干法熄焦工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式（完整版）

1、泓域咨詢/干法熄焦工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式干法熄焦工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 項目背景分析焦粉，是在破碎焦炭過程中產(chǎn)生的粒徑小于5mm的焦炭，屬于焦炭的篩下物，有著固定碳含量高、灰分和揮發(fā)分含量低、強度高、來源途徑多等特點，主要用于制備碳吸附材料、清潔燃料、碳功能材料和電極材料等，被廣泛應(yīng)用于冶金、玻璃、陶瓷等領(lǐng)域。近年來，隨著下游應(yīng)用需求不斷增長，我國焦粉產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭持續(xù)向好。作為焦化企業(yè)副產(chǎn)品之一，焦粉主要來源于焦化廠的篩分工段、環(huán)境除塵站以及干法熄焦工藝除塵站，因此其市場供應(yīng)與我國焦炭產(chǎn)量有著巨大聯(lián)系。近年來，我國焦炭產(chǎn)量正處于逐年回升態(tài)勢，根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示

2、，從2017年的43142.6萬噸發(fā)展到2019年，我國焦炭產(chǎn)量達到了47126.2萬噸，較2018年增長了近5.1個百分點。而焦粉作為焦炭的篩下物，其市場供應(yīng)量也隨著焦炭產(chǎn)量的增加而逐漸擴大。在產(chǎn)量方面，焦粉占據(jù)著焦炭接近4%的比重。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年我國焦炭產(chǎn)量增長至47126.2萬噸，以此可以估算出，在2019年，我國焦粉產(chǎn)量約為1885.1萬噸左右，與2018年相比增長了近5個百分點。預(yù)計在未來幾年，隨著國內(nèi)焦炭產(chǎn)量的逐年回升，我國焦粉市場供應(yīng)也將持續(xù)增長。焦粉在各個領(lǐng)域的大量應(yīng)用，不僅可以減少廢棄資源的浪費，還可以提高碳資源的利用率。從下游市場來看，焦粉主要用于

3、制備碳吸附材料、清潔燃料、碳功能材料和電極材料等產(chǎn)品。就以多孔碳吸附材料為例，近年來，隨著我國環(huán)保政策的日趨嚴格，廢水處理行業(yè)發(fā)展受到了國家和民眾的高度重視，在這一背景下，一種由焦粉制成的多孔碳吸附材料憑借其良好的吸附性能在國內(nèi)市場上得到了廣泛應(yīng)用，不僅實現(xiàn)了對廢棄焦粉的再利用，還在一定程度上降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了經(jīng)濟效益。焦粉的應(yīng)用，不僅可以減少廢棄資源的浪費，還可以提高碳資源的利用率，有著較高的經(jīng)濟價值。而作為焦炭的篩下物，焦粉市場供應(yīng)與焦炭產(chǎn)量有著巨大聯(lián)系。在近幾年，我國焦炭產(chǎn)量正處于逐年回升態(tài)勢，因此國內(nèi)焦粉市場供應(yīng)量也隨著焦炭產(chǎn)量的增加而逐漸擴大，產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭持續(xù)向好。二、 工

4、程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。三、 項目名稱及項目單位項目名稱：干法熄焦工程項

5、目項目單位：xx集團有限公司四、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約40.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。五、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積26667.00（折合約40.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積50392.08。其中：主體工程28272.35，倉儲工程11649.53，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4815.72，公共工程5654.48。六、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建

6、工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。七、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資18023.27萬元，其中：建設(shè)投資14367.34萬元，占項目總投資的79.72%；建設(shè)期利息179.57萬元，占項目總投資的1.00%；流動資金3476.36萬元，占項目總投資的19.29%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資14367.34萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用12529.18萬元，工程建設(shè)其他費用1489.96萬元，預(yù)備費348.20萬元。八、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務(wù)效益分析根

7、據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入39300.00萬元，綜合總成本費用33412.39萬元，納稅總額3015.21萬元，凈利潤4288.28萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率16.45%，財務(wù)凈現(xiàn)值4460.38萬元，全部投資回收期6.18年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積26667.00約40.00畝1.1總建筑面積50392.08容積率1.891.2基底面積16533.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝343.152總投資萬元18023.272.1建設(shè)投資萬元14367.342.1.1工程費用萬元12529.182.1.2工程建設(shè)其他費

8、用萬元1489.962.1.3預(yù)備費萬元348.202.2建設(shè)期利息萬元179.572.3流動資金萬元3476.363資金籌措萬元18023.273.1自籌資金萬元10693.803.2銀行貸款萬元7329.474營業(yè)收入萬元39300.00正常運營年份5總成本費用萬元33412.396利潤總額萬元5717.707凈利潤萬元4288.288所得稅萬元1429.429增值稅萬元1415.8810稅金及附加萬元169.9111納稅總額萬元3015.2112工業(yè)增加值萬元10402.7713盈虧平衡點萬元18677.55產(chǎn)值14回收期年6.18含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.45%所得稅后1

9、6財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4460.38所得稅后九、 項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化(一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項目

10、的順利進行，對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設(shè)計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能與項目工作目標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務(wù)，在這種情況下必須進行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；（3)實踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2

11、)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調(diào)整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。十、 項目式(一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。(二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負責(zé)，項

12、目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責(zé)人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內(nèi)部容易溝通。(三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可