薪酬管理方案設計(學生版)

1、薪酬管理方案制定(同學版)一、 公司案例背景分析 (一)、公司案例 1、所處行業(yè)：汽車零部件制造業(yè)。 2、公司規(guī)模：中小型企業(yè)，公司員工300人。 3、公司產品：以轎車零部件為主。 4、發(fā)展階段：處于成長階段。 5、經營狀況：產品質量、服務質量一直受到顧客好評，但是核心員工流失率過高。 6、組織結構：公司主要部門有：生產部、銷售部、財務部、人資部、技術部。 7、薪酬現(xiàn)狀：采納一種平均式的薪酬制度。 8、所必需解決的問題：員工流失率越來越高，影響企業(yè)發(fā)展，必需要確定新的薪酬制度，吸引、 留住人才。 二、背景分析 在產品質量、服務質量受到顧客一致好評的狀況下，公司的核心員工流失率仍然較高，主要原因

2、是由于它一直采納的平均式薪酬制度。缺乏激勵性，難以體現(xiàn)不同崗位間的價值差異，降低了員工的工作積極性；缺乏吸引力，難以留住高層次人才，同時也難以吸引新員工的加入。導致企業(yè)的生產經營發(fā)展狀況受到了嚴重影響。 為了激發(fā)員工、留住人才、吸引人才，加強企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)的發(fā)展能更上一個臺階，我們決定采納混合型的薪酬策略。如高層和中層采納領先型，而基層則采納持平或滯后型的薪酬策略。 因此我們將為企業(yè)制定一套新的基于崗位價值的職位薪酬體系。 九、薪酬策略確定 一、總薪酬組成 二、基本薪酬體系：職位薪酬體系 選擇理由： 平均式薪酬制度的缺陷：缺乏激勵性和吸引力，不能體現(xiàn)崗位之間的價值差異， 無法留住和核心

3、員工，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。 職位薪酬體系的優(yōu)點：各個職位的內容已經明確化、規(guī)范化、標準化； 每個職位的內容基本穩(wěn)定。 依據(jù)這幾點對職位價值進行評估、排序，將崗位價值與薪酬要素對接，形成每個 崗位的薪酬水平，體現(xiàn)了崗位之間的價值差異，使得薪酬具有激勵性、吸引性。 三、薪酬水平決策：混合型決策 影響因素： 戰(zhàn)略目標：生產研發(fā)型企業(yè)，實施革新目標。 發(fā)展階段：員工300人，中小型企業(yè)，由國企轉型，處于成長階段，核心員工流 失率較高，必需要提升薪酬水平創(chuàng)造更大的經營效果。 競爭對手：企業(yè)處于類似完全競爭環(huán)境中，所支付的薪酬水平與市場水平甚為接 近。 市場人才供必需：缺乏核心技術人員。 十、職位評價

4、解釋：A公司是一家以生產轎車零部件為主的企業(yè)，公司在職職工300人，其中從事生產的職工有178人，科研的有60人，高中層管理人6人，其他的管理類人員56人。依據(jù)該企業(yè)的所處的行業(yè)，企業(yè)員工的構成、企業(yè)員工的工作性質，我們從以下五個方面來做職位評價，即從崗位責任要素、崗位技能要素、崗位知識要素、崗位性質、工作環(huán)境要素來評價。 崗位責任要素：對崗位承當?shù)呢熑?、工作的重要性進行綜合評估 決策層次：指在正常的工作中必需要參加決策，其責任大小依據(jù)所參加決策的層次凹凸作為推斷基準。 風險控制：指在不確定的條件下，為確保貿易、投資、產品開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所應擔負的責任，該責任的大小以

5、失敗后損失影響的大小作為判 斷標準。 指導監(jiān)督：指在正常權力范圍內所擁有的正式領導、管理使命，其責任的大小依據(jù)所領導、管理全部人員的數(shù)量而定。 崗位技能要素：崗位任職者必需具備的技能。 工作經驗：指員工在上崗前為達到本項工作的基本要求所花費的實際工作時間。 專業(yè)技術知識：指為順利履行工作使命所應具備的技術知識素養(yǎng)和能力要求 崗位知識要素：勝任該崗位所必需要的學歷和知識 學歷：指順利履行工作使命所要求的最適宜的學歷要求，其推斷基準按正規(guī)教育水平推斷。知識多樣性：指在順利履行工作職能時，必需要使用多種學科、專業(yè)領域的知識，推斷基準在于廣博而不在于精深。 崗位性質要素：是指對崗位工作性質進行綜合評估。 工作復雜性：反映該職位的工作的性質的單一性和多樣性狀況。 工作緊張程度：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉移程度和對工作所必需細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。 工作環(huán)境要素：是指對崗位工作環(huán)境對任職者造成的影響進行綜合評估