高周轉(zhuǎn)下建設工程設計成本優(yōu)化管理

1、 高周轉(zhuǎn)下建設工程設計成本優(yōu)化管理 摘要：住宅項目基于高周轉(zhuǎn)運營節(jié)奏要求下對成本管控的要求日益提高。如何使成本這塊“好鋼”用在“刀刃”上已然成為地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)各個管理部門的重點管理工作。筆者基于多年工作經(jīng)驗對優(yōu)化設計管理的若干典型特征進行了提煉分析并提出了切實可行的實施方案。關鍵詞：高周轉(zhuǎn)；優(yōu)化；成本；管理1 我國建筑成本現(xiàn)狀目前我國正處于城鎮(zhèn)化發(fā)展的高速階段，同時又是一個資源相對浪費的國家，如何在高速發(fā)展階段降低資源與能源的消耗，就成為了我們建筑行業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。在美國，工程建造的人工成本浪費占總項目的10%，材料浪費占10%左右，設計質(zhì)量、功能過程的浪費占6%左右。而我國在這些方面的浪費是美

2、國的3-5倍。以上事實使我國成為：最大的建筑設計浪費國、最大的建筑建造浪費國、最大的建筑短命浪費國、最大的建筑垃圾生產(chǎn)國.根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在房地產(chǎn)建筑設計環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的設計費用在全部建安成本中占比不足2%，而建安成本占總成本的75%以上，卻極大的受建筑設計制約，其中建安成本中的83%是有效費用，其余的17%是被浪費掉的無效成本，在這些浪費中，僅有約1/10有可能在施工過程中加以避免，而另外的9/10發(fā)生在設計環(huán)節(jié)。綜上所述，對設計進行優(yōu)化是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造價值、控制成本、增加利潤率的首要工作。在當前的市場環(huán)境下，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)、政府基建部門都認識到設計優(yōu)化給項目創(chuàng)造的價值和利潤。很多的設計

3、人員也通過優(yōu)化的過程，轉(zhuǎn)變了設計意識、增強服務理念、提升了專業(yè)技能，最終形成整個地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的多贏局面。2 成本優(yōu)化管理2.1 成本優(yōu)化概念成本優(yōu)化，是指對成本的配置進行再分配，從而實現(xiàn)價值產(chǎn)出最大化的過程，并非是以降低成本為目標，而是一種讓成本配置更合理的管理手段。不同的成本優(yōu)化目標有著不同的評價指標，影響著我們對優(yōu)化結(jié)果的專業(yè)判斷和抉擇，確定目標的基本原則有兩點：一是基于總成本的優(yōu)化，可以直接帶來工程成本的降低，優(yōu)化后提高品質(zhì)和功能從而提高收益；二是基于全生命周期的成本優(yōu)化，可以是提高了建造成本但卻降低了后期運維成本、提高運營收益，也可以是提高了建造和運維成本，但可以實現(xiàn)低成本拆除或再利用，

4、這也符合建筑結(jié)構(gòu)可靠度設計統(tǒng)一標準（gb50068-2018）：“使設計符合可持續(xù)發(fā)展的要求，并應符合安全可靠、經(jīng)濟合理、技術先進、確保質(zhì)量的要求。”例如豎向pc墻體，如對尺寸及配筋進行詳細的拆分，則可以降低鋼筋及混凝土含量，但也勢必造成構(gòu)件的規(guī)格過多，增加了生產(chǎn)及成本負擔，故不同的目標有著不同的考量標準，我們技術管理人員的任務就是找到這個切題的平衡點。2.2成本優(yōu)化境界中國地產(chǎn)行業(yè)已慢慢從10年間“粗獷式”的跑量管理過度到“精細化”的顆粒管理模式，成本優(yōu)化不僅是技術問題而更傾向于管理問題，眾多可行的優(yōu)化方案，先進的技術成果，在實施過程中遇到的障礙大多是企業(yè)或更高一級的組織架構(gòu)、管理體系方面的

5、問題，要提高成本管理水平，關鍵是優(yōu)化管理流程：結(jié)構(gòu)優(yōu)化建筑優(yōu)化組織優(yōu)化從“成本節(jié)約”角度：結(jié)構(gòu)優(yōu)化不如建筑優(yōu)化，建筑優(yōu)化不如組織體系優(yōu)化；從“實施難易”角度：結(jié)構(gòu)優(yōu)化易于建筑優(yōu)化，建筑優(yōu)化易于組織體系優(yōu)化；從“生命周期”角度：結(jié)構(gòu)優(yōu)化、建筑優(yōu)化屬于建筑設計及建造階段，組織優(yōu)化屬于建筑全生命周期階段。優(yōu)化的主體從“摳鋼筋、摳混凝土”逐步過渡到優(yōu)化建筑、機電等專業(yè)領域，從而反向推動組織管理的優(yōu)化。3優(yōu)化組織介入3.1 介入模式目前房地產(chǎn)開發(fā)項目中設計優(yōu)化介入模式主要可分為三種：施工圖設計院自行優(yōu)化、地產(chǎn)公司自己優(yōu)化、聘請第三方優(yōu)化顧問公司?，F(xiàn)就不同優(yōu)化主體下的三種模式做簡單利弊分析：（1）專業(yè)度/

6、優(yōu)化進度：第三方設計院地產(chǎn)公司（2）管理靈活：地產(chǎn)公司第三方設計院（3）成本節(jié)省力度：第三方地產(chǎn)公司設計院地產(chǎn)圈去年做過這樣一個調(diào)查，top50的房地產(chǎn)企業(yè)中有80%以上的房企是請第三方優(yōu)化公司介入，筆者所在地產(chǎn)公司即聘請的第三方公司介入進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。選擇這種模式主要有以下幾點原因：（1）專業(yè)的人做專業(yè)的事：優(yōu)化公司有更多的項目優(yōu)化經(jīng)驗，積累了豐富的實踐經(jīng)驗和教訓，這種厚重的技術積累及落地性對項目來說是巨大的隱形財富；（2）請第三方更加容易管理：“請人做”以合同為基礎，契約精神約束合約雙方分清權(quán)責，由于合約的直接利益關系，使得利益訴求方更加努力達到合約目標，甲方的管理目標也就能順利達成；（3）

7、對施工圖設計方的激勵： 第三方優(yōu)化公司與施工圖設計單位并不是對立面，而是和諧統(tǒng)一的整體，當越來越多的優(yōu)化單位取得了豐碩的業(yè)績，從另一方面也激勵了施工圖設計單位的服務意識，使其在后期的設計服務中更加關注設計成果對成本變化的影響。3.2 介入階段第三方設計優(yōu)化單位介入時間一般分為兩種：一種是全過程結(jié)構(gòu)設計優(yōu)化介入，聘請第三方設計優(yōu)化單位從概念方案階段開始直至正式施工圖出圖結(jié)束的全設計過程優(yōu)化模式。這種管理模式的優(yōu)點是優(yōu)化工作徹底、全面；缺點是難以量化界定優(yōu)化公司的實際勞動成果。另一種是施工圖通過審圖后的結(jié)果優(yōu)化介入，即聘請第三方結(jié)構(gòu)設計單位從施工圖紙通過審圖開始直至重新按照優(yōu)化意見落實并完成施工圖

8、紙審圖工作結(jié)束的優(yōu)化模式。這種管理模式的優(yōu)點是能夠方便量化界定優(yōu)化公司勞動成果，缺點是優(yōu)化周期短，局部細節(jié)問題易忽視，有一定的管理難度。如前所述，成本優(yōu)化既然是一種讓成本配置更合理的管理手段，那就從管理角度著手分析優(yōu)化單位在哪個時間點“介入”更優(yōu)。在經(jīng)濟學里有一個名詞叫做“資金的時間價值”，意思是資金投資回收期越短，其時間價值就越高，反之則越低。這個概念放在優(yōu)化管理中也同樣適用，成本優(yōu)化應盡可能早介入，選擇全過程優(yōu)化而避免結(jié)果優(yōu)化。筆者在2018年負責的嘉興某項目引入了優(yōu)化公司介入設計成本優(yōu)化，介入時間點為總圖方案批復后，施工圖啟動前。每個設計子項分為如下三步管理動作：事前管理：結(jié)構(gòu)限額指標控

9、制、審圖要點把控、方案經(jīng)濟性分析、與各部門及單位進行充分技術交底（優(yōu)化公司、設計院、審圖單位、抗震辦等）；事中管理：針對設計院提供的中間成果校核與優(yōu)化溝通交流；事后管理：根據(jù)審核要點及優(yōu)化原則進行精細化校對，把控施工圖質(zhì)量。本項目涉及的優(yōu)化管理項目詳見下表：管控事項基礎選型地下方案支護方案主體方案pc方案事前管理xx事中管理xx事后管理xx通過網(wǎng)格化管理全面實現(xiàn)優(yōu)化目標，最終嘉興某項目優(yōu)化成果為：嘉興某項目結(jié)構(gòu)優(yōu)化統(tǒng)計優(yōu)化鋼筋量(噸)優(yōu)化混凝土（m）優(yōu)化費用（萬元）地上373.81729.81242.1地下572.676375.73633.78總計875.88萬元在協(xié)調(diào)管理過程中，筆者總結(jié)出四

10、個動作在管理過程中尤為重要：個人實力：核心專業(yè)技術人員必須具備強大的技術實力，與top10的地產(chǎn)公司有過合作且取得顯著的優(yōu)化成績。各方協(xié)作：協(xié)調(diào)第三方優(yōu)化單位及時與設計院進行技術交流，按網(wǎng)格化管理表格的控制模式，每一設計階段均有詳細的技術指標及管理動作。成果落地：技術討論、階段性成果文件整理并及時得到各方確認，必須做到有據(jù)可查。在嘉興項目優(yōu)化過程中，優(yōu)化公司一共整理近25個文件，均為各階段優(yōu)化意見以及落實情況，這使得設計分工十分明確、成果歸屬清晰以及極大的方便了后期結(jié)算管理工作的展開。優(yōu)化推進：按項目定位推進優(yōu)化單位介入，讓成本部及其他相關部門看到優(yōu)化的成績。例如某項目優(yōu)化設計費用為50萬，前期進行設計費用規(guī)劃時加上優(yōu)化費用后已超過本項目預期的封頂單價（封頂價約為85元/m2），成本部門會同設計部門及優(yōu)化設計單位進行磋商，結(jié)論為本項目可優(yōu)化的建安費用不少于500萬，成本部門立刻申請?zhí)岣咴O計封頂單價，計入優(yōu)化設計費，這是典型的“以小博大”、“以少勝多”的案例。4 結(jié)論建筑工程成本優(yōu)化是龐大且復雜的系統(tǒng)性工作，不僅需要設計人員扎實的基本功，熟悉掌握各種規(guī)范及標準，更需要運