【PPT課件】6西格瑪管理(超級經(jīng)典版)

1、 1西格瑪690000次失誤百萬次操作 2西格瑪308000次失誤百萬次操作 3西格瑪66800次失誤百萬次操作 4西格瑪6210次失誤百萬次操作 5西格瑪230次失誤百萬次操作 6西格瑪3.4次失誤百萬次操作 7西格瑪0次失誤百萬次操作 6、3S課程 引言 幾年來， 6 6這種新的管理方法在世界許多 頂級企業(yè)內(nèi)開始流行，并使這些企業(yè)取得了輝 煌的成就。美國通用公司（GE）從1996年1月開 始實施6 6管理方法，3年后根據(jù)通用公司2000 年年報。1999年通用公司利潤為107億美元，比 1998年增長了15，其中，實施6 6而獲得的收 益達(dá)到了30億美元。而福特公司在2000年一年 中由于

2、推行6 6而獲得的效益更是達(dá)到了520億 美元。那么，什么是6 6？ 66的由來？的由來？它的基 本要素是什么？為什么要用6 6管理？如何推動 6 6？ 目錄 什么是什么是6 6 6 6的由來的由來 6 6的六個基本要素的六個基本要素 6 6的統(tǒng)計技術(shù)的統(tǒng)計技術(shù) 6 6課程課程 3S課程課程 專業(yè)人才培養(yǎng)專業(yè)人才培養(yǎng) 重視廢品（缺陷）管理重視廢品（缺陷）管理 提升修正能力，建立軟件管理體系提升修正能力，建立軟件管理體系 一、什么是什么是6 6 6 6是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。 統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪： $ 1

3、 = 30.85% $ 2 = 69.15% $ 3 = 93.32% $ 4 = 99.38% $ 5=99.977% $ 6 = 99.99966% 管理領(lǐng)域的六西格瑪：管理領(lǐng)域的六西格瑪： v 是一個業(yè)績改進的目標(biāo)是一個業(yè)績改進的目標(biāo) v 是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法 v 是系統(tǒng)解決問題的工具是系統(tǒng)解決問題的工具 v 是一種以客戶為中心的理念是一種以客戶為中心的理念 v 是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng)是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng) 二、6 6的起源和發(fā)展的起源和發(fā)展 2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代誕生于摩托羅拉。年代誕生于摩托羅拉。 19951995年在通用電器的成功應(yīng)用使

4、它傳遍全球。年在通用電器的成功應(yīng)用使它傳遍全球。 0 0 2 2 4 4 6 6 8 8 1010 1212 199619961997199719981998 支出支出 收入收入通用公司6投資回報情況 （億美元）（億美元） 質(zhì)量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一質(zhì)量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一 而再、再而三地被證明是正確的。而再、再而三地被證明是正確的。 推動推動6不斷發(fā)展的是高質(zhì)量與低成本之間的某種聯(lián)系。不斷發(fā)展的是高質(zhì)量與低成本之間的某種聯(lián)系。 公司利用精確的預(yù)測可能發(fā)生問題的區(qū)域，通過預(yù)先公司利用精確的預(yù)測可能發(fā)生問題的區(qū)域，通過預(yù)先 關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動權(quán)，而不是被動地對質(zhì)量問

5、關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動權(quán)，而不是被動地對質(zhì)量問 題做出反應(yīng)。題做出反應(yīng)。 真誠地以關(guān)心顧客為中心 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理 以流程為重 有預(yù)見的積極管理 協(xié)力合作無界限 追求完美，但同時容忍失敗 6西格瑪?shù)牧?個基本要素 三、6的六個基本要素 6西格瑪把顧客放在第一位。例如在 衡量部門或員工績效時，必須站在顧客 的角度思考。先了解顧客的需求是什么， 再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量 績效。 返回 n真誠地以關(guān)心顧客為中心 6西格瑪把“以事實來管理”的理 念提高到一個更有力的新層次。6西格 瑪一開始通過分清什么是衡量公司業(yè)績 的尺度，然后應(yīng)用數(shù)據(jù)和分析來建立對 關(guān)鍵變量的理解和優(yōu)化結(jié)果。 n由數(shù)據(jù)

6、和事實驅(qū)動管理 返回 在6西格瑪中，流程是采取行動的地方。 設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，度量業(yè)績，改進效率和客 戶滿意度，甚至經(jīng)營等等，都是流程。流程 在6西格瑪中被定位為成功的關(guān)鍵。 精通流程不僅是必要的，而的確是在給 客戶提供價值時建立競爭優(yōu)勢的有效方法。 n以流程為重 返回 。設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與經(jīng)?；仡櫮繕?biāo)； 。確定清晰的工作優(yōu)先次序； 。集中在預(yù)防問題而不是“救火”； 。質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是不加 分析地維持現(xiàn)狀。 n有預(yù)見的積極管理 返回 改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨 商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可 以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強 調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該 如何配合組

7、織大方向，并衡量企業(yè)的流 程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。 n協(xié)力合作無界限 返回 在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一 個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本 的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但 也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯 誤中學(xué)習(xí)。 n追求完美，但同時容忍失敗 返回 四、為什么要用為什么要用6 6管理管理 1 1. .為了生存：為了生存： “為什么要開展6西格 瑪管理？” 摩托羅拉“的回答是： “為了生存。” 2.2.使企業(yè)獲得核心能力：使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。 按照經(jīng)濟學(xué)的理論： Q Q 質(zhì)量質(zhì)量 V V 價值價值=-=- P P 價格價

8、格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿 意/市場競爭力強。 五、五、6 6開展的三種途徑開展的三種途徑 企企 業(yè)業(yè) 范范 圍圍 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 變變 革革 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 改改 進進 某個某個 或某或某 幾個幾個 部門部門 某個問某個問 題點題點 解解 決決 問問 題題 六、如何推動如何推動6 6 界定 測量 分析 改善 控制 界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來 說最重要的事項，也就是品質(zhì)關(guān)鍵要素（ ）。理 清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。 找出關(guān)鍵變量，就是要為流程中的瑕疪，建立測量基本步驟。 人員必須接受基礎(chǔ)機率與統(tǒng)計學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計分析軟件與測 量分析等課

9、程。 探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的 潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含 許多統(tǒng)計分析工具。 找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步 驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。 確保所做的改善能夠持續(xù)下去。測量不能中斷，才能避免錯 誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制 的觀念；而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成 本的關(guān)鍵。 七、6 6中的角色 黑帶大師黑帶大師 綠綠 帶帶 項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人/ /倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 黑帶黑帶 普通成員普通成員 企業(yè)第一次 引入6時外 聘 培訓(xùn)黑帶/綠 帶 為黑帶提供 建議和

10、幫助 兼職 保證項目與企業(yè) 目標(biāo)的一致 監(jiān)督與匯報 為團隊爭取資源 協(xié)調(diào)與其他六西 格瑪團隊的矛盾 全職服務(wù)于團 隊 帶領(lǐng)、激勵、 管理、指導(dǎo)、照 顧、代表團隊成 員 管理項目的進 展 兼職領(lǐng)導(dǎo)或 成員 把6的新概 念和工具帶到 企業(yè)日常活動 中去 平 均 數(shù) 全 距 變 異 數(shù) 計 數(shù) 值 計 量 值 進程能力指數(shù) 八、 6 6的統(tǒng)計的統(tǒng)計技術(shù) n 某顧問公司的員工薪資如下:( 單位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n 求員工的平均薪資為多少 ？ 答案：45538 平均數(shù) n資料群中最大的數(shù)減去最小的數(shù)所得的差 n某顧問公司的員工薪資如

11、下:( 單位：千元) n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顧問公司員工薪資之全距為何 ？ n答案：95000-30000=65000 全距 n測量差異、離散情況重要量數(shù) n測量數(shù)據(jù)群中每一個數(shù)值與平均數(shù)間的差 n例如：一組樣本數(shù)據(jù)為 48,47,42,50,61,52 平均數(shù) =(48+47+42+50+61+52)/6=50=50 樣本變異數(shù) =(48-50)+ (47-50) +(42- 50)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)/(6- 1)=40.4=40.4 樣本標(biāo)準(zhǔn)差樣本標(biāo)準(zhǔn)差 =(40.4)=6.356=6.35

12、6 變異數(shù) (Variance) 正態(tài)分布 n計數(shù)值 (Attribute)： 可用數(shù)而得到的數(shù)據(jù) 不連續(xù)的特質(zhì) 每公尺棉布有幾個瑕疵點 一件鑄件表面有幾個瑕疵 氣孔或砂眼 無塵室中，每立方公尺含 微粒之個數(shù) 又稱為離散型隨機變量 計數(shù)值 n計量值 必須用量而得到的數(shù)據(jù) 零件尺寸 電器產(chǎn)品的電流、 電壓、電阻 產(chǎn)品使用壽命 化學(xué)成分含量 又稱為連續(xù)型隨機變量 計量值 n過程能力指數(shù) -Cp、CPU、CPL 過程精密度 表示過程特性的一致 性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散 Cp=(USL-LSL)/6 CPU=(USL-)/3 CPL= (-LSL)/3 USL：上界 LSL：下界

13、 ：正態(tài)分布的均值 -是正態(tài)分布的中心 ：正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)差 -特性值的一致程度 過程能力指數(shù) Cp值等級 2.00CpA 1.33Cp2.00B 1.00Cp1.33C Cp1.00D D 級級 C 級級 B 級級 A 級級 6 6 6 6 上界上界中心中心下界下界 Cp值等級 一個以顧客為中心 數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的 領(lǐng)導(dǎo)策略 九、6目標(biāo) 要想得到所期望的結(jié)果，我們應(yīng)該將焦點放在Y或X上 ? Yf(x) Y 相依 產(chǎn)出 結(jié)果 征兆 監(jiān)視 X1.Xn 獨立 輸入過程 原因 問題 控制 因變量 自變量 十、 6的焦點 傳統(tǒng)的品質(zhì)計劃 內(nèi)部導(dǎo)向 專注在結(jié)果 改善缺點 著眼在工廠 改善品質(zhì) 向后看 全神灌注在

14、產(chǎn)品上 重視理論及員工 6 顧客導(dǎo)向 專注在流程上 防止缺點發(fā)生 著眼在整個企業(yè) 改善整個營運效益 向前看 全神貫注在CTQ上 重視方法及數(shù)據(jù) 十二、 6與以往不同之處 項目是否支持 事業(yè)營運目標(biāo) 所有的利害 關(guān)系人都同意？ 黑帶導(dǎo)師審查 Go/No- Go 檢查數(shù)據(jù)庫是否 有類似的項目？ (學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗) 數(shù)據(jù)庫有否？ 是否有資 源的提供？ 倡導(dǎo)者審查 Go/No- Go 項目是否可于 4-6個月成 功的完成？ 開始 實施項目 Yes Yes YesYes Yes Yes Yes Yes 將項目和顧客和將項目和顧客和/ /或公司營運緊密的結(jié)合或公司營運緊密的結(jié)合 -工廠經(jīng)理 -執(zhí)行長/總經(jīng)

15、理 -盟主 十三、 6項目解決方案流程 十五、成功事例成功事例 GE公司公司 6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 1995年末開始推行6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓 /1999； 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000億美圓 聯(lián)信公司聯(lián)信公司 從1994年開始推行6西格瑪 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓 利潤率超過14%/1999 是市值增長最快的企業(yè) 重視廢品（缺陷）重視廢品（缺陷） 管理管理 專業(yè)人才培養(yǎng)專業(yè)人才培養(yǎng) 提升修正能力，建立提升修正能力，建立 軟件管理體系軟件管理體系 3S管理 在某個領(lǐng)域、某個點上有一套管在某個領(lǐng)域、某個點上有一套管 理方法或獨到之處的人才理方法或獨到之處的人才 什么叫專業(yè)人才 本公司需要什么樣的人才 1.一致性 2.偏低 3.偏高