務(wù)管理模式，如圖2:圖 2:Motorola 公司的財務(wù)管理模式Motorola 公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)管理中心，負責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)

48、管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。各地的公司只單純負責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入工作。我國的企業(yè)集團如何實現(xiàn)財務(wù)集中管理呢, 大體上有以下幾種方法 : 以企業(yè)經(jīng)營財務(wù)信息的實時集中為基礎(chǔ)，通過資金結(jié)算中心或財務(wù)信息中心，實現(xiàn)集中管理;通過實行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)集團資源的集中管理; 通過實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格的統(tǒng)一管理，確保集團公司財務(wù)會計政策制度的貫徹執(zhí)行; 強化集團內(nèi)部審計制度，對各子公司的經(jīng)營情況進行事后監(jiān)督等。但要保證集團母公司能夠從源頭實時獲取真實、正確的信息，必須建立集團財務(wù)信息一體化平臺，其設(shè)計包括以下三種模式:1、 實時集中模式實時集中模式 ( 又稱完全集中模式 ) 是指集團總部與各下屬成員單位之間建立實時的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成信息一體化平臺，集團統(tǒng)一制定財務(wù)制度如會計體系、預(yù)算體系、人員權(quán)限等并下發(fā)給集團成員; 整個集團只使用一套財務(wù)管理軟件，所有分支機構(gòu)全部在網(wǎng)上實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線處理，并將數(shù)據(jù)實時傳遞到企業(yè)集團進行集中存儲;各級財務(wù)管理人員只要有相應(yīng)的權(quán)限，就可以跨越時空對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時控制，實現(xiàn)整個集團的財務(wù)集中管理。其機理如下圖3 所示:圖 3: 實時集中模式該種模式一般適用于企業(yè)集團對下屬成員企業(yè)進行統(tǒng)一管理、實時控制、協(xié)同運作，并對內(nèi)部財務(wù)報