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1、項目管理項目管理 PROJECT MANAGEMENT 西安交通大學(xué)電信學(xué)院自動化系西安交通大學(xué)電信學(xué)院自動化系 宋永紅宋永紅 參考資料： l 駱珣 等編著 項目管理教程 l（美）PMI PMBOK（項目管理知識體系指南） l（美）Kathy Schwalbe 著 Information Technology Project Management 繼 MBA 之后，項目管理熱潮又席卷 全球經(jīng)理階層，與注重戰(zhàn)略管理的 MBA 不同的是項目管理更加注重對一次性的, 獨特性業(yè)務(wù)的管理。 美國財富雜志將項目管理列為 21世紀(jì)的首選職業(yè)，隨著經(jīng)濟全球化的腳 步日益加快，項目管理能力和資格成了進 入跨國集

2、團和大型企業(yè)的敲門磚。 http:/ 項目管理項目管理（PROJECT MANAGEMENT) 1 項目管理的基本概念項目管理的基本概念 2 項目管理的組織項目管理的組織 3 整體管理整體管理 4 范圍管理范圍管理 5 時間管理時間管理 6 成本管理成本管理 7 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 8 人力資源管理人力資源管理 10 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 11 采購管理采購管理 9 溝通管理溝通管理 項目管理的基本概念項目管理的基本概念 2 項目的定義與項目的生命周期項目的定義與項目的生命周期 3 項目管理的定義項目管理的定義 4 項項目管理的學(xué)科屬性目管理的學(xué)科屬性 5 項目管理的發(fā)展歷程項目管理的發(fā)展歷程 6

3、項目管理的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想項目管理的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想 1 Why PM ? 8 PMBOK、PMP、IPMP簡介簡介 7 項目管理的知識領(lǐng)域項目管理的知識領(lǐng)域 一個工程，兩種體制一個工程，兩種體制 舊體制（1975-1984）新體制（1984-1988） 投 資 體 制 世界銀行貸款 實行項目業(yè)主負責(zé)制 嚴(yán)格采用國際招投標(biāo)： 嚴(yán)格的合同管理和索賠管理 工 程 管 理 走進大工地 腳踩人民幣 33人日方項目管理班子 魯布革水電站項目的啟示 1010億元億元1010年廢物？年廢物？ 項目概況 l山西省化學(xué)工業(yè)集團公司建設(shè)的TDI重點技 術(shù)改造項目，計劃投資9.3億元 l1989年開工 l199

4、4年試車 l1996年停產(chǎn) l1998年申請項目報廢 1010億元億元1010年廢物？年廢物？ 失敗原因 l技術(shù)問題：引進的關(guān)鍵設(shè)備存在問題，沒有對引 進設(shè)備實施質(zhì)量檢測和管理，試車3年未達標(biāo)； l設(shè)計問題：設(shè)計缺乏強有力的管理。項目整體設(shè) 計由8個設(shè)計單位分頭設(shè)計，水平、質(zhì)量參差不 齊，根本沒有設(shè)計階段的項目管理； l項目組織管理問題：整個項目沒有建立嚴(yán)格的管 理責(zé)任制，組織建設(shè)和試車管理采取公司和分廠 各管一段的方式進行，后期試車艱難曲折，施工 中的具體問題無人統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 項項 目目 任任 務(wù)務(wù) 能能 否否 順順 利利 完完 成成 項項 目目 目目 標(biāo)標(biāo) 能能 否否 得得 到到 控控 制制

5、 ? 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 的的 思思 維維 技技 術(shù)術(shù) 經(jīng)經(jīng) 濟濟 管管 理理 組組 織織 項項 目目 任任 務(wù)務(wù) 能能 否否 順順 利利 完完 成成 項目項目 目目 標(biāo)標(biāo) 能能 否否 得得 到到 控控 制制 ? 組組 織織 管管 理理 經(jīng)經(jīng) 濟濟 技技 術(shù)術(shù) 目標(biāo)決定組織，目標(biāo)決定組織， 組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素 ! ! ! 項目管理和目標(biāo)控制的基本原理項目管理和目標(biāo)控制的基本原理 值得深入思考值得深入思考 項目管理的效果項目管理的效果 美國Standish Research Group分別對1994年和1998年 IT項目實施情況的調(diào)查結(jié)果: 1994年，年，

6、啟動總項目數(shù)約啟動總項目數(shù)約175,000 多個多個 結(jié)果：結(jié)果： 16% 的項目按預(yù)定時間和預(yù)算完成的項目按預(yù)定時間和預(yù)算完成 平均成本超出預(yù)算的平均成本超出預(yù)算的 189% 平均時間超出預(yù)算的平均時間超出預(yù)算的 222% 31% 的項目在完成之前被取消的項目在完成之前被取消 每每100個已開始的項目中個已開始的項目中94個再開始個再開始 1998年，年， 總項目數(shù)總項目數(shù) : 約約278,000 多個多個 結(jié)果：結(jié)果： 28% 的項目按預(yù)定時間和預(yù)算完成的項目按預(yù)定時間和預(yù)算完成 平均成本超出預(yù)算的平均成本超出預(yù)算的 45% 平均時間超出預(yù)算的平均時間超出預(yù)算的 63% 大約白白浪費掉大約

7、白白浪費掉 $810 億億 VS 印度軟件公司實施的項目按照合同的完成率 95%95% ！ 此前研究印度軟件業(yè)的發(fā)展，大都講印度人有語言優(yōu)勢、人此前研究印度軟件業(yè)的發(fā)展，大都講印度人有語言優(yōu)勢、人 才優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，還有產(chǎn)業(yè)定位準(zhǔn)確、國際市場機遇把握才優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，還有產(chǎn)業(yè)定位準(zhǔn)確、國際市場機遇把握 準(zhǔn)確、政府大力支持等等。然而，此次考察給我們印象最深準(zhǔn)確、政府大力支持等等。然而，此次考察給我們印象最深 的則是的則是印度軟件企業(yè)極強的管理能力、極強的項目管理和項印度軟件企業(yè)極強的管理能力、極強的項目管理和項 目目標(biāo)控制能力目目標(biāo)控制能力。 印度軟件企業(yè)之所以能夠走向國際市場，我們感覺到印度軟

8、件企業(yè)之所以能夠走向國際市場，我們感覺到其真正其真正 的殺手锏就是的殺手锏就是強大的項目管理能力強大的項目管理能力，以及與此相配套的以及與此相配套的規(guī)范規(guī)范 的質(zhì)量保證體系的質(zhì)量保證體系。 中加聯(lián)合考察團的結(jié)論（中加聯(lián)合考察團的結(jié)論（2002/02/18-24） 柏杰、蘇竣，柏杰、蘇竣，中國加入中國加入WTO與軟件業(yè)的發(fā)展前景與軟件業(yè)的發(fā)展前景 l中國培養(yǎng)出來的軟件人才知識結(jié)構(gòu)不太好，中國培養(yǎng)出來的軟件人才知識結(jié)構(gòu)不太好，工程協(xié)工程協(xié) 作作、系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析、項目管理項目管理等能力不強。等能力不強。 中國軟件開發(fā)缺乏嚴(yán)格的項目管理和質(zhì)量保證體系中國軟件開發(fā)缺乏嚴(yán)格的項目管理和質(zhì)量保證體系 q項

9、目管理對當(dāng)今經(jīng)濟社會的影響項目管理對當(dāng)今經(jīng)濟社會的影響 lPMI統(tǒng)計統(tǒng)計:全球的項目投資額高達全球的項目投資額高達10萬億美元萬億美元, 全球從事項目管理的人員約全球從事項目管理的人員約1650萬人萬人 項目管理對國民經(jīng)濟的影響項目管理對國民經(jīng)濟的影響 l 中國未來中國未來5年計劃投資上萬億人民幣用于信息化建設(shè)年計劃投資上萬億人民幣用于信息化建設(shè) q企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理 項目管理在項目實施中發(fā)揮著很重要的作用。項目管理在項目實施中發(fā)揮著很重要的作用。 它就像是一個催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，它就像是一個催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放， 讓

10、你更有效率。能讓你用更少的資金，更少的資源在合讓你更有效率。能讓你用更少的資金，更少的資源在合 適的期間之內(nèi)對這個項目進行更好控制。適的期間之內(nèi)對這個項目進行更好控制。 項目管理的精髓 SummarySummary ： 1. Why PM 1. Why PM ？ 項目項目 ( (Project) Project) 是指在一定資源約束下是指在一定資源約束下, ,為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)為創(chuàng)造獨特的產(chǎn) 品或服務(wù)而進行的一次性努力。品或服務(wù)而進行的一次性努力。 A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or

11、service. Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all similar products or services. -A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMI) The Definition of Project 2. 2. 項

12、目的定義與項目生命周期項目的定義與項目生命周期 典型的項目典型的項目 諸葛亮草船借劍的故事諸葛亮草船借劍的故事 建造一座大樓、或一座水庫建造一座大樓、或一座水庫 舉辦一次活動，如：會議、晚宴等舉辦一次活動，如：會議、晚宴等 新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā) 進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動 進行一次旅行、解決某個研究課題、進行一次旅行、解決某個研究課題、 開發(fā)一套軟件開發(fā)一套軟件 目標(biāo)：目標(biāo)：10萬只箭萬只箭 時限：時限：10天不行，天不行，3天之內(nèi)天之內(nèi) 成本：船多少、草人多少、成本：船多少、草人多少、 鼓手多少鼓手多少 立下軍

13、令狀、一次性、獨特性立下軍令狀、一次性、獨特性 2. 2. 項目的定義與項目生命周期項目的定義與項目生命周期 項目的特征項目的特征 整體性整體性：項目是為實現(xiàn)目標(biāo)而開展 的任務(wù)集合。 一次性一次性：項目是臨時的，一次性的， 有始有終的任務(wù)。 獨特性獨特性：項目都有一個特定的明確 目標(biāo)。 生命期屬性生命期屬性：項目會經(jīng)歷啟動，計 劃，實施，收尾這樣 4 個階段,稱 之為“生命期”。 資源約束性資源約束性 ：項目受資金，時間, 資源等許多條件約束。 不確定性：不確定性：很難準(zhǔn)確估計完成項目 所需的時間和成本。 項目項目 整 體 性 生命期屬性 獨特性不確定性 一 次 性 資源約束性 2. 2. 項

14、目的定義與項目生命周期項目的定義與項目生命周期 1. 在規(guī)定的時間內(nèi) 2. 在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi) 3. 完成約定的工作范圍 4. 符合質(zhì)量性能要求 客戶滿意地接受 產(chǎn)品/服務(wù) 項目的任務(wù)包括哪些內(nèi)容項目的任務(wù)包括哪些內(nèi)容? 成本成本 質(zhì)量性能質(zhì)量性能 時間時間 需要多少預(yù)算？需要多少預(yù)算？ 客戶的質(zhì)量要求是什么？客戶的質(zhì)量要求是什么？ 在什么時間完成？在什么時間完成？ 范圍范圍 項目成功的項目成功的定義定義1 1： 2. 項目的定義與項目生命周期項目的定義與項目生命周期 項目成功的項目成功的定義定義2 2： lSuccess (project success): The perception o

15、f satisfaction on the part of the customers, i.e. those who will use the product, firstly with the resulting product or service, and secondly with the process that achieved it. l指顧客，即產(chǎn)品的 使用者，滿意的感 覺。這種滿意首先 來自對產(chǎn)品本身或 服務(wù)的結(jié)果，其次 也包括創(chuàng)造這種產(chǎn) 品或服務(wù)的過程。 結(jié)果過程結(jié)果過程結(jié)果結(jié)果 2. 項目的定義與項目生命周期項目的定義與項目生命周期 項目成功的項目成功的定義定義3 3：

16、 l項目的效果和效率（Project Effectiveness Poor planning means the need for many good problems solver. 設(shè)計設(shè)計 測試測試 使用與維修使用與維修 編程編程 有計劃有計劃 測試測試 編程編程 使用與維修使用與維修無計劃無計劃 Time in Planning is never wasted 2 項目整體管理計劃的制定 范圍WBS進度計劃集成計劃 限制條件資源條件、采購計劃質(zhì)量要求、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范 項目干系人 成本估算風(fēng)險 目標(biāo)評審 軟件項目成本估算 系統(tǒng)正式運行時間不晚于2009年2月1日 如何考慮風(fēng)險？識別風(fēng)險？ 項

17、目整體管理計劃的編制過程項目整體管理計劃的編制過程 分析歷史信息、約束和假設(shè)條件分析歷史信息、約束和假設(shè)條件 借鑒歷史信息： l估算數(shù)據(jù)庫、過去項目的執(zhí)行情況的記錄； l本項目前些階段的成果，對下一階段項目執(zhí)行的影響 考慮約束條件： l時間約束； l資源約束 l預(yù)先規(guī)定的項目預(yù)算； l組織的戰(zhàn)略、文化、政策、規(guī)定等 分析假設(shè)條件： l那些被認為是真實和確定的因素都可能含有風(fēng)險的成分，因此需要 納入風(fēng)險管理的范疇。 2 項目整體管理計劃的制定 歷史記錄歷史記錄成熟企業(yè)的標(biāo)志成熟企業(yè)的標(biāo)志 歷史記錄（知識與經(jīng)驗庫）對于項目性企業(yè)具 有非常的意義，歷史記錄可以多種方式存在，包括： 各種文件 項目估算

18、、預(yù)算與實際成本 時間估算 WBS模板 BENCHMARKS 風(fēng)險 經(jīng)驗教訓(xùn) 2 項目整體管理計劃的制定 很多公司沒有積累資料和經(jīng)驗 的習(xí)慣或機制，即使有些積累 也沒有去整理和挖掘，出現(xiàn)新 項目時，項目經(jīng)理只能從零開 始重新進行估算、排進度和總 體計劃，不但花費時間和資金， 而且喪失了許多市場機會。 知識與經(jīng)驗庫是持續(xù)改進的基礎(chǔ) 模板化的項目計劃方法模板化的項目計劃方法 結(jié)構(gòu)化的計劃編制方法結(jié)構(gòu)化的計劃編制方法 完整、具體的計劃編制工作流程； 工作人員選擇及其工作任務(wù)的劃分； 完整的資料收集與準(zhǔn)備； 周密的工作環(huán)境、工作方法與時間安排； 選用標(biāo)準(zhǔn)格式的表格或模板； 充分的信息共享與快速準(zhǔn)確的溝

19、通渠道。 2 項目整體管理計劃的制定 項目干系人的技能與知識項目干系人的技能與知識 項目經(jīng)理在編制集成計劃時，要創(chuàng)造一個開放的環(huán)境 和氛圍，充分利用項目項目干系人的才智與力量，使得項 目的集成計劃更全面、更經(jīng)濟、更具有操作性，盡量減少 對計劃的變更。由于計劃的嚴(yán)肅性，集成計劃的形成過程， 也是各有關(guān)項目干系人對項目的承諾過程。 Case study A project stakeholder is known to make many changes during the past projects that involved him,what should a project manager

20、 starting a new project do in this situation if this person is one of the project stakeholder? a.not allow this stakeholder to make changes b.talk to the stakeholders boss c.get him involved during the project planning plain to the management about his past activities 2 項目整體管理計劃的制定 項目整體管理計劃文件內(nèi)容一項目整體

21、管理計劃文件內(nèi)容一 l項目的立項和批準(zhǔn)文件項目的立項和批準(zhǔn)文件 l項目整體管理方法或管理策略項目整體管理方法或管理策略 l項目任務(wù)范圍的綜述（提交成果、用戶協(xié)議、項目項目任務(wù)范圍的綜述（提交成果、用戶協(xié)議、項目 目標(biāo)等）目標(biāo)等） 發(fā)起人、批準(zhǔn)組織、特許； 項目的商業(yè)目的、項目背景與環(huán)境、條件和依據(jù) 項目組織、計劃編制、審查批準(zhǔn)程序、變更控制系統(tǒng)等 項目集成管理策略與大政方針 2 項目整體管理計劃的制定 項目整體管理計劃文件內(nèi)容二項目整體管理計劃文件內(nèi)容二 WBS的描述與說明 項目各管理層次的成本、質(zhì)量與進度責(zé)任 每項工作的工期、成本、績效度量基準(zhǔn) 如：WBS詞典及在P3中的數(shù)據(jù)組織 如：成本曲

22、線、資源直方圖以及BCWS 2 項目整體管理計劃的制定 項目整體管理計劃文件內(nèi)容三項目整體管理計劃文件內(nèi)容三 重要的項目里程碑和各自的目標(biāo)日期 項目團隊的關(guān)鍵成員和所需人員 內(nèi)部與外部的溝通協(xié)調(diào)機制 如：里程碑類作業(yè)的設(shè)置與過濾 與目標(biāo)項目的里程碑對比 如：關(guān)鍵資源的管理與假設(shè) 如：電子郵件、WEB頁共享、網(wǎng)絡(luò)更新 2 項目整體管理計劃的制定 項目整體管理計劃文件內(nèi)容四項目整體管理計劃文件內(nèi)容四 項目的項目的主要風(fēng)險主要風(fēng)險、限制、前提與預(yù)期、限制、前提與預(yù)期 項目專項計劃項目專項計劃 存在問題和尚需決策的方面存在問題和尚需決策的方面 如：過濾出專項計劃的部分 2 項目整體管理計劃的制定 計劃

23、的嚴(yán)肅性計劃的嚴(yán)肅性 計劃必須獲得批準(zhǔn)計劃必須獲得批準(zhǔn) 計劃是龍頭，是調(diào)度組織資源的指揮棒計劃是龍頭，是調(diào)度組織資源的指揮棒 計劃文件的法律作用計劃文件的法律作用 在對項目變更的潛在影響作出評價并最終批準(zhǔn)之前，在對項目變更的潛在影響作出評價并最終批準(zhǔn)之前， 不允許隨意更改主計劃。不允許隨意更改主計劃。 2 項目整體管理計劃的制定 2 項目整體管理計劃的制定 某軟件項目整體管理計劃的簡要例子某軟件項目整體管理計劃的簡要例子 項目管理計劃項目管理計劃 介紹介紹項目組織項目組織管理過程管理過程技術(shù)過程技術(shù)過程任務(wù)，進任務(wù)，進 度，預(yù)算度，預(yù)算 各各 項項 內(nèi)內(nèi) 容容 項目概述、 項目可交付成 果、

24、項目管理、 計劃制定過程、 參考資料、 有關(guān)定義、 縮寫說明 過程模型、 組織結(jié)構(gòu)、 組織界限 和界面、 項目責(zé)任 管理目標(biāo)和優(yōu) 先級、 假設(shè)條件、 依賴關(guān)系、 約束條件、 風(fēng)險管理監(jiān)督 和控制機制、 人員計劃 方法、工具 和技巧 軟件文件、 項目各項輔 助職能 工作包、 依賴關(guān)系、 資源要求、 預(yù)算與資 源分配、 進度計劃 資料來源： IEEE1058.1標(biāo)準(zhǔn) 2 項目整體管理計劃的制定 項目干系人分析的主要內(nèi)容項目干系人分析的主要內(nèi)容 記錄重要項目干系人的名字和單位記錄重要項目干系人的名字和單位 記錄項目干系人各自在項目中的角色記錄項目干系人各自在項目中的角色 每個干系人的實際情況每個干系

25、人的實際情況 項目干系人各自的項目利益大小及各自對項目的影項目干系人各自的項目利益大小及各自對項目的影 響程度響程度 管理這些項目干系人的有關(guān)建議管理這些項目干系人的有關(guān)建議 注意：注意： 只有項目經(jīng)理和其他一些關(guān)鍵的項目組成員才能看到項目干系人分析。 2 項目整體管理計劃 的制定 主要項目干系人 AHMEDSUSANERIKMARKDAVID 組織上級管理層項目組項目組硬件供應(yīng)商他項目經(jīng)理 角色項目發(fā)起人、 公司創(chuàng)始人之一 DNA排序?qū)＜沂紫绦騿T提供硬件競爭公司的 資源 實際 情況 苛求、喜歡細節(jié)、 注重商業(yè)、斯坦 福MBA 聰明、生物學(xué) 博士、易于合 作、有個小孩 最棒的程序 員、極富幽

26、 默感 公司剛起步、 項目談成能 賺很多錢 公司里最老 的職員、有 三個小孩 利益很高很高高很高中等以下 影響很高、掌權(quán)項目 生死權(quán) 課題專家、項 目成功的關(guān)鍵 高， 難以替代 低中等以下 建議經(jīng)常匯報工作、 讓他主導(dǎo)談話、 遵照他的指示快 速貫徹執(zhí)行 由他審核有關(guān) 說明并領(lǐng)導(dǎo)實 驗、可占用一 些下班時間 讓他開心、 留住他、經(jīng) 常激勵、喜 歡墨西哥餐 給他足夠的 備貨時間 從他那里學(xué) 到不少東西 項目干系人分析例項目干系人分析例 3 項目整體管理計劃的執(zhí)行 什么是項目整體管理計劃的執(zhí)行？什么是項目整體管理計劃的執(zhí)行？ 項目計劃執(zhí)行是指項目計劃執(zhí)行是指管理管理和和執(zhí)行執(zhí)行項目計劃中所規(guī)定的工作

27、。項目計劃中所規(guī)定的工作。 項目的大部分時間和預(yù)算通常是花在項目執(zhí)行階段，項目的 產(chǎn)品主要是在項目執(zhí)行期生產(chǎn)出來的，因此，項目的應(yīng)用領(lǐng) 域直接影響了項目的執(zhí)行。 項目計劃和項目執(zhí)行是相互滲透不可分割的活動。 遵循“誰負責(zé)做這件事，就由誰制定計劃”的簡單原則。 項目經(jīng)理必須親自表率，體現(xiàn)執(zhí)行階段很好地遵循計劃的重要性。 項目整體管理計劃執(zhí)行的依據(jù)項目整體管理計劃執(zhí)行的依據(jù) l各種項目計劃文件各種項目計劃文件 l包括項目集成計劃文件 l各專項計劃文件 l各種項目計劃文件的輔助材料各種項目計劃文件的輔助材料 l項目提交成果 l技術(shù)設(shè)計文件、技術(shù)要求、技術(shù)說明書等 l約束條件、假設(shè)前提以及現(xiàn)存的問題等

28、 l項目組織的政策與規(guī)定項目組織的政策與規(guī)定 l糾偏行動信息糾偏行動信息 l指隨著項目集成計劃的實施而獲得各種糾偏信息。 3 項目整體管理計劃的執(zhí)行 3 項目整體管理計劃的執(zhí)行 項目整體管理計劃執(zhí)行的管理工作項目整體管理計劃執(zhí)行的管理工作 編制項目作業(yè)計劃和項目任務(wù)書編制項目作業(yè)計劃和項目任務(wù)書 l項目經(jīng)理下達到下級組織的具體任務(wù)書 l是一種項目作業(yè)的詳細指導(dǎo)文件 做好計劃實施記錄與報告，掌握項目實施的實際做好計劃實施記錄與報告，掌握項目實施的實際 情況情況 l作業(yè)開工日期、投入資源數(shù)量、完成百分比等 l成本偏差、進度偏差等 做好調(diào)整控制和糾偏工作做好調(diào)整控制和糾偏工作 l與目標(biāo)計劃進行對比，

29、查找差距，糾偏措施； 做好計劃管理和計劃修訂工作做好計劃管理和計劃修訂工作 變更控制變更控制 4 整體變更控制 什么是整體變更控制？什么是整體變更控制？ 變更的整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對 變更的識別，評價和管理等工作。變更的識別，評價和管理等工作。 整體變更控制有三個主要目標(biāo)：整體變更控制有三個主要目標(biāo)： 1. 1. 影響促使變更形成的因素，以確保變更對項目來說是有利的。影響促使變更形成的因素，以確保變更對項目來說是有利的。 2. 2. 確定變更的發(fā)生，把握項目關(guān)鍵方面在各個階段的狀態(tài)，確定變更的發(fā)生，把握項目關(guān)鍵方面在各個階段的狀態(tài)

30、， 并與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。并與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。 3. 3. 在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時候?qū)ψ兏右怨芾?，在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時候?qū)ψ兏右怨芾恚?使可能發(fā)生的變更次數(shù)減到最小。使可能發(fā)生的變更次數(shù)減到最小。 專項變更控制 l項目范圍變動控制 l項目進度變動控制 l項目成本變動控制 l項目質(zhì)量變動控制 l項目風(fēng)險變動控制 l項目合同變動控制 實施績效報告項目變動的總體控制 整體變更控制是針對單項變更控制而言的。整體變更控制是針對單項變更控制而言的。 如果將某個里程碑 的時間向前或向后 變更1個月，則這 個進度的變更對范 圍、成本、質(zhì)量、 風(fēng)險等的影響有多 大？ 4 4 整體變更控制整體變更

31、控制 項目整體變更控制的要求項目整體變更控制的要求 維持原有績效度量標(biāo)準(zhǔn)的一致性 確保項目提交成果的變化與項目任務(wù)與計劃更新的一致 性，即WBS的動態(tài)特性 協(xié)調(diào)各個方面的變更 l如對成本預(yù)算的變更，必然需要對資源、時間或質(zhì)量等進行調(diào) 整，反之亦然。 4 4 整體變更控制整體變更控制 4 整體變更控制 整體變更控制過程整體變更控制過程 建立基準(zhǔn)計劃建立基準(zhǔn)計劃 評審項目狀態(tài)和評審項目狀態(tài)和 進展情況進展情況 確認變更的發(fā)生確認變更的發(fā)生 或?qū)⒁l(fā)生或?qū)⒁l(fā)生 采取糾正措施采取糾正措施共享教訓(xùn)共享教訓(xùn)更新項目計劃更新項目計劃 項目計劃項目計劃 執(zhí)行績效報告執(zhí)行績效報告 變更請求變更請求 4 整體變

32、更控制 IT項目的變更項目的變更 傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點 項目組應(yīng)該完全地按照計劃的時間和預(yù)算完成項目 傳統(tǒng)觀點的問題點傳統(tǒng)觀點的問題點 v項目組很少能夠達到最初的項目目標(biāo)。 v項目干系人很少能夠預(yù)先準(zhǔn)確地描述項目的范圍和目標(biāo)。 v項目早先的時間和成本估算也很少是準(zhǔn)確的。 現(xiàn)代觀點現(xiàn)代觀點 項目管理是一個與項目干系人不斷溝通和協(xié)商的過程，變更貫穿整個 項目生命周期。 解決途徑解決途徑 對變更進行計劃和控制，變更常常會給某些項目帶來好處。 4 整體變更控制 管理整體變更控制的建議管理整體變更控制的建議 1.把項目管理視為一個不斷地溝通和協(xié)商談判的過程 2.為變更制定計劃 3.建立一套正式的變更控制系統(tǒng)

33、 4.運用配置管理 5.制定一定的管理程序以實現(xiàn)較小變更的快速決策 6.通過書面和口頭的執(zhí)行績效報告確認和管理變更 7.運用項目管理軟件和其他軟件協(xié)助進行變更管理和溝通 5 需要高級領(lǐng)導(dǎo)層的支持 高級領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持是關(guān)系項目成敗的關(guān)鍵要素之一。高級領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持是關(guān)系項目成敗的關(guān)鍵要素之一。 以下有關(guān)項目成功因素的研究成果：以下有關(guān)項目成功因素的研究成果： 1987 年 Pinto 和 Stevin1995 年Standish Group 1. 明確的項目任務(wù) 1. 用戶參與 2. 高級管理層的支持 2. 主管人員的支持 3. 好的項目進度計劃 3. 明確的需求陳述 4. 充分的客戶交流

34、4. 好的項目計劃 為什么高級領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持如此之為什么高級領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持如此之 重要重要? 項目經(jīng)理需要獲得足夠的資源 (人力，物力,財力) 項目經(jīng)理需要及時獲得對項目特殊要求的審批 項目經(jīng)理必須與來自組織其他部門人員進行合作 項目經(jīng)理經(jīng)常需要在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助 在一個高級領(lǐng) 導(dǎo)層很重視信 息技術(shù)的環(huán)境 下,項目經(jīng)理的 工作是最為出 色的 Lessons LearnedLessons Learned lProject is not complete until a Lessons Learned is completed lIt is unforgivable to mak

35、e the same mistake lWhat have we done, how can we do it better l技術(shù)方面技術(shù)方面 l管理方面管理方面 (WBS creation, plans, risks,munications, leadership) l最好有整個項目團隊完成，并由全公司員工分享。最好有整個項目團隊完成，并由全公司員工分享。 謝 謝 項目管理項目管理 PROJECTPROJECT MANAGEMENTMANAGEMENT 項目管理項目管理（PROJECT MANAGEMENT) 1 項目管理的基本概念項目管理的基本概念 2 項目管理的組織項目管理的組織 3

36、項目集成管理項目集成管理 4 項目范圍管理項目范圍管理 5 項目進度管理項目進度管理 6 項目成本管理項目成本管理 7 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 8 項目人力資源管理項目人力資源管理 10 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理 11 項目采購管理項目采購管理 9 項目溝通管理項目溝通管理 信息技術(shù)更新項目案例信息技術(shù)更新項目案例 背景背景 某公司正在優(yōu)先開發(fā)幾個因特網(wǎng)應(yīng)用軟件，該更新項目對于實施 這些軟件開發(fā)是必須的。該項目要制定并實施一個計劃，讓公司 所有員工的信息技術(shù)設(shè)施在9個月內(nèi)達到新的公司標(biāo)準(zhǔn)。 進展情況進展情況 項目經(jīng)理Kim用項目章程描述了主要目標(biāo)和項目干系人的角色和責(zé)任， 章程還包括一個粗略

37、的成本和進度估算。 Kim正在召集一個項目組會議，討論項目的范圍確定的問題。 問題問題 項目會涉及到哪些工作？如何避免可能的范圍蔓延？ Kim的老板的建議：的老板的建議： 第一步工作應(yīng)該是建立一個第一步工作應(yīng)該是建立一個WBS以清晰地定義更新項目會涉及的所有工作。以清晰地定義更新項目會涉及的所有工作。 1 1 項目范圍與項目范圍管理項目范圍與項目范圍管理 2 2 項目啟動項目啟動: : 戰(zhàn)略計劃與項目選擇戰(zhàn)略計劃與項目選擇 3 3 范圍計劃編制和范圍說明書范圍計劃編制和范圍說明書 4 4 范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu)范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu) 5 5 范圍審核范圍審核 6 6 范圍變更控制范圍變更控制

38、項目范圍管理項目范圍管理 Project Scope Project Scope ManagementManagement 1 項目范圍與項目范圍管理 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍項目范圍項目范圍 產(chǎn)品或服務(wù)所包含 的特征和功能 為交付具有規(guī)定特征和 功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必 須完成的工作 什么是范圍（什么是范圍（SCOPE）？）？ 范圍是指產(chǎn)出項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些 產(chǎn)品所用的過程。 ！ 1 項目范圍與項目范圍管理 什么是項目范圍管理？什么是項目范圍管理？ 項目范圍管理是用以保證項目包含且只包含所有需要完成 的工作以順利完成項目所需要的所有過程。 好的項目范圍管理的重要性好的項目范圍管理的重要性

39、 項目成功的影響因素大都是項目范圍管理的組成要素。 缺少正確的項目定義和范圍核實是導(dǎo)致項目失敗的 主要因素。 No extract No gold-plating 全部的，最少的 1 項目范圍與項目范圍管理 項目范圍管理的主要過程項目范圍管理的主要過程 啟動啟動范圍計劃范圍計劃范圍定義范圍定義范圍核實范圍核實 范圍變更范圍變更 控制控制 正式開始一個 項目或繼續(xù)到 項目的下一個 階段。 輸出：輸出： 項目章程 形成各種文檔為 決策提供基礎(chǔ)。 輸出：輸出： 范圍說明書 范圍管理計劃 將任務(wù)細分成 較小的易于管 理的部分 輸出：輸出： WBS *正式承認 項目范圍 對范圍變更進 行控制。 輸出：輸

40、出： 范圍變更 糾正行動 教訓(xùn)總結(jié) ！ 2 項目啟動 項目啟動是指：項目啟動是指： l組織是否批準(zhǔn)一個新項目，或者組織是否批準(zhǔn)一個新項目，或者 l確認一個已經(jīng)存在的項目是否應(yīng)該繼續(xù)進行確認一個已經(jīng)存在的項目是否應(yīng)該繼續(xù)進行 下一個階段工作。下一個階段工作。 為什么要啟動為什么要啟動 一個項目？一個項目？ 2.1 項目啟動的動因-需求導(dǎo) 向 市場需要市場需要 競爭需求競爭需求 技術(shù)需求技術(shù)需求 法律需要法律需要 我們現(xiàn)在 需要抓住 一個機會！ 這些刺激因素可 能表現(xiàn)為問題、機會 或商業(yè)需要，一個共 同點就是組織的管理 層必須采取應(yīng)對措施。 需求分析需求分析 Step1：識別需求 Step2：產(chǎn)生

41、需求建議書（Requirement for Proposal，RFP） 2.1 項目啟動的動因-需求導(dǎo) 向 為什么公司要投資為什么公司要投資IT項項 目？目？ 投資投資IT項目的原因項目的原因從項目整體價值角度考慮的排序從項目整體價值角度考慮的排序 支持明確的商業(yè)目標(biāo)支持明確的商業(yè)目標(biāo)1 較好的內(nèi)部收益率2 支持潛在的商業(yè)目標(biāo)3 較好的凈現(xiàn)值4 合理的回收期5 作為抗衡競爭對手類似系統(tǒng)的手段6 支持管理決策7 滿足預(yù)算約束條件8 存在很大的獲益可能性9 較好的投資回收率10 資料來源： MIS季刊， 16卷第三期， “用決策標(biāo)準(zhǔn)選擇 IS/IT投資項目” 2.2 項目選擇 常見的四種項目選擇方

42、法介紹常見的四種項目選擇方法介紹 注重整個注重整個 組織的需要組織的需要 將將IT項目項目 進行分類進行分類 利用凈現(xiàn)值法利用凈現(xiàn)值法 等財務(wù)分析等財務(wù)分析 運用一個運用一個 加權(quán)評分模型加權(quán)評分模型 實際運用中需要綜合運用以上方法進行項目選擇。實際運用中需要綜合運用以上方法進行項目選擇。 ！ 項目選擇方法一 注重整個組織 的需要 基于組織的需要來選擇項目基于組織的需要來選擇項目 能較多地符合整個組織需要的項目成功的可能性比較大。能較多地符合整個組織需要的項目成功的可能性比較大。 判斷項目是否滿足組織需要的標(biāo)準(zhǔn)：判斷項目是否滿足組織需要的標(biāo)準(zhǔn)： 需求需求-是否需要做這個項目？是否需要做這個項目

43、？ 資金資金-是否愿意為該項目提供足夠的資金支持？是否愿意為該項目提供足夠的資金支持？ 意愿意愿-有沒有堅定的決心一定要做成這個項目？有沒有堅定的決心一定要做成這個項目？ 決定是否選擇該項目決定是否選擇該項目 項目選擇方法二 將IT項目進 行分類 以各種分類為基礎(chǔ)來選擇項目以各種分類為基礎(chǔ)來選擇項目 分類方法分類方法1： 評價項目是否可以應(yīng)對某個問題評價項目是否可以應(yīng)對某個問題, 或抓住某次機會，或抓住某次機會， 或迎合某個指示需要。或迎合某個指示需要。 分類方法分類方法2： 基于時間的考慮?；跁r間的考慮。 分類方法分類方法3： 基于項目整體的綜合排序的考慮?；陧椖空w的綜合排序的考慮。

44、決定選擇哪個項目決定選擇哪個項目 項目選擇方法三 評價項目的財務(wù) 價值(1) 利用凈現(xiàn)值（利用凈現(xiàn)值（NPV）分析法來選擇項目）分析法來選擇項目 把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值， 以計算一個項目預(yù)期的凈貨幣收益與損失。以計算一個項目預(yù)期的凈貨幣收益與損失。 當(dāng)財務(wù)價值是項目選擇的主要指標(biāo)時，只有那些凈現(xiàn)值當(dāng)財務(wù)價值是項目選擇的主要指標(biāo)時，只有那些凈現(xiàn)值 為正的項目才可予以考慮。為正的項目才可予以考慮。 凈現(xiàn)值（凈現(xiàn)值（NPV）分析法可以用來合理地比較跨越多年的項目現(xiàn)金流。）分析法可以用來合理地比較跨越多年的項目現(xiàn)金流。 NPV分析例分析例

45、 NPV的計算方法：的計算方法： 1）預(yù)計項目未來幾年每年的現(xiàn)金流入（收益） 與現(xiàn)金流出（成本）， 計算每年的現(xiàn)金流（收益-成本）。 2）選定折現(xiàn)率,計算各年的折算因子 ( 1/(1+折現(xiàn)率) ) 3）計算NPV (各年現(xiàn)金流X該年折算因子的和) m ！ 項目選擇方法三 評價項目的財務(wù) 價值(2) 利用投資收益率（利用投資收益率（ROI）分析法來選擇項目）分析法來選擇項目 ROI是將凈收入除以投資額的所得值，是將凈收入除以投資額的所得值， 在計算多年份項目的投資收益率時應(yīng)對收益和投資進行折現(xiàn)。在計算多年份項目的投資收益率時應(yīng)對收益和投資進行折現(xiàn)。 從從ROI指標(biāo)考慮的話，指標(biāo)考慮的話，ROI越

46、大的項目越好。越大的項目越好。 ROI的計算方法：的計算方法： ROI=（總的折算收益-總的折算成本）/ 折算成本 許多組織都有自己的要求收益率，既每項投資要求的必須要達到的許多組織都有自己的要求收益率，既每項投資要求的必須要達到的 收益率。收益率。 ROI分析例分析例！ 項目選擇方法三 評價項目的財務(wù) 價值(3) 利用投資回收期分析法來選擇項目利用投資回收期分析法來選擇項目 投資回收期是以凈現(xiàn)金流入補償凈投資所用的時間。也就是說，投資回收期是以凈現(xiàn)金流入補償凈投資所用的時間。也就是說， 投資回收期分析就是要確定得經(jīng)過多長時間累計收益就可以超過投資回收期分析就是要確定得經(jīng)過多長時間累計收益就可

47、以超過 累計成本及后續(xù)成本。累計成本及后續(xù)成本。 從投資回收期的指標(biāo)考慮的話，回收期越短的項目越好。從投資回收期的指標(biāo)考慮的話，回收期越短的項目越好。 投資回收期的計算方法：投資回收期的計算方法： （累計折算收益-累計折算成本 ） 0 所需要的時間 許多組織對于投資回收期的長度都會建議在某個長度以內(nèi)。許多組織對于投資回收期的長度都會建議在某個長度以內(nèi)。 甚至組織有可能會要求所有的甚至組織有可能會要求所有的IT項目的投資回收期為某一長度以內(nèi)項目的投資回收期為某一長度以內(nèi) 而不考慮凈現(xiàn)值和投資收益率。而不考慮凈現(xiàn)值和投資收益率。 計算例計算例！ 項目選擇方法四 建立加權(quán)平均 模型 建立加權(quán)平均模型

48、來選擇項目，建立加權(quán)平均模型來選擇項目， 這是一種基于多種標(biāo)準(zhǔn)進行項目選擇的系統(tǒng)方法。這是一種基于多種標(biāo)準(zhǔn)進行項目選擇的系統(tǒng)方法。 建立加權(quán)平均模型的步驟：建立加權(quán)平均模型的步驟： 1）識別對項目選擇過程很重要的那些標(biāo)準(zhǔn)）識別對項目選擇過程很重要的那些標(biāo)準(zhǔn) 2）對各個標(biāo)準(zhǔn)賦以權(quán)值）對各個標(biāo)準(zhǔn)賦以權(quán)值 3）給每個項目的每一個標(biāo)準(zhǔn)進行評分）給每個項目的每一個標(biāo)準(zhǔn)進行評分 4）計算每個項目的加權(quán)得分）計算每個項目的加權(quán)得分 加權(quán)得分越高的項目越好加權(quán)得分越高的項目越好 IT項目可能的標(biāo)準(zhǔn)：項目可能的標(biāo)準(zhǔn)： 符合主要的商業(yè)目標(biāo) 有極具實力的項目發(fā)起人 有較強的客戶支持 運用符合實際的技術(shù)水平 實現(xiàn)時間

49、不超過1年 有正的凈現(xiàn)值 能在較低風(fēng)險下實現(xiàn)目標(biāo) 建模例建模例 項目的可行性研究 可行性研究是對項目的經(jīng)濟、技術(shù)、 進度、運營和規(guī)章制度等方面的可行性進 行全面的調(diào)查和分析，以決定項目是否可 以實施。l市場研究和需求分析 l技術(shù)上是否可行 l經(jīng)濟上是否具有競爭力 l需要多少投資 l實施的風(fēng)險分析 l社會效應(yīng)分析 l需求的資源狀況分析 可行性研究報告 2.3 確定項目目標(biāo)-約束和假 設(shè) 約束約束 約束是指所有限制項目組活動或者規(guī)定了項目組活動的事物。 時間約束 成本約束 范圍約束 質(zhì)量、技術(shù)和管理約束 合同約束 假設(shè)假設(shè) 假設(shè)當(dāng)項目需要的時候一些關(guān)鍵的資源可以使用，并將這些假設(shè)記 錄到文檔中。

50、啟動階段盡可能地找出影啟動階段盡可能地找出影 響項目的各種約束條件，響項目的各種約束條件， 可使后續(xù)的項目規(guī)劃和實可使后續(xù)的項目規(guī)劃和實 施能夠順利進行。施能夠順利進行。 要盡可能地對已找到的假要盡可能地對已找到的假 設(shè)進行檢驗。設(shè)進行檢驗。 2.4 制定項目章程 項目章程的定義項目章程的定義: 項目章程是用來正式確認項目存在并指明項目目標(biāo)和管理人員項目章程是用來正式確認項目存在并指明項目目標(biāo)和管理人員 的一種文件。也稱為項目立項書或項目授權(quán)書。的一種文件。也稱為項目立項書或項目授權(quán)書。 IT項目章程的主要內(nèi)容：項目章程的主要內(nèi)容： l項目名稱和授權(quán)日期 l項目經(jīng)理姓名及聯(lián)絡(luò)信息 l項目簡要的

51、范圍說明書 l計劃的項目管理方法總結(jié) l角色與職責(zé)矩陣圖 l簽名部分（主要項目干系人的簽名） l評述部分（由項目干系人記錄的有關(guān)項目的重要評述） 項目章程的作用 1、承認、確認項目的存在 2、授權(quán)項目經(jīng)理可以使用資源 3、描述總體需求、項目內(nèi)容、目標(biāo)！ 2.4 制定項目章程 “信息技術(shù)更新項目信息技術(shù)更新項目”項目章程例項目章程例 項目名稱：項目名稱：信息技術(shù)更新項目 啟動時間：啟動時間：1999年3月4日 計劃完工時間：計劃完工時間：1999年12月4日 項目經(jīng)理：項目經(jīng)理：Kim ( 聯(lián)系方法： 691-2784 ) 項目目標(biāo)：項目目標(biāo)：以新的公司標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，在9個月內(nèi)為公司所有員工（約20

52、00人）更換軟硬件。新標(biāo)準(zhǔn)請查 閱附表。更新會涉及服務(wù)器、中型機以及網(wǎng)絡(luò)的軟硬件設(shè)施。預(yù)算軟硬件的購買成本為 100萬美元，勞務(wù)費為50萬美元。 方法：方法：更新信息技術(shù)現(xiàn)有設(shè)備的數(shù)據(jù)庫信息，確定更新需求。對項目成本進行詳細估算，并向公司信 息主管報告。發(fā)布軟硬件的詢價要求。盡量使用內(nèi)部職員進行項目的計劃、分析和實施。 角色與職責(zé)：角色與職責(zé)： 姓名姓名 角色角色 職責(zé)職責(zé) 姓名姓名 角色角色 職責(zé)職責(zé) 襖爾特 項目發(fā)起人 監(jiān)督項目 邁克 信息主管 監(jiān)督項目、調(diào)配人員 Kim 項目經(jīng)理 項目計劃與實施 杰夫 信息技術(shù)運營主任 給Kim提供指導(dǎo) 史蒂夫 采購部主任 幫助購買軟硬件 南希 人力資源

53、副總 調(diào)配人員、記錄備忘信息 簽名：簽名： 評述：評述：這個項目最晚必須在10個月之內(nèi)完工。-信息主觀：邁克/ 我們保證安排足夠人員，承諾 對項目的支持，為避免正常工作的中斷，需要一些加班時間。-Kim, 杰夫 ！ *范圍管理啟動階段工作小節(jié) 產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 項目選擇標(biāo)準(zhǔn)項目選擇標(biāo)準(zhǔn) 歷史信息歷史信息 項目章程項目章程 項目說明書項目說明書 選擇項目經(jīng)理選擇項目經(jīng)理 識別并記錄約束識別并記錄約束 識別并記錄假設(shè)識別并記錄假設(shè) 啟動啟動 （范圍管理）（范圍管理） 項目選擇 約束和假定 3 范圍計劃編制和范圍說明書 什么是項目范圍計劃什么是項目范圍計劃? 項目范圍計劃是指形成正

54、式文件，為將來的項目決策建 立基礎(chǔ)，包括怎樣判斷項目和項目階段已經(jīng)成功完成的基 本標(biāo)準(zhǔn)。 INPUT： 產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述 項目章程項目章程 約束約束 假設(shè)假設(shè) 等等 OUTPUT： 范圍說明書范圍說明書 輔助文件輔助文件 范圍管理計劃范圍管理計劃 范圍計劃過程范圍計劃過程 項目產(chǎn)品分析 收益/成本分析 備選方法識別 專家判斷 ！ 3.1 范圍說明書 什么是范圍說明書？什么是范圍說明書？ 是一份記錄在所有的項目干系人之間達成的對項目范圍的 共識的文件，是未來項目或項目階段驗收決策的基礎(chǔ)， 是識別和決定項目范圍變更的主要依據(jù)。 范圍說明書的主要內(nèi)容范圍說明書的主要內(nèi)容 q項目論證-項目的合理性說明

55、，為什么要啟動該項目 q項目產(chǎn)品說明-概括項目產(chǎn)品或服務(wù)的基本特點 q項目主要提交成果-提交產(chǎn)品清單 q項目成功因素-項目成功必須達到的量化標(biāo)準(zhǔn)，項目的目標(biāo) ！ 3.2 范圍管理計劃和輔助文件 輔助文件輔助文件 如何控制項目的范圍，如何控制項目范圍的變更 如何識別項目范圍的變更并將變更分類 對項目范圍的穩(wěn)定性進行評價（變化可能性、頻率、幅度等） 它是項目集成計劃的組成部分 已經(jīng)識別出的假設(shè)前提和限制條件 可能出現(xiàn)的范圍變動 l項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃 描述如何管理項目范圍極其變化。 3.3 提出項目備選方案的方法 一種預(yù)測技術(shù)，用于收集有關(guān)項目未來可能發(fā)生事件的信息，該技術(shù)通 過下列過

56、程收集專家意見： 請一組專家對一組問題提供答案 這些專家單獨工作，相互之間不會面 綜合所有專家的答案，然后將結(jié)果提供給每個專家 專家利用所獲得的新的信息，進入第二輪回答 持續(xù)進行這一過程，直到達成一致意見為止。 一種產(chǎn)生思想和備選方案的溝通方式之一 會議主持協(xié)調(diào)人 參加者必須清楚了解某一問題或主題 大家可以不受任何限制地發(fā)揮想象力 在集中之前，不作出任何結(jié)論 記錄員記錄所有的想法 l頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 （Brain Storming） l德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù) (Delphi Technique) 4 范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu) 范圍定義過程的產(chǎn)出就是項目的范圍定義過程的產(chǎn)出就是項目的工作分解結(jié)構(gòu)

57、工作分解結(jié)構(gòu) 范圍定義范圍定義，是指將項目范圍說明書中描述的項目，是指將項目范圍說明書中描述的項目 主要提主要提 交成果，按照一定的結(jié)構(gòu)層次，進一步分解為更交成果，按照一定的結(jié)構(gòu)層次，進一步分解為更 小、更加便于控制和管理的許多組成部分。小、更加便于控制和管理的許多組成部分。 范圍定義的目的范圍定義的目的 提高項目成本、工期和資源估算的準(zhǔn)確性提高項目成本、工期和資源估算的準(zhǔn)確性 為項目實施的績效度量和控制確定基準(zhǔn)為項目實施的績效度量和控制確定基準(zhǔn) 便于明確分配任務(wù)和責(zé)任便于明確分配任務(wù)和責(zé)任！ 4.1 準(zhǔn)確界定項目的目標(biāo)和范 圍 項目目標(biāo)是完成項目所必須達到的可計量指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)（如項目目標(biāo)是完成

58、項目所必須達到的可計量指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)（如 參照的各種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)參照的各種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）；）； 盡量采用指標(biāo)化和量化的項目目標(biāo)；盡量采用指標(biāo)化和量化的項目目標(biāo)； 不可量化的目標(biāo)一般都存在范圍風(fēng)險。不可量化的目標(biāo)一般都存在范圍風(fēng)險。 不合適的項目目標(biāo)的例子：不合適的項目目標(biāo)的例子： 建造一座舒適的建造一座舒適的2 2層樓的辦公樓；層樓的辦公樓； 正確的項目目標(biāo)描述可以是：正確的項目目標(biāo)描述可以是： 用用200200萬元，根據(jù)第萬元，根據(jù)第2 2號設(shè)計方案和建設(shè)部號設(shè)計方案和建設(shè)部* * * *標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)，在6 6個月之個月之 內(nèi)建成一座辦公樓，包括土建、安裝和室內(nèi)裝修工程，不包括內(nèi)建成一座辦公樓，包括土建

59、、安裝和室內(nèi)裝修工程，不包括 室外裝修。室外裝修。 4.2 范圍定義出問題的幾種情 況 標(biāo)準(zhǔn)選擇問題 詞匯的二意性或模糊性 缺乏合格技術(shù)翻譯造成誤解 武斷地下結(jié)論 肯定是 斷章取義，忽視限制條件 當(dāng)時 本身很難進行范圍界定 重視重點，輕視次重點 缺乏應(yīng)有的知識 管理與自動化 故意造成范圍模糊 4.3 工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)( Work Breakdown Structure ) 是歸納和 定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是計劃 和管理 項目的進度，成本和變更的基礎(chǔ)，是項目管理的 特有技 術(shù)之一。 項目工作分解結(jié)構(gòu)的合適與否，決定著項目最終能否項目工作分解結(jié)構(gòu)的合適與否，決定著項目最終能否 取得成功，項目組織的核心技術(shù)和管理人員參與制定。取得成功，項目組織的核心技術(shù)和管理人員參與制定。 如果分解不當(dāng)，以后就難免發(fā)生變更，打亂項 目的節(jié)奏，造成返工，延誤工期，挫傷士氣， 降低生產(chǎn)率，增加費用。 ！ 4.3.1 WBS的例子 一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的工作分解結(jié)構(gòu)的例子一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的工作分解結(jié)構(gòu)的例子 按照項目產(chǎn)品設(shè)計的WBS 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng) 站點設(shè)計主頁設(shè)計市場部網(wǎng)頁設(shè)計銷售部網(wǎng)頁設(shè)計 站點導(dǎo)航 圖形設(shè)計 程序設(shè)計 文本內(nèi)容 圖像 超級鏈接 文本內(nèi)容 圖像 超級鏈接 文本內(nèi)容 圖像 超級鏈接 4.3.1 WBS的例子 一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的工作分解結(jié)構(gòu)的例子一個企業(yè)內(nèi)部