系統(tǒng)集成項目管理工程師考試要點總結(jié)

1、系統(tǒng)集成項目管理工程師下午試題考點1 項目整體管理1.1 項目整體管理方面可能存在的問題1、因工作安排太忙，無瑕顧及本項目，沒有對項目進行應(yīng)有的管理2、沒有制定項目的整體管理計劃，從而導(dǎo)致項目各項工作一盤散沙。3、沒有對項目的整體、對各組的工作進行組織協(xié)調(diào)，也缺乏對項目的整體監(jiān)控。4、缺乏整體變更管理。5、出現(xiàn)的大量返工表明，對項目的質(zhì)量缺乏有效的管理，沒有對項目進行及時的監(jiān)控，進度監(jiān)控的周期過長等。6、沒有項目管理經(jīng)驗（技術(shù)人員沒有經(jīng)驗）。7、需求分析不準(zhǔn)確，工作量估計不準(zhǔn)確。制定的項目計劃不準(zhǔn)確。典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型1 瀑布模型 2、 V 模型 3 、原型化模型 4 、螺旋模型

2、 5 、迭代模型1.2 項目整體管理計劃中應(yīng)包含的內(nèi)容。1. 項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2. 項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3. 項目的總體技術(shù)解決方案；4. 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5. 選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段；6. 項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)；7. 進度計劃；8. 項目預(yù)算；9. 變更流程和變更控制委員會；10. 溝通管理計劃；11. 對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預(yù)算之外， 項目管理計劃可以是概要的或詳

3、細的， 并且還可以 包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于：1 范圍管理計劃； 2 時間管理計劃； 3 成本管理計劃 4 質(zhì)量管理計劃；5 人力資源管理計劃； 6 溝通管理計劃 7 風(fēng)險管理計劃； 8 采購管理計劃。1.3 項目整體管理應(yīng)該采取的措施1 按照項目輕重緩急安排工作或者增加人手。2. 加強對項目的評審及監(jiān)控，對項目提供質(zhì)量保證，以及提供項目必需的資源。3在明確項目范圍、明確各組的分工后，進一步組織項目級的管理團隊與項目團隊。結(jié) 合項目的范圍、 現(xiàn)狀及存在的問題， 制定統(tǒng)一的項目整體管理計劃、變更管理計劃、各 項糾正措施。4對項目進行必要的變更管理，而不是一味的拒絕變更。5加強

4、項目各小組間的銜接、縮短監(jiān)控周期、密切整體監(jiān)控與組織協(xié)調(diào)。6項目的質(zhì)量績效和進度的執(zhí)行績效應(yīng)該是老陸重點關(guān)注內(nèi)容之一，老陸應(yīng)查清返工和進度延誤的原因，并制定有效的措施予以糾正。2項目進度管理項目進度管理涉及的 6個主要過程：1活動定義。2、活動排序。3、活動資源估算。4、活 動歷時估算。5、活動進度表。6、進度控制。2.1關(guān)鍵路徑（活動排序）活動排序的主要方法和技術(shù)：1、前導(dǎo)圖法 PDM （AON單代號網(wǎng)絡(luò)圖）A卜- B| |2、箭線圖法ADM A1 2總工期工作總時差 延的時間長度=不耽誤項目計劃完成日期的條件下，一項活動從最早開始時間算起可以拖=LS-ES = LF-EF自由時差=下一個工

5、作的ES-本工作的EF活動歷時估算方法1、專家判斷。2、類比估算。3、參數(shù)估算。4、三點估算T=（To + 4*Tm + Tp ）/6。5、后背分析（應(yīng)急時間，時間儲備，緩沖時間）。2.2項目進度滯后的原因1、工作量和工作歷時估計不準(zhǔn)確。2、簡單的增加人力資源不一定能縮短工期，可能反而會影響項目進度。3、增派的人員沒有經(jīng)驗。4、項目組溝通存在問題，每周例會不能及時 暴露問題。監(jiān)控周期過長。5、需求沒有確認即開始方案設(shè)計，客戶需求變化時將導(dǎo)致返工。6、連續(xù)加班使開發(fā)人員心理壓力過大，工作效率低，影響開發(fā)進度。7、制定進度計劃時未考慮節(jié)假日。&技術(shù)方案和計劃沒有經(jīng)過評審。9、項目風(fēng)險控制考慮不周。

6、2.3縮短工期可采取的措施1、趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷時。2、采取并行施工方法以縮短工期（快速跟進）3、追加資源。4、改進方法和技術(shù)。5、縮短活動范圍（與客戶溝通，在不影響主要功能的 前提下，適當(dāng)縮減項目范圍，或者分期實現(xiàn)）。6、使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富的人員。2.4項目進度控制可以采取的方法和技術(shù)1、進度報告。 2、進度變更控制。 3、績效衡量。 4、項目管理軟件。 5、偏差分析。 6、 進度比較橫道圖。 7、資源平衡。 8、假設(shè)條件情景分析。 9、進度壓縮。 10 、制定進度的工 具。3 項目成本管理制定成本管理計劃成本估算成本預(yù)算成本控制3.1 項目成本失控的原因。1、對工程項目

7、認識不足。 （對成本控制認識不足，對項目難度估計不足。工程規(guī)模大， 實施技術(shù)難度太高。 ）2、組織制度不健全。3、方法問題（缺乏科學(xué)嚴(yán)格的成本控制方法和制度）。4、技術(shù)的制約。3.2 項目成本估算的工具和技術(shù)。類比估算、確定資源費率、自下而上估算、參數(shù)估算、項目管理軟件、供貨商投標(biāo)分析、準(zhǔn) 備金分析、質(zhì)量成本3.3 成本控制方法 - 績效衡量分析 掙值技術(shù) 根據(jù)成本執(zhí)行績效報告進行計算。 成本偏差 CV=EV-AC （CV0 成本超支） 進度偏差 SV=EV-PV （ SV0 進度滯后） 成本執(zhí)行指數(shù) CPI=EV/AC （ CPI1 成本超支） 進度執(zhí)行指數(shù) SPI=EV/PV （ SPI1

8、 進度滯后）進行績效測量分析、 采用預(yù)測技術(shù)、 等一般的成本控制方法、技術(shù)偏差管理、 制定建議的糾正行動” 在成本超支時， 可以采取 “進行成本變更控制、 進行項目績效審核、采用計算機工具、進行偏差管理”與工具。 對本題而言， 應(yīng)著重進行 “績效測量分析、 在進度落后時， 可以采取 “定期編制進展報告、 遵循事先制定的進度變更控制系統(tǒng)、 進行績效測量、使用項目管理軟件、進行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進行情景分析、 使用進度壓縮技術(shù)、 進行資源平衡 ”等一般的進度控制方法、 技術(shù)與工具。對本題 而言， 應(yīng)著重進行偏差分析和使用進度壓縮技術(shù)， 例如使用趕工、 縮小范圍和快速跟進 等技術(shù)以把落后的進

9、度追回來。4 項目質(zhì)量管理4.1 項目在質(zhì)量管理方面可能存在的問題1. 質(zhì)量保證一般由質(zhì)量管理人員負責(zé)。任命其它人員是不恰當(dāng)?shù)?。質(zhì)量責(zé)任沒有落 實到具體的人員，或者沒有質(zhì)量管理經(jīng)驗。2. 質(zhì)量檢查的周期太長，違背“預(yù)防勝于事后檢查”質(zhì)量管理原則。3. 沒有制定質(zhì)量保證計劃，或質(zhì)量保證計劃不完整。4. 沒有遵循項目管理的標(biāo)準(zhǔn)和流程。5. 沒有對新人進行相關(guān)的技術(shù)規(guī)范培訓(xùn)。6、沒有按照要求生成項目中間交付物，文檔不齊，文檔管理不完善。7、項目中間的控制環(huán)節(jié)缺失，沒有進行必要的測試或者評審。8、設(shè)計環(huán)節(jié)不完善，缺少相關(guān)的文件（如施工圖，連線圖）。或者文件不完善沒有 歸檔。9、對售后的需求考慮不周。4

10、.2 項目質(zhì)量控制采用的工具和技術(shù)包括 項目控制方法： 1-4 測試，檢查，統(tǒng)計抽樣， 6 西格瑪 老七種方法：因果圖（魚骨圖或石川圖） 流程圖 直方圖 檢查表 散點圖 排列圖 （帕累托圖按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖） 控制圖 新七種方法：相互關(guān)系圖 親和圖 樹狀圖 矩陣圖 優(yōu)先矩陣圖 過程決策方法圖 PDCA 活動網(wǎng)絡(luò)圖4.3 制定項目質(zhì)量計劃可采取的方法和技術(shù)1、效益 /成本分析。 2、基準(zhǔn)比較。 3、流程圖。 4、實驗設(shè)計。 5、質(zhì)量成本分析。 6、 質(zhì)量功能展開。 7、過程決策程序圖法。4.4 質(zhì)量保證人員在整個項目中應(yīng)該完成如下工作。（ 項目質(zhì)量保證管理）1. 依據(jù)項目的實際情況

11、和項目的質(zhì)量計劃，選擇和確定質(zhì)量保證（QA ）活動，這些QA 活動是 QA 計劃的依據(jù)；2. 制定和維護 QA 計劃，這個計劃明確了 QA 活動與整個項目開發(fā)生命周期中各個階 段的關(guān)系；3. 執(zhí)行 QA 計劃、對相關(guān)人員進行培訓(xùn)、 選擇與整個項目環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；4. 評審項目產(chǎn)品、工具與設(shè)施；5. QA 活動審查項目開發(fā)過程；6. 參與技術(shù)和管理評審；7. 制訂 QA 報告；8. 做 QA 度量；9. 在項目各階段中組織進行質(zhì)量檢查或抽查，階段末進行質(zhì)量審計；10. 不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的不足，改進項目的質(zhì)量保證過程。4.5 針對項目質(zhì)量管理問題，應(yīng)該采取的措施1、制定公司

12、質(zhì)量管理方針 2 、選擇質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者制定質(zhì)量要求。3、制定質(zhì)量控制流程。4、提出質(zhì)量保證所采取的方法技術(shù)。5、提供相應(yīng)資源。4.6 項目質(zhì)量控制過程的基本步驟1、選擇控制對象 2 、為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) 3 、制定實施計劃，確定質(zhì)量保證措 施。 4、按計劃執(zhí)行。 5、對項目實施情況進行跟蹤、檢查、并將實際結(jié)果與計劃標(biāo)準(zhǔn)相 比較。 6、發(fā)現(xiàn)并分析偏差。 7、根據(jù)偏差采取相應(yīng)的對策。5 綜合案例題（項目合同管理 +項目范圍管理 +項目進度管理 +項目溝通管理）5.1 項目未能結(jié)項的原因1、合同中未對工期、質(zhì)量和項目目標(biāo)等關(guān)鍵問題進行約束。2、對項目的風(fēng)險認識不足。3、未能進行有效的需求分析和調(diào)

13、研，或者分析不充分。4、未能進行有效的項目變更控制。5、項目執(zhí)行過程中未能進行有效的溝通。5.2 為了使項目通過驗收，應(yīng)該采取的措施1、與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認或補充合同內(nèi)容，例如明確項目要完成的工作、項目 驗收標(biāo)準(zhǔn)，明確需求并獲得各方認可；2、與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；3、科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變 更的全程跟蹤管理；4、加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；5、在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；6、按系統(tǒng)測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。5.3 為